财务共享职能定位有哪几种6篇

财务共享职能定位有哪几种6篇财务共享职能定位有哪几种　082中外企业文化管理纵横企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨Management【文章摘要】　财务管理模式应与企业战略、公司治理结下面是小编为大家整理的财务共享职能定位有哪几种6篇,供大家参考。

篇一：财务共享职能定位有哪几种

2 中外企业文化管理纵横企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨Management【文章摘要】

　 财务管理模式应与企业战略、 公司治理结构和资源配置水平相适应。本文介绍 W 集团企业财务集约化现状， 通过对财务管控模式进行分析，探索有效进行财务管理， 提升财务管控水平的方法。【关键词】集团企业 ； 财务共享服务 ； 财务管理企业集团是现代化企业为顺应现代化经济发展的需要， 在市场环境下形成的联合体， 企业集团中有众多的子公司和分公司。

　企业集团一般都是分布在规模经济、 资金密集型、 高新技术等行业。

　纵观世界 500 强中， 企业集团集中在石油、 电器、汽车、 化工、 食品烟草、 办公设备等领域。面对行业改革和转瞬即逝的机遇， 企业集团需要建立及时、 准确、 完整的以企业资源管理为核心的信息系统才能有效地掌握集团的信息。

　现以 W 企业集团为例， 介绍该集团公司的财务管理模式。1 W 企业集团的财务管理概述W 企业集团是国内大型的能源企业。该集团自 2009 年开始部署 ERP 成套软件和财务管控系统。

　自上线初期， 推行会计政策统一， 即统一会计政策、 会计科目、 信息标准、 成本标准、 业务流程、 组织体系。集中了财务资源即会计集中核算、 资金集中管理、 资本集中运作、 预算集约调控、 风险在线监控。

　财务管理整体规划， 分布实施。

　目前， 该企业集团已运行 ERP 成套软件和财务管控系统四年多， 有效提升了企业财务管理水平和信息化水平。W 企业集团在各地市、 县均有分公司设立财务部门， 单独进行财务业务报销和资金支付。

　同时， 也有一些子公司为企业集团提供服务。2 目前财务管理模式下存在的问题2.1 在线监控有待加强随着集团依法治企、 风险内控管理的不断深入， 对企业集团在线监控要求不断加强， 必须提升在线监控的实用性。

　为了有效防控经营中的财务风险， 企业必须从长期和短期两个方面制定防控体系。

　集团总部可以通过信息平台对所属企业的财务数据进行分析、 查证和分析工作。

　但是目前的在线监控系统， 对风险的识别相对较弱， 主要原因在于稽核规则事项不够实用和有效。

　财务集约化后， 财务相关的数据成几何倍数增加， 同时， 财务机构和人员大幅减少， 因此， 提升在线稽核水平尤为重要。2.2 业务流程冗长导致管理效率低下按照目前的管理方式， 集团内成员企业在采购、 合同、 付款等环节进行层层审批， 流程过于复杂， 有的流程经过 6-7 个部门进行流转， 有的审批在同一部门 4-5人审批， 过于冗长的业务流程不仅不能加强内部控制， 反而使得很多审批流于形式， 审批人希望下一步审批人把关， 当前的审批人认为上一步审批人已经认真审核。

　最长的单份合同审批流转时间达到几个月。2.3 各业务部门协同效应比较弱最近几年建立了企业级的信息化系统， 方便各业务部门共享信息。

　在企业信息化平台中， 系统集成度比较高， 财务管理与电力企业的重要工作环节工作流程密切融合。

　但是， 每到月末， 各业务部门还需要和财务核对数据， 比如人力资源部、客户服务中心、 发展策划部、 运营监控中心等。

　信息共享程度有待提升， 方便各业务部门在权限内查询相关数据信息， 有效加强各部门及时了解信息， 推进前端业务部门对所属单位的管理。2.4 财务定位模糊， 财务管理理念有待加强基础能源行业是关系国计民生的基础行业， 安全生产是企业经营的生命线。工业企业普遍存在 “重安全生产， 轻经营管理” 的现象。

　财务在企业的各项经营活动中发挥着保障、 支持、 控制、 反映和监督等作用。

　由于集团企业推行财务管控的要求， 财务报销业务大幅增加， 但是受到定员影响， 企业的财务部主要精力放在会计核算上， 对财务的管理职能体现较少。

　虽然信息化系统高度集成， 但是随着业务量的大幅增加， 财务人员疲于应对， 财务管理职能履行有待加强。3 W 企业集团适应战略管理和经营理念的财务管理方式选择3.1 财务管理理论支撑财务管理分三个层次， 第一个层次是财务运营管理， 包括销售收款、 采购付款、费用管理、 税务管理、 资金管理、 关联交易 ； 第二个层次是企业绩效管理， 包括预算管理、 投资管理、 成本控制、 财务分析、绩效考核 ； 第三层次是决策支持， 包括财务战略、 财务管控模式、 财务政策制定、 财务信息化、 财务合规性。

　三个层次财务管理职能不断加强， 附加值由低到高。现代企业财务管理三层次目前， 财务资产部在财务运营管理中花费大量时间， 业务类型相似， 工作量非常大。

　由于人员和精力有限， 企业绩效管理方面部分关注， 财务战略管理就更少涉及。为了解决以上出现的问题，W 集团公司需要重新调整财务管理方式和定位财务部门职能。

　财务管理方式由财务集约化转变为财务共享服务， 缩短会计核算链条， 拓宽财务管理领域， 相对分离财务核算职能和财务管理职能， 提升财务核算质量和水平， 强化财务管理的广度和深度，搭建共享服务平台。3.2 财务共享服务的实施基础W 集团选择财务共享服务模式， 在实施上有一定的基础优势。

　主要表现在 ：集团引导。W 集团的母公司建议各下属成员推行财务共享服务模式。系统保证。

　企业级的 ERP 系统运营近五年， 集团内部的核算规则和参数设都已经统一， 企业员工能熟练使用信息系统，为建立财务共享服务奠定了有利条件。人员保障。

　近几年进行财务集约化，财务管理人员集中办公， 统一培训， 熟练使用 ERP 系统。组织调整。W 集团近两年， 进行了组织机构调整， 管理层级大幅减少， 机构更加规范。

　人力资源、 财务、 物资管理都已经集约管理， 专业化分工。3.3 财务共享服务运用财务共享服务是依托信息技术以财——从财务集约化到财务共享服务高

　飞

　国网湖北省电力公司武汉供电公司

　湖北武汉

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　083中外企业文化管理纵横Management【文章摘要】

　 反腐倡廉关乎党和国家生死存亡和事业兴衰， 关乎人心向背， 关乎实现中华民族伟大复兴中国梦的实现。新时期我们必须清醒地看到反腐倡廉建设面临的新情况、 新问题， 要从把住用人关， 严格干部选拔任用、 加强制度反腐，“把权力关进笼子里” 、以猛药、 重典反腐倡廉，蝇’ 一起打” 、 筑牢防线 : 加强党性修养， 强化廉洁自律意识等方面提高反腐倡廉建设的科学化水平。“ ‘老虎’ 、‘苍【关键词】新时期 ； 反腐倡廉 ； 特点 ； 对策1 反腐倡廉关乎党和国家生死存亡和事业兴衰消极腐败作为党在长期执政过程中所面临的 “四种危险” 之一， 更加尖锐地摆在全党全国人民面前。

　反对腐败， 防止党在长期执政条件下腐化变质， 是我们党必须抓好的重大政治任务。

　能否坚决惩治腐败、 有效预防腐败， 消除阻碍我国经济发展和社会进步的这一毒瘤。

　直接关乎党和国家生死存亡和事业兴衰， 关乎人心向背， 关乎实现中华民族伟大复兴中国梦的实现。从中国共产党诞生初期， 中央就十分重视党的思想作风建设和纪律建设。

　进入新时期， 中央更是多次告诫全党要应对“消极腐败” 。

　十六大通过的 《中国共产党党章》 在总纲中明确指出 ：

　“坚决同消极腐败现象作斗争。

　” 党的十七大明确提出“中国共产党的性质和宗旨， 决定了党同各种消极腐败现象是水火不相容的” 。

　党的十七大第一次把反腐倡廉建设同思想建设、 组织建设、 作风建设、 制度建设一起确定为党的基本任务。十八大报告进一步指出， 反腐倡廉必须常抓不懈， 拒腐防变必须警钟长鸣 ； 要坚持中国特色反腐倡廉道路， 坚持标本兼治、 综合治理、 惩防并举、 注重预防方针，全面推进惩治和预防腐败体系建设， 做到干部清正、 政府清廉、 政治清明。

　十八大还把保持党的纯洁性与党的执政能力建设、先进性建设并列为党的建设的主线， 并对新形势下反腐倡廉建设作出了系统部署，强调了加强反腐败国际合作。十八大以来， 习近平总书记高度重视反腐倡廉建设， 提出了一系列新思想、新观点、 新要求和新举措。2013 年初， 在第十八届中纪委第二次全体会议上， 他强调，“腐败是社会毒瘤。

　如果任凭腐败问题越演越烈， 最终必然亡党亡国” ， 必须 “把党风廉政建设和反腐败斗争提到关系党和国家生死存亡的高度来认识” 。十八届三中全会公报要求加强反腐败体制机制创新和制度保障， 健全改进作风常态化制度， 再一次吹响了反腐 “集结号” ， 彰显了新一届党中央领导集体反腐败的坚强决心和坚定力量。

　反腐倡廉成为时代最强音， 正如公报所述 ：

　“坚持用制度管权管事管人， 让人民监督权力， 让权力在阳光下运行， 是把权力关进制度笼子的根本之策。

　必须构建决策科学、 执行坚决、 监督有力的权力运行体系， 健全惩治和预防腐败体系， 建设廉洁政治， 努力实现干部清正、 政府清廉、 政治清明。

　” 十八届三中全会无疑揭开了反腐倡廉的历史新篇章。2 新时期腐败现象新特点随着社会的不断进步和快速发展， 人民的生活水平不断提高， 尤其是随着改革开放和经济全球化的进程不断加快， 近年来， 腐败现象逐渐呈现复杂化、 隐蔽化、 智能化等特点， 反腐倡廉工作遇到不少新情况、 新问题， 这增大了反腐败斗争的难度和艰巨性。2.1 复杂化。

　现阶段反腐败斗争范围有所扩大。

　当前我国五级政府有 800 万公务人员， 并都掌握着一定的公共资源， 在如此庞大的行政管理体系中， 不仅要严惩身居高位的领导干部滥用职权的腐败犯罪行为， 也要预防和惩治一般工作人员利用职务之便搞不正之风的违纪行为， 既要预防和严惩个体性腐败， 更要预防和严惩组织性腐败。新时期加强反腐倡廉建设的对策探析倪先敏

　李

　凤

　重庆科技学院

　401331务业务流程为基础， 以优化组织结构、 规范流程、 提升流程效率、 降低运营成本或创造价值为目的， 将集团内部各成员单位的财务职能中能够共享的服务划分出来。在企业集团层面进行合并， 作为一个独立的专门运营组织为集团各成员单位提供共享服务。

　财务共享服务通过在总部财务部中设立财务专业职能中心， 为整个企业提供更有效专业化服务和标准化的流程管理， 优化审批流程提升财务管控力度的目的， 同时， 财务共享服务中心依托全面的信息为财务管控持续改进提供决策依据。

　成立财务共享服务中心， 大幅提升企业集团整合企业财务资源的能力。集团公司财务资产部从具体的会计核算职责脱离出来， 更名为计划财务部，专注进行财务战略管理， 根据财务共享中心的数据进行分析和决策， 对共享中心进行考核和管理， 指导各单位财务改进工作 ； 共享中心面向基层单位提供业务支持， 为所属单位提供会计核算、 总账管理、资产管理等。

　 实现财务共享服务， 需要实现 “四个透明” ：

　财务流程透明化、 财务制度透明化、 财务系统透明化、 财务结果透明化， 有效支撑财务管理向价值管理转变。

　财务共享是建立在企业 ERP 建设的基础上， 借助系统在业务流程中融入内部控制活动， 使得财务模块和其他业务模块更有效衔接起来。

　建立统一的信息平台， 使得财务处理标准化、 规范化。

　集团统一的财务系统建设， 使得集团实现财务共享， 会计资料在规定的权限范围内实现共享。集团公司的计划财务部和财务共享中心两个部门在业务中存在很多相互配合协作的领域， 计划财务部负责会计政策和核算规则的制定， 财务共享中心负责执行。财务共享服务中心的作用主要体现在 ：

　将企业内各业务的一般性事务工作进行整合， 促进财务服务集约化、 标准化， 降低财务部门成本， 提高财务管理效率。

　财务部门是重要的业务支撑部门， 提高财务服务质量， 能够对企业全范围快速发展产生重要作用。

　增强财务管理的风险防范能力， 实现资源的统筹安排， 在公司层面完成风险的集中防范和调控。

　加快财务信息共享， 快速准确反映业务情况和公司财务状况。财务组织关系图

　企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨--从财务集约化到财务共享企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨--从财务集约化到财务共享服务服务作者：高飞作者单位：国网湖北省电力公司武汉供电公司 湖北武汉 430000刊名：中外企业文化（下旬刊）英文刊名：Chinese & Foreign Corporate Culture年，卷(期)：

　引用本文格式：高飞 企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨--从财务集约化到财务共享服务[期刊论文]-中外企业文化（下旬刊）2014(11) 2014(11)

篇二：财务共享职能定位有哪几种

经济信息242财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变苏 巍

　中铁一局集团有限公司摘要：本文主要针对财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变展开深入研究，首先论述财务共享系统可以扶持促进财务职能转型，通过财务职能转型，实现财务人员角色转变，比如管账人员向参谋人员、被动接受向积极参与以及资源消耗人向价值生产人等方面的转变，进而促进企业财务管理工作顺利进行，提高财务管理工作水平，提升企业竞争优势，促进企业可持续发展。关键词：财务共享；财务职能转型；财务人员角色转变中图分类号：F275

　 文献识别码：A

　 文章编号：1001-828X(2019)004-0242-01随着经济全球化和信息技术的发展，涌现出了财务共享这一全新的发展模式，而加强财务共享、财务职能转型和财务人员角色转变则变得日趋重要。企业必须积极整合好信息技术和财务管理工作，面对财务共享系统的持续推进，各施工一线、子分公司以及集团公司的财务人员必须从自身实际情况出发，进行角色转变，财务管理人员要加强各类政策制度的学习，树立清晰、明确的职业发展方向，树立先进的管理理念，进而与企业财务管理工作需求相符合，为企业创造更多的价值和利润。一、财务共享服务扶持促进财务职能转型现如今企业之间的竞争局势愈演愈烈，企业经营管理理念和经营模式处于不断创新的过程中，以往传统财务工作职能也发生了巨大变化，迅速拓展到高端管理领域。传统财务管理模式存在成本较高、财务信息质量差、反馈不及时、集团管控能力差等问题，限制了企业竞争优势的形成，建立财务共享中心后，可以将大量重复的会计核算集中起来，整合到全新的运营业务单元，也就是在财务共享服务中心进行流程再造、集中处理等，提升业务处理效率，进而为企业财务管理水平的提升创造有利条件[1] 。现阶段，在深化财务改革过程中，财务共享服务中心占据着显著位置，对以往传统财务职能的转变起到了促进作用。(一 )在交易处理向决策支持方面进行转型财务共享服务中心建立以前，企业管理者仅仅借助财务部门提供的各类报表进行分析，在接受企业经营成果中处于被动地位，很难实现事前预算、事中控制。在财务共享服务中心建立以后，财务核算统一集中到财务共享服务中心进行处理，财务体系分为集团战略财务、业务财务、经营财务、共享财务等方面，借助战略财务，在集团统筹和管理配置等方面发挥重要优势，扮演决策支持角色；借助业务财务，可以将业务部门为实现预算目标而编制的生产经营和投资计划转化为财务预算并执行监控；借助经营财务，与业务实际情况相符合，给予业务运行强大的扶持；借助共享财务，可以将财务工作的运行成本保持在合理范围内，将核算效率提升上来，对业务活动中的风险、内控、合规和利益相关者管理情况进行监控和反馈。(二 )在财务管控向创造客户价值方面进行转型传统企业管理层是企业财务工作的内部服务对象，借助会计集中核算等财务管控方式，促进财务管理工作的顺利进行。财务共享服务所集中的业务活动大都具有重复性、低附加值等特点，建立财务共享中心为企业财务部门处理核心业务提供了便利，财务主管就有时间从事到对企业管理附加值更高的工作中，比如成本管理、全面预算管理、资金管理等，结合市场和客户需求，向客户提供更优质的服务。财务共享可以将财务管控落实到位，不断降低成本，并促进客户满意度的提升。由财务管控向创造客户价值的转型，大大彰显出了企业财务职能的转型。二、财务职能转型促进财务人员角色转变(一 )实现管账人员向参谋人员的转变在企业完成财务共享服务之前，财务人员扮演的角色就是管账人员，其业务范围大都体现在会计核算中，审核凭证、审核报表占据了财务人员大部分时间，通过向上级部门递交相关报表，对企业运营情况进行分析。在这种情势的影响下，首先，财务人员尚未充分了解实际业务情况，一定程度上尚未将业务和财务数据紧密联系在一起；其次，财务人员忙于事务性的工作而没有更多时间注重成本管理、财务规划管理等方面，没有积极参与到企业相关重要决策的编制中[2] ，不了解不熟悉企业战略目标，这对企业总体战略目标的实现造成了一定阻碍。基于财务共享视角，相关管理人员要加强大数据技术的应用，准确判断企业所有运营流程，出现问题及时上报反馈，为企业战略发展的编制创造便利条件，提供强有力的财务数据支撑。财务人员作为参谋人员，对于企业战略目标的实现提供了有力的帮助，相关管理人员可以对市场是否出现变化进行深入分析，进而促进企业健康发展和进步。(二 )实现资源消耗人向价值生产人的转变在财务共享服务尚未实施之前，集团公司、各子分公司下属财务部及各项目财务部必须配置相关财务人员，对相关业务进行处理，一定程度上造成财务部门工作出现了重复现象，且财务信息质量参差不齐，员工薪资开销比重大，在财务机构中，出现了严重的资源消耗现象，成为“资源消耗人”。然而在财务共享服务正式实施以后，以往相关工作人员从重复性的核算、结算工作中解放出来，通过再造财务组织、财务人员、财务流程、财务信息系统等基础配套，赋予财务管理活动创造价值。现阶段企业财务监管已迅速进入到了价值型财务时期中，对于价值型财务来说，主要以价值创造为主，借助财务分析技术和决定模型，将预算监管、预警等作用充分发挥出来，进而再积极构建奖励机制，不断提高各级财务人员的工作积极性、主动性。三、结语综上所述，基于财务共享服务模式视角，企业需要不断提高财务管理工作效率和管理水平，实现标准化核算流程，优化业务整体流程，在财务共享和财务职能转型的影响下，对财务人员提出了全新的要求，财务人员只有不断提高自身业务水平和综合素养，才能适应企业发展的需要，同时企业也需要不断创新和思考，不断提升竞争优势，促进企业可持续发展。参考文献：[1] 陈培培 . 企业集团财务共享服务建设难点及对策初探 [J]. 煤炭科技 ,2017(4):219-221.[2] 徐达明 , 李金 . 集团型企业财务共享中心的探索与思考 [J]. 企业改革与管理 ,2017(23):157.万方数据

篇三：财务共享职能定位有哪几种

COUNTING LEARNING51财务共享模式下财务管理职能的定位转型探讨卢曰礼 中石化第五建设有限公司摘要：对石油化工工程项目施工管理进行分析，总结财务共享的相关内容，旨在通过财务管理职能的合理定位，提升石油化工企业财务管理的整体质量，满足工程施工的财务管理需求，展现石油化工工程财务共享背景下财务管理职能的定位价值。关键词：财务共享；财务管理；职能；定位；转型一、财务共享及优势( 一 ) 财务共享所谓财务共享，主要作为一种全新的财务共享管理模式，通过对企业集中的管理，进行财务管理工作的整合，从而形成一种有效的财务运作模式，逐渐解决企业财务职能建设中资金重复投入以及工作效率低的问题[1] 。( 二 ) 财务共享服务的优势通过对财务共享服务模式的分析可以发现，其优势体现在以下几个方面：第一，推动企业转型，提高企业的管理效率，在石油化工企业发展中，通过财务共享模式的建立，企业可以逐渐改变以往的财务管理模式，通过企业预算管理、内部控制以及资本运作等，进行投资绩效的评价，为管理层提供针对性的决策支持。第二，降低企业的运行成本。针对石油化工企业的运行特点，通过财务共享服务模式的构建，可以有效降低企业成本，而且，企业也可以通过对内部资源的整合、简化业务流程等，降低企业运行成本，优化业务执行模式，为企业财务共享服务体系的创新提供参考。二、石油化工工程财务共享服务发生的转变( 一 ) 体制及职责的变革通过对石油化工工程财务管理工作的分析，在财务共享服务中出现了体制以及职责的变革，结合不同企业财务会计工作的特点，对服务维度进行分类，第一，管控模型中，财务政策、会计制度以及预算制度等发生了一定的转变；第二，经营模型中，石油化工企业中经营活动、财务情况以及预算控制等发生转变；第三，专业型财务会计服务中，税务政策贯彻及培训、财务及咨询发生转变；第四，现场型。在现场型财务共享服务中，货盘点、现金管理以及财务档案袋管理等发生一定转变。通过专业型、规模型公司财务以及财务共享工作分析中，形成了“三位一体”的管理关系，如图 1 所示[2] 。( 二 ) 财务共享业务流程的变革结合当前石油化工企业的运行特点，在财务共享模式背景下，通过财务共享服务中心平台的构建，可以结合信息技术、网络平台的运行状况，为企业提供远程会计服务业务，使石油企业实现线上单位的各项财务管理，提升财务共享中心的数据处理效率，保证石油企业财务管理中线上及企业信息收集的准确性[3] 。三、石油化工企业财务共享模式下财务管理职能的定位转型( 一 ) 合理界定财务部门的总体职能在石油化工企业发展中，为提升工程项目财务管理决策的有效性，应该将财务共享作为核心，通过财务部门总体职能的合理界定，充分发挥财务共享背景下财务职能定位的价值。通常状况下，石油化工企业的财务部门在总体职能规划中应该做到：第一，充分发挥财务部门的价值管理职能，石油化工企业在财务共享背景下，应该深化财务转型，将财务工作的管理重点放在决策、控制以及分析之中，实现企业资源的有效配置，并发挥财务管理工作的价值。第二，有效发挥财务管理工作的决策职能，通过对石油化工企业运行状况的分析，在财务管理决策中，应该逐渐完善财务分析工作的评价机制，通过财务分析以及财务工作的细化等，对石油化工企业中的各项工作进行评价，逐渐提升财务管理的评价能力，为石油化工评价能力的提升以及战略目标的强调提供参考。第三，强调财务管理工作的风险控制职能。通过对石油化工企业运行状况的分析，在财务共享背景下，为强调各个部门的职能，应该将财务服务以及财务监督等作为核心，确定风险评估、风险预警等工作，明确财务风险管理体系，以推动石油化工企业的稳步发展[4] 。( 二 ) 创新财务管理工作的组织模式结合石油化工企业的运行状况，在财务管理工作构建中，为了实现财务管理工作的转型，企业需要明确自身的职能，通过现场管理、服务监督以及价值管理等，改变以往的财务管理组织模式，以展现财务管理工作的核心职能。通常状况下，在财务管理组织模式创新中应该做到：第一，重新设计并调整财务共享服务机制，在石油化工企业运行中，为了顺应财务共享的发展模式，在财务管理工作创新中应该确定内部组织的职能范围，通过组织结构、岗位设计以及岗位权责的界定等，进行人员考核标准的确定，以强调财务共享服务的专业性，满足财务管理工作的构建图 1 石油化工工程“三位一体”的财务共享管理关系

　52财务管理 FINANCIAL MANAGEMENT需求。第二，设计适应性的财务共享模式，石油化工企业在发展中，应该结合自身的发展状况，进行财务共享模式的设计，改变以往的组织结构，通过不同工作项目的分析，进行财务管理工作的执行，充分满足共享化的财务工作管理需求，强调财务管理工作创设的价值性，为当前石油化工企业的经济发展提供支持[5] 。( 三 ) 明确财务管理方法及管理技术伴随石油化工企业的发展，需要将财务共享以及财务管理转型作为核心，结合石油化工企业的发展现状，加大财务管理的办法，以满足石油化工企业的创新发展需求。通常状况下，在石油化工企业的财务管理及创新中应该做到：第一，企业需要改变以往的静态管理模式，通过动态化管理方案的创新，将网络技术运用在财务管理中，为财务管理工作的可持续性发展提供支持。第二，在网络信息技术发展中，为了强调电子信息技术使用的有效性，应该将财务管理的创新及改革作为核心，例如，在石油化工企业中，可以将ERP 项目作为核心，结合企业各项数据资源的处理状态，进行财务管理工作的统一处理，保证数据处理的透明性，同时，需要建立业务综合处理系统，通过业务流程的优化处理、核算管理的细化整合等，提高企业财务共享模式下财务管理的核心职能，推动石油化工企业的可持续性发展。第三，在财务共享服务体系构建中，石油化工企业需要积极加强对财务管理的集团控制，以有效降低企业的风险，提高企业对相关业务价值的分析能力，使石油化工企业逐渐形成战略财务以及经营财务融合的模式，为企业的运行及发展提供保证[6] 。四、结束语通过对石油企业运行状况的分析，在企业运行中为了提高自身的经济发展价值，企业管理者应该认识到财务共享的相关内容，通过企业财务管理职能的定位及转型，强调企业工作的有效性，为企业工作的设计以及企业职能的展现提供参考。而且，对于企业中的财务管理人员，应该及时改变以往的工作形式，通过财务共享机制的分析，进行财务管理职能的定位转型，引导石油化工企业通过信息化共享服务平台的创设，进行风险数据以及决策模型的建立，推动石油化工企业的可持续发展。

　财参考文献：[1] 李承龙 . 财务共享服务在企业财务管理转型中的应用研究 [J]. 环球市场，2016 (2)：16-16.[2] 周传胤 . 企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建 [J]. 当代经济，2015 (33)：54-55.[3] 孙玉茂 . 浅谈如何通过财务共享中心提升财务管理水平 [J]. 财会学习，2017 (11)：31-32.[4] 薛贵 . 建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式 [J]. 工业审计与会计，2015 (5)：25-28.[5] 高宏飞 . 关于大型工程企业财务管理职能重新定位和业财融合的思考——基于财务共享视角 [J]. 西部财会，2018 (2)：43-45.[6] 陈萍 . 财务共享与职能转型背景下的财务人员角色转变 [J]. 企业改革与管理，2018 (11)：124-124.子公司和其他成员企业资金需求规划方案，及时实现资金统筹核算和对账，保证各个子公司资金收支均衡，从而实现资金集中管理，随时计算，提升资金应用效率和水平，促进制造企业现有资源的合理分配。制造企业需要结合时代发展，实现资金集中管理模式改造升级，并结合企业实际情况，科学设定资金集中管理模式[2] 。例如，企业可以让其他子公司消除设定的银行账户，并对子账户进行零余额管理，由集团企业统一在财务企业设定收付账款账户，制造企业所有子公司资金往来都要通过财务企业进行结算，从而确保企业集团对资金的集中管理。还可以把财务人员集中起来，资金预算根据上月资金回收金额扣除必要费用后核定，资金支付按照资金预算严格执行，分子公司间借款通过内部拆借实现，达到企业资金平衡。( 四 ) 加强对人员综合培训针对管理工作的开展，都需要得到专业人才的支持。在开展资金管理工作时，集团企业需要结合集中管理需求，定期对现有管理人员进行专业培训，让其人员专业素养，促进集团企业资金管理水平。首先，定期开展专业培训工作，提高相关人员的专业水平，特别是在财务工作逐渐繁琐的背景下，财务工作人员应该树立良好的财务风险管理理念，促进企业管理工作的顺利落实[3] 。其次，加大企业内部宣传力度，让每个职工均能对资金集中管理的必要性有所了解，并自主的参与到管理工作中，给资金集中管理工作顺利开展提供条件。( 五 ) 建设资金管理信息化系统通过建设信息化管理系统，可以实现企业各项资源信息整合，便于集团企业集中管理，有效提升企业资金管理水平。在实现资金信息化管理过程中，部分企业把ERP 系统运用其中，并要求各个部门及时将资金应用、管理情况记录其中，便于管理部门及时管理。在资金管理信息化系统作用下，根据各职能部门提供的数据，对计划的执行情况进行监测、检测、比较执行与计划的差异，对差异情况分析其原因，提出改进对策，提升集团企业资金管理水平。三、结束语总而言之，加强制造企业财务集中管理下资金管理，能够有效发挥资金整体优势，防止财务风险出现，提升制造切整体财务管理水平。在资金集中管理过程中，需要根据制造企业实际状况，科学设定资金集中管理机制，优化资金集中管理流程，在提升制造企业资金集中管理水平的同时，给制造企业长效发展奠定良好基础。

　财参考文献：[1] 张立梅 . 浅议企业集团资金集中管理的问题及改进对策 [J]. 中国商论，2019 (10)：104-105.[2] 赵佩芝 . 大数据时代企业财务管理创新探究 [J]. 纳税，2019，13 (13)：168.上接 ( 第 50 页 )

篇四：财务共享职能定位有哪几种

4浅谈对财务共享的认识刘振勇　　中国石化天津分公司摘　要：为了公司持续改善经营，增强核心竞争力和价值创造力，企业管理一直在探讨通过产生新的组织结构战略、整合非核心业务，以将价值创造资源集中配置在价值创造和降低成本的工作上，实现资源共享。为此，财务共享服务中心作为一种新的财务管理机制被越来越多的关注和尝试。本文将结合实际工作，从财务共享对企业财务转型的影响及与本职工作联系等方面来探析。关键词：财务共享　财务转型一、财务共享对企业财务转型的影响1.企业财务职能的变化。随着中石化财务共享的设立与实施，企业中某些角色和职能定位也发生变化。目前企业财务工作可以区分为财务会计和管理会计两大类，而财务共享相当于把企业的财务会计工作纳入统一管理，如属于交易处理的总账成本核算、应收应付核算、资金支付、财务报告等规模型、专业型业务，以及日常的、共性的、重复性的、可标准化的管理控制与事务活动，均可按照市场化的运营机制交由内部专门的机构进行统一的、标准的、集中的处理服务。这样一来，留在企业的财务职能基本上就是管理会计工作了，如与经营管理紧密相关的预算管理、经营分析等决策支持、控制和风险管理以及报税等属地性质明显的业务。2.企业财务人力资源的变化。在企业中财务人员虽然较多，比如我公司机关及二级单位财务人员超过了100人，表面上看力量很强，但实际上多数人员是在进行财务会计工作，真正涉及管理会计的人员应该说还是少数，财务共享一旦实现，企业的财务人员的工作重心会发生变化，会有较多的财务人员介入到管理会计工作的范畴。3.对管理会计工作的影响。管理会计是在对已经过去的经济业务和事项分析的基础上，对正在进行的经济业务和事项进行控制、对将来的经济业务和事项进行事前预测，重在管理，它跨越过去、现在和未来三个时态。虽然管理会计在企业中也开展了十多年，但与财务会计相比基础还是较为薄弱，基于理论、人力等诸多因素影响，许多工作的开展还是停留在表面上，比如全员成本管理工作、车间及班组成本核算等工作还有待于更进一步推进。随着企业管理者越来越重视效益及成本竞争力，就需要促进企业管理会计体系的建设发展，将管理会计工作做细做实，以满足企业管理者的需求，而财务共享恰恰给落实管理工作一个较为有利的前提，即提供了制度和人员方面的保障。使企业财务人员从繁杂的财务会计工作中解放出来，有时间、有精力专注于自身管理会计能力的提升，充分发挥决策辅助作用，从而推进了管理会计水平的提高，有利于增强企业的核心竞争力和价值创造力。4.对财务会计工作的影响。一是财务共享实现的基础是对企业的制度和流程的再造和标准化，采用统一的标准来规范化企业的财务会计工作，因此需要逐项清理不规范、不标准、不统一的业务处理方式，这也要求财务会计人员需要加强法规、制度学习，始终将财经法规执行和确保会计信息质量作为共享工作的“生命线”和“高压线”。二是财务共享上线后，会有部分企业财务会计人员进入财务共享中心工作，原先财务会计只需要对本企业的业务进行处理，范围相对有限，而实现财务共享后，面临的企业或分支机构多，业务量大，这要求共享员工要有熟练、精准的核算处理能力，才能及时、准确的为企业提供经营决策依据。简单地说财务会计职能发生了变化，不能只停留在闷头做账的基础服务阶段，而需要提供深入价值链的多功能支持。二、财务共享与本职工作的联系的认识1.预算管理与财务共享服务的关系。财务共享，一个最基本的先决条件就是企业核算业务规范化、标准化。预算管理工作与财务核算密切相关，预算与核算高度统一，才能发挥预算管理的事前预测、事中控制、事后分析职能。集团公司实行财务共享，企业的预算管理工作也要与之作相应的调整与改革，才能适应新的共享管理模式，发挥预算管理的导向作用。1.1提高预算准确性。财务共享后不仅对总部事业部和企业提出了规范限制，也对预算管理提出了更高的要求，比如要求预算或月末预计准确率较高，特别在预算结果不准确，应该说是缺乏手段的，由于所有的手工凭证不再由企业掌握，共享中心也不可能处理这些调整需求，一方面提出了相应的规范要求，避免人为调整现象，也减少了相应的审计风险；二方面要求财务人员的预算与业务高度融合，高度一致，以提高预算结果的准确性。1.2促进统一预算管理制度及细化相关要求。目前开展预算编制工作与业务部门协调存在的问题，一是各部门或单位上报预算时点达不到规定要求，影响整个编制流程进度的完成，使预算编制期间长短存在不确定性，没有标准可以遵循；二是各部门及单位对预算管理的认知度不高，报送的预算与实际结果相去甚远。针对以上现象，在财务共享形势影响下，预算管理工作必须要进一步提升，应当有必要形成统一的基本制度，细化管理要求，如在修订的预算实施细则中明确预算编制期间时点要求，量化预算准确性的要求，并对应相应考核责任，对于影响预算进度完成及预算偏差率大的专业部门进行严格考核，以保证预算工作能够切实发挥其引领作用。1.3逐项分析经济业务的实质，规范核算，以“零基预算”为原则安排预算指标。由于共享要求企业核算规范化、标准化，因此对于某费用科目核算的业务内容需要按照总部统一规定进行调整。相应的费用预算指标同步调整，在考虑年度预算指标分解、下达时应充分考虑核算变化的影响。2.成本管理与财务共享服务的关系。2.1利用财务共享平台，对标优化增效益。财务共享实现后，由于有财务共享这一先进的平台，可以从企业之间和企业内部等多个层面，审视业务管理流程、财务核算流程，发现其增效点、低效点和无效点；分析企业的效益增长点、效益优化点和效益漏失点。优化业务流程、核算流程，进而实现财务共享服务流程的效益最大化。2.2促进深入开展成本管理工作。财务共享实现后，使企业的财务人员全力做好公司成本管理等与价值相关的工作，从而可以更好地支持企业决策。促进财务职能转型以达到提升企业整体价值目的。如可以将优化的财务人员去负责更细化或更深入的成本管理工作，将以前想做但限于人手和精力原因不能有效开展的工作深入做下去。一是对集成业务的核算合理性的鉴管，如原油运杂费标准的规范、商储油入账、与联化欠款对账、来料加工海外帐户核对等工作，可以抽专人分工紧盯此方面内容，促使此类工作的提升，从而减少或避免审计风险。二是全员成本目标管理及班组成本核算工作，可以根据各作业部的特点，将相应的财务人员一一派驻到作业部负责开展全员成本目标管理及班组成本核算工作，对车间班组较复杂的可以派驻一个小组下去专项开展工作，一方面做到沉到现场，能接触一线业务，做到财务与业务的融合；二方面在开展班组工作的过程也是对成本管理水平的促进及提升。3.成本分析与财务共享服务的关系。为了增强企业的成本竞争力及价值创造力，中国石化设立了财务共享服务中心，初步搭建了财务信息共享的服务平台，尽管仍处于初级阶段，但从财务职能的划分上，也体现出了共享服务的基础，成本分析作为现代财务职能重要方面，理应在财务共享服务中占有一席之地。目前财务共享服务的工作重点是以会计要素的确认、计量、记录和报告为主的“记录价值”的业务，看似与成本分析没有直接关系，但可以肯定的是，成本分析的基础亦在于此，因为分析的基础数据正是 “记录价值”的完整体现。从单个企业自身来说，会计政策的一致性的延续有利于成本分析的可比性，这就要求财务共享服务不仅能够提供实施阶段的基础数据，还应该通过历史数据导入等其他方式完善历史基础数据，真正体现出财务共享应有价值。从集团内部各企业来讲，横向可比对各企业的成本分析尤为重要，基于同一集团公司下统一的管理方式、统一的会计制度、统一的标准成本，各企业间的成本竞争优势才是企业生存的关键，而标准成本的制定和分析更是重中之重，因此，共享服务平台的建立，能够充分发挥数据共享作用，为成本分析提供强有力的数据基础。参考文献：[1]林颖. 财务共享服务职能定位探析 [J].中国石化财会,2015(8).经 营 管 理经营管理者　 Manager" Journal

篇五：财务共享职能定位有哪几种

财务共享服务中心规划

　- 137 - 建设共享财务中心，作为公司整体财务转型的第一步

　核算 、 报账 、 资金收支等业务集中化管理 ， 标准化

　操作 （ 共享服务中心 ）

　3 3 7 7 1 1 成本费用分摊与多

　维度盈利分析 6 6 各层级责任中心的确定 5 5 提高交 易 处理 效率 、

　操作流 程 标准化 加强决 策 支持

　提高财 务 管控 能 力 明确管 控 模式与

　职能定位 财务部门总体定位

　组织设计与职责划分 2 2 全面预算与绩效管理体系

　提升资金管理能力 4 4 财务信息系统 系统支撑 财

　务

　风

　险

　管

　控

　体

　系

　- 138 - 为适应公司的整体转型，该公司成立了财务共享服务中心。由侧重交易处理型的 财务部门，向侧重决策支持型财务部门转变 “核算、报销、资金支付一体化”，这是对未来财务共享服务中心的职能定位 集中报销

　报账是集中核算

　的主要实现手段 集中收付

　在收支双轨基础

　上实现集中支付 集中核算

　以集中数据平台 为基础集中操作 与公 司所 有 人员 联 系最

　为紧密

　 财务共享转型目标

　 设计未来共享服务中心和当地财务的相 关岗位  撰写《岗位手册》（岗位职责描述）

　 实现人岗匹配，定岗定编 确定相 关 岗位 与职 责 具体内容  制定具体的服务质量标 杆  消除冗余工作  按照业务循环进行核算 的专业分工  并构或成立新的企业后 ，通过SSC实现核算工作 的快速复制  核算信息由SSC统一处理、 统一监控  核算内容及实、完整  流程标准化  科目标准化  帐务处理原则标准化 在 2008

　年 底实

　现集 团 国内 会

　计核 算业 务 的

　共享 明 确 服 务 水准 改善核 算 效率 提高财 务 透明度 实 现 规 模 效应  设计《流程图》  汇总《流程单证明细表》  编制《操作手册》  编制《内控规范》 梳理核 算 流程  开发共享扫描系统  与其它系统进行对接  进行场景测试，完成《测试文档》  上线后续支持与优化 搭建影 像 信息 扫描 平台 具体目标 组织 、 人 员的 再 造 系统的 再 造 流程的 再 造 通过财务共享服务中心项目：梳理会计核算流程、确定相关岗位职责、搭建影像信息扫描平台，

　在2008年底实现集团国内会计核算业务的共享。

　黄岛/ / 胶南 集团/ / 重庆 合肥 武汉 大连 贵 州 园区 异地工贸 2008.3.15 2008.4.30 2008.5.30 2008.6.30 2008.7.30 青岛地区 2 2 007 7 年 2008.12.30 117 7 个公司 2 25 5 公司 1 10 0 个公司 5 5 个 公司 9 9 个 公司 179 9 个公司 11个 个 12公 公8 8个 个司 司司 公司 • HGV VS S 实 施 到位 • HSP P 系统 开 发 2008.2- -3 3 月 • HSP 流程 及 业务 操 作 手 册 • HSP 扫描 系 统实 施/ / 帐 务 共享 • 工 贸 GVS 上线 • HSP 扫描 上 线帐 务 同 步 共享 2008.4- -8 8 月异 地 工厂 共 享 200 0 8.8- -1 12 2 月 CMI I 工贸 共 享 356 6 个法人公司 帐 务共享 顺德 、 Q1

　：

　128 个法

　人 公司 共 享 Q2

　：

　168 个法

　人 公司 共 享 财务共享建设进转型度

　在青岛设立集中的财务共享服务中心，集中负责国内所有的会计交易处理业务； 各成员企业安装扫描设备，向共享服务中心传输票据影印件。共享服务中心根据票据影印件进行会 计交易处理。

　青岛共享服务中心 重庆 园区 合肥 园区 武汉 园区 大连 园区 国内 各工 贸 公司 贵州 园区 通过扫描系统的应用，有效实现异地财务信息的集中处理

　财务共享服务中 心 • 每月出具关账时间表 • 按照关账时间表进行统一操作，确 保关账时间、提高关账效率 • 通过资金管理平台(MPC),实现资金 集中收付，提高集团整体资金使用 效果、降低整体资金使用成本 • 园区财务人员保留部分零星收款职 能 • 各项公司费用、员工费用集中由共 享服务中心进行处理 • 集团统一费用报销标准。但同时会 兼顾考虑各园区、各产品线的具体 情况 • 有效防范舞弊 日常会计交易处理 期末标准会计报表的处理 资金收付结算 费用报销审核 集团财务共享服务中心涉及的共享范围 • 按照标准的核算流程、标准的会计科目、 标准的会计分录进行集中处理 • 按照也类型进行分工、提高个人处理效 率

　单据 传递 单据 审核 审阅 报表 接收 、 审 核 财务 报 表 扫描 核销付 款 拒绝并 退回 系统 出具 财务 报表 检查 影 印 件 园区业 务

　园区财务 青岛 SSC （ 共享服务中心 ）

　原始 单据 归 档 在 在SAP 系统中记账 财务共享服务中心的模式，导致核算流程的总体变化

　 IT系统整合财务核算系统，保证业务数据与财务数据同源

　预 算管理系统 供应商 人员信息 审核批准 确认执行 资金 管理

　扫描 系统 软件 ERP 发票校验 费用会计科目 费用支付 费用项目 成本中心 法人代码 基础数据 预算编制 年度预算 现金流预算 付款预算 PS 费用控制 月度可开支预算 月度项目开支预算 预算执行 事前申请 凭证预制 FI 会计过账 供应商付款 对个人打卡 合同摘录 实物收货 实物报废 库存明细帐

　实物处置 实物管理 采购定单 实物移动 SD 折价预算控制 个人挂账控制 费用预算控制 研发费用控制 CO 工程预算 功能模块 返利管理 价格管理 费用分析 单证扫描 影像存储 影像调阅 档案管理

　通过《服务水平协议》，明确各方的责权利

　服务 水平 协 议— 主约

　主

　约  1 1

　总则 1. 协议双方 2. 协议目 标与实现前提 3. 重要术 语阐释 4. 服务有 效期间  2 2

　协议双 方 的 责 任  3 3

　协议 双 方 联系 人 与联 系 方式  4 4

　服务 水平  5 5

　服务 收 费 与计价  6 6

　持续 改 进 与解 决 问题  7 7

　违约 责 任 与处罚  8 8

　责任 限制  9 9

　不可 抗力  10

　保密  11

　本协议 的 补 充 和 修 改  12

　其他 约定  附 件 1:

　服务 水平管理 服务 水平 协 议— 附件

　服 务 水 平 管 理 与 服 务 收 费 与 计 价 细 则  附件 1: 服 务 水平 管 理  总账报 表流程  资产管 理流程  应收业 务流程  应付业 务流程  费用报 销流程  成本管 理流程

　 附件 2: 服 务 收费 与 计价 细 则  收费方 法一  收费方 法二

　SSC 长 贵 州 园 区 资 产 管 理 成 本 分 析 & 管 理 支 持 中 心 负 责 人 资 金 经 理 费 用 核销 经理 往来 经理 主 计 长 资 产 中 心 费 用 往 来 中 心 中 心 资金 管理 总 账 报 资 产 表 经 理 经 理 总 账 中 心 发 票 校验 经理 资 金 中 心 收 付 中 心 资金经 理 单证 税 务 经理 经 理 税票 经理 工 厂 FP&A 冰 箱 成 本 中 心 经 理 转型后的与财务核算相关的组织架构的转变

　- 147 - 共享服务中心与各园区财务的职责划分 提高集团 整体 财 务 管理能力 提高集团整体财务

　管理能力 成本分析、资产管控、投入 产出分析、预算编制与监控 、内控管理 成 为业 务 最 佳 合 作 伙 伴

　会计交易处理、月末关账、 收付款结算、费用核销 成 为集 团 会 计 核 算 工 厂 财务共享服务中心 园区财务

　财务共享服务中心的设立，对相关财务活动造成的影响与和变化 会计交易处理 收付款结算 费用核销 月末关账与出 业务处理规范 具报表 性  集团统一：包括流 程、科目、会计处 理原则等  收支两条线：所有付 款全部通过青岛资金 中心统一支付  公司费用：当地预算- 当地申请-单据扫描- SSC审核-SSC网银付款  由青岛SSC统一关账 和出具财务报表  各园区按照关账时 间表的各项规定， 配合共享服务中心 及时关账  原先所有系统外的 业务将全部在集团 统一的系统平台进 行操作处理。这对 业务操作的规范性、 以及信息的质量提 出了更高的要求  资金收款：园区保留 零星现金收款  现汇付款：由青岛 SSC通过网银支付  员工个人费用：当地 预算-当地申请-单据 邮寄至青岛-SSC审核- SSC网银付款打卡  管理人员工资发放：HR 工资明细-BCC审核-MPC 网银付款-打卡-邮件通 知  外包人员工资发放：

　HR工资明细-BCC审核 -MPC网银付款-劳务 公司确认-银行给外 包工打卡  支票付款：原则上园 区取消支票付款。

　- 149 - 成果– 业务流程实现统一、标准、优化（以费用报销为例）

　主要改 善 点 ：

　1. 个人费用流程控制加强，提高员工信用管理体系实施力度； 2. 处理效率提高，整体人员成本降低； 3. 集团报销政策得到更好执行。

　共享服务中心－费用中心 费用报销申请人 开始

　审批并签字 结束 商务费用审批及付款流程 发生报销事项 递交

　付款 各级审批负责人 在线填写报销申 请并打印申请单 申请单递交 在线填写报销申 请并打印申请单 审核报销原始单 据 在线审核报销业 务 共享服务中心－应付中心

　生成帐务记录

　网银支付 存档 在线审核报销 业务

　成果 – 组织建设与制度规范 为每一个具体的岗位确定如下事项，包括：

　定义具体的岗位目标； 详细描述其岗位职责； 提出设计岗位PBC与实现办法（需要每年更新）； 列示与岗位相关的所有接口部门； 设计本岗位涉及的GVS流程及内部控制规范； 编制本岗位所涉及到的主要应用系统及系统操作指导书； 设计本岗位人员日常应用的财务相关表单； 提出岗位的工作雷区

　成果 – 工作效率得到显著提升 共享服务中心的工作效率，发生了较大的转变 （ 例举 ）

　部门

　工 作岗 位

　以 前工 作 效 率

　改 善后 工 作 效 率

　费用中心

　公司费用稽核经理

　690份/月

　2000份/月

　费用中心

　商务费用稽核经理

　238份/月

　1800份/月

　应付中心

　资金经理

　电汇:4000笔/月

　电汇:10000笔/月

　15谢谢聆听！

　

篇六：财务共享职能定位有哪几种

故事

　O

　COVER

　STORY

　035建成财务共享中心的 7 大关键要素成功搭建财务共享中心 ， 需要考虑 7 个方面的关键问题 。文 / 曹桂玲一 、 战略目标的明确和共识（ - ）

　明确财务共享服务中心岗位

　权责财务共享服务中心的责任设置

　不清晰 ， 导致与其他职能部门工作重

　叠 。

　例如 ：

　投入财务共享服务中心之

　前的成本核算工作是应该包括在财

　务共享服务中心的职责范围之内 ， 还

　是包含在原来的财务部门之内 。

　企业

　内部财务人员的培训是由财务共享服

　务中心负责 ， 还是由企业内的人事部

　门负责等 。

　岗位权责的不明确 ， 需要

　在设置财务共享服务中心职责时就

　要考虑明白 ， 本着财务共享顺利运营

　的原则 ， 将相关职责切分清楚 。

　例如

　内部财务人员培训 ， 财务共享服务中

　心的业务模式与传统模式不同 ， 所以

　对于专业培训也是不同的 ， 对于这类

　特殊性培训 ， 建议由财务共享服务中

　心完成 ； 同时 ， 财务共享服务中心大

　部分是作业人员 ， 未来的工作可能相

　对封闭 ， 不会有多少跟其他部门接触

　的机会 ， 未来的工作也相对枯燥 ， 所

　以对于这部分人的传统的入职培训

　可能也不太适合 ， 需要财务共享服务

　中心有针对性地提供培训 。

　但是对于

　财务共享服务中心的管理岗位 ， 公司

　统一的培训还是有必要参加 ， 至少能

　够知道整个公司的架构 ， 认识相关部

　门的人员 ， 方便日后的工作 。（ 二 ）

　明确财务共享服务中心定位财务共享服务建设是对公司财务

　工作的一次重大管理变革 ， 对财务共

　享服务定位的精准把控是打赢这场

　管理变革之战的关键 。

　定位是基础 、

　是前提 ， 目标是战略 、 是源动力 。

　对任

　何事情而言都是先有定位后有目标 ，

　只有准确的定位才能找到切实合理的

　发展目标 ， 没有准确可行的定位 ， 即

　使制定再好的目标也是空中楼阁 。总结国内外财务共享服务建设

　经验 ， 财务共享服务应定位于"服务 、

　036

　COVER

　STORY

　O

　封面故事专业 、 监控和价值 ” , 这 4 个定位的关系是 ：

　服

　务是基础 、 专业是保证 、 监控是手段 、 价值是

　目标 。财务共享服务明确定位后 ， 目标也就明

　确了 ， 即 ：

　以客户需求为导向 ， 以优质服务为

　载体 ， 以专业与监控为把手 ， 以价值提升为目

　标 ， 按照专业化管理 、 市场化运营 、 信息化集

　成的总体思路 ， 建成高效 、 专业 、 统一 、 规范

　的财务共享服务中心 ， 将财务共享服务中心

　建成财务专业服务中心 、 财务规范监控中心 、

　财务人才培养中心 、 财务专业知识输出中心

　和财务数据价值创造中心 。目前 ， 由于财务共享服务中心的研究建

　设还属于初期阶段向成熟阶段发展的进程

　中 ， 一些财务共享服务中心还没有发挥其应

　有的作用 ， 在企业内只是一个摆设 ， 使得财务

　共享服务中心的工作不够饱和 ， 浪费了企业资

　源 。

　而有的财务共享服务中心则超负荷工作 ，

　不仅承担了财务共享服务中心应该承担的工

　作 ， 而且承担了管理层乃至集团管理团队的

　工作 ， 使得财务共享服务中心产生人员缺乏 、

　工作任务难以完成的状况 。

　综上所述 ， 财务

　共享服务中心在建设之初 ， 就要把中心定位

　研讨清楚 ， 明确其在整个财务组织中的管控 、

　汇报关系 ， 在定位清晰的前提下决定财务共

　享服务中心的权责利和人员配备 ， 即依据中心

　“ 服务 、 专业 、 监控和价值 ” 4 个定位 ， 可确定

　中心职责为 “ 向总部和企业提供会计事务性

　和专业性服务和支持 、 发挥会计监督和管控

　作用 、 输出会计专业知识和人才 、 确保会计信

　息安全与保密 、 挖掘会计数据和人才价值 ”

　O

　按照 “ 权责利对等 ” 的原则 ， 以责为中心 ， 进

　行以责定权和以责定利 ， 力求做到 “ 责权相

　称 ” 和 “ 责利相称 ”

　O 避免出现 “ 责大于利 ”

　导致人员招聘困难 、 员工队伍不稳定和互相

　推诿 、 逃避责任的情况 ； 同样也避免出现 “ 利

　大于责 ” 导致留在企业的财务人员出现消极

　怠工 、 不配合共享工作的现象 。

　当然 ， 随着财

　务共享服务中心的成熟 ， 企业的发展越发稳

　健 ， 共享中心的定位还是可以进一步调整 。

　因

　此 ， 我们不难看出 ， 财务共享服务中心定位是

　走出财务共享服务建设迷途的灯塔 ， 是打赢

　财务共享服务建设之战的关键 。（ 三 ）

　财务共享服务中心转变成管理机构财务共享服务中心依据自身对企业内

　部所有项目的财务管理权 ， 部分组织内部出

　现财务共享服务中心对企业内部项目的控制

　权 ， 不仅影响财务共享服务中心的运转 ， 而且

　给企业运营管理带来压力 ， 不利于企业的良

　好运行 。

　对于目前国内财务共享服务中心的定

　位而言 ， 虽然一些企业重管控 ， 或者是成本节

　约 ， 但是在任何模式下,服务意识是不可或缺

　的 。

　即使是强调管控职能 ， 那么也应该是在标

　准化 、 透明化的前提下实施管控措施 ， 而不

　能只是一味地强调控制权而影响企业整体的

　业务运转 。

　服务意识的提升 ， 能够让财务共享

　服务中心的人员摆正心态 ， 不卑不亢 ， 再提供

　服务业务内融入管控的手段 。二.高层领导的理念和支持企业的经营理念很大程度上是企业管理

　者思想的延伸 ， 企业管理者如果没有鲜明的

　经营理念或理念落后 ， 对企业的长远发展和

　生存都会产生很大影响 。

　所以 ， 企业领导层对

　于财务共享服务理念的认可 、 对于财务共享

　服务中心的承认是项目能够最终顺利落地的

　关键保证 。

　在共享中心的项目实施之前必须

　要有公司的高层领导亲自挂帅 ， 只有最高层领

　导有信心 、 决定要做 ， 财务共享服务的项目才

　能更好地推进 。（ 一 ）

　企业领导层导入财务共享服务理念

　这是整个企业导入财务共享服务理念的

　切入点 ， 企业领导可以起到榜样和表率作用 。

　企业领导重视财务共享服务理念 ， 将会减少

　整个企业导入财务共享服务理念的阻力 。

　如

　果企业领导层对导入财务共享服务理念缺乏

　封面故事

　O

　COVER

　STORY

　037理解和认同 ， 再好的理念也无法贯彻

　推门（ 二 ）

　企业领导要摆正心态作为企业的领袖不能高高在上 ，

　脱离群众 。

　首先要摆正自己的心态 ，

　身体力行 ， 成为企业的精神领袖 ， 成

　为企业凝聚力的源泉 。

　另外 ， 企业领

　导还要统一思想 ， 深刻认识并真正理

　解导入财务共享服务理念的重要性

　和必要性 。（ 三 ）

　企业领导要做好企业的长

　远目标和战略规划领导层在扮演自身角色的同时 ，

　还要时刻关注宏观市场 ， 综合各方

　面的信息 ， 为企业制定出长远的目标

　规划 。

　没有目标的企业只能是一盘散

　沙 ， 有了目标 ， 企业就会产生动力 ， 导

　入财务共享服务理念就会变得更加

　顺利 。三•管理层的认识和角色定位（ 一 ）

　管理层对财务共享服务中

　心的认识成功实施财务共享服务最重要

　因素是有效的管理创新和思维方式

　的改变 ， 这需要高层管理人员 、 基层

　经理和工作人员的高度认可 。

　而作为

　一项财务管理模式和管理结构的根

　本性变革 ， 又是一个较长时期内才能

　够完成的项目 ， 要想在企业内部得以

　顺利推行 ， 非常有必要取得管理层的

　强有力支持 。

　要让管理层了解到 ， 建

　设财务共享服务中心至少可以为企业

　带来如下几个方面的好处 ：1 .

　降低企业财务运作成本实施财务共享后 ， 办公资源和信

　息资源共享 ， 财务业务流程也得以优

　化 ， 业务操作标准化和简化 ， 对人员

　要求降低 ， 绝大部分岗位可以雇佣更

　低层次人员 。

　此外 ， 原来分散在各分

　支机构中的财务业务集中到一起后 ，

　重复性业务被合并处理 ， 节省了工作

　人员 ， 这两方面的因素将导致财务运

　作成本显著降低 。2 .

　提升财务服务质量及运作效率

　财务共享服务中心要求业务标准化 ， 实施财务共享服务后 ， 原来按

　照业务内容进行的分工 ， 改为 “ 大工

　业生产 ” 模式的流水线作业模式 ，

　每个人只处理业务中的一个环节 ，

　从而带来整体工作效率的提高 。

　并

　且 ， 由于每个人反复干同一件事情 ，

　也能够降低出错的概率 ， 提高财务工

　作质量 。3 .

　提升集团公司的财务管控力度

　实施财务共享后 ， 财务处理人员与业务人员不直接联系 ， 业务随机分

　配 ， 串通舞弊的可能大大降低 。

　所有

　的业务处理对于集团彻底透明 ， 任何

　一笔业务均可以通过财务共享服务

　中心进行查阅 ， 这最终为及时发现问

　题提供了有力的支持 。

　并且由于财务

　人员不再隶属于或者服从于各分支

　机构 ， 使得其在业务处理过程中能够

　更加独立 、 更加客观 ， 严格依照公司

　的制度要求办事 ， 这实际上提升了集

　团公司对各分支机构的管控 。4.

　提升业务单元的竞争和整合

　能力财务共享服务中心实际上将基

　础财务业务集中 ， 从而使得各分支机

　构财务组织中释放的编制用于补充高

　端财务管理人员 ， 他们直接从财务共

　享服务中心获得数据产品 ， 并深入业

　务提供决策支持 。

　由于财务人员可以

　从具体事务中脱身而专注于财务分

　析 、 专注于集团战略 ， 从而使得集团

　的各项战略和财务管理需求直接地

　传递至业务单位的核心决策层 ， 为集

　团一体化的战略推进作出贡献 。（ 二 ）

　管理层在财务共享服务中

　心的角色定位1

　•财务共享服务中心支持者财务共享服务中心的建立会涉

　及到许多相关分支机构和部门组织

　人员变动 、 流程的调整和制度的变化

　038

　COVER

　STORY 。

　封 面故事等 ， 因此 ， 管理层对建立财务共享服

　务中心的支持至关重要 。

　管理层主要

　为财务共享服务中心提供业务支持 ，

　建立监管及强化标准 ， 提供财务共享

　服务中心所需的方法与工具 ， 抽调员

　工组建财务共享服务中心团队 ， 以协

　调和辅助身份帮助财务共享服务中心

　进行建设 。

　只有获得掌握管理技巧且

　对财务共享服务体系改革充满信心

　的管理层领导者的支持 ， 共享服务中

　心才能在组织内顺利推行 。2 .

　财务共享服务中心监控者管理层作为财务共享服务中心

　的监控者 ， 代表企业高层对企业财务

　共享服务中心进行整体管理 、 监督和

　控制 ， 以实现财务共享服务中心的目

　标和企业的整体目标相统一 。

　主要工

　作涉及到对企业有限资源的计划 、 分

　配和审批 ， 对财务共享服务中心的检

　查和分析等 。

　此外 ， 管理层还要对财

　务共享服务中心实施持续的监督和

　控制 ， 确保财务共享服务中心按原计

　划执行并能实现预定目标 。3 .

　企业战略支持者管理层既参与企业战略的制定 ，

　同时对战略的有效实施提供支持 。

　管

　理层根据企业做出的战略规划 ， 对

　财务共享服务中心进行选择和整合

　以及范围管理 ， 使得企业实施的财务

　共享服务中心符合企业战略方向 。

　此

　外 ， 管理层要制定整个企业的财务共

　享服务中心制度 ， 对财务共享服务中

　心体系进行构建 ， 建立企业的财务共

　享服务中心文化 ， 在企业内部形成对

　财务共享服务中心的统一认识 。

　在企

　业内部推行财务共享服务中心的方

　法和标准 ， 确保要执行的规划符合企

　业战略 ， 并能为企业带来利益 。四•流程的标准化和优化从技术角度看 ， 流程的标准化和

　优化是财务共享服务中心取得成功的

　关键因素 。

　业务标准化决定了企业的

　接受程度 、 信息系统的建设 、 财务共

　享员工的招聘定位以及培训投入等 ，

　可以说 ， 流程的标准化和优化是财务

　共享建设的基础 。

　同时 ， 流程再造涉

　及所有流程环节人员的操作习惯和

　操作感受 ， 而改变管理者的习惯是一

　件非常困难的事情 ， 因此 ， 流程再造

　也成为财务共享服务中心建设的一

　大阻力 。五. 工作绩效和价值的可衡量性财务共享服务中心的建立是一

　项长期工作 ， 对于大型企业集团来

　说 ， 可能会持续到 2 〜 3 年的建设周

　期 。

　在这种情况下 ， 很难在短时间内

　见到非常显著的绩效结果 。

　与此同

　时 ， 企业内部也会出现对于财务共享

　服务中心绩效价值的质疑 ， 从而导

　致推进受阻 。

　在这种情形下 ， 需要通

　过引进财务共享服务中心建设项目

　的评估机制来避免其构建弊端 。

　对

　于企业价值衡量方面 ， 某保险集团的

　成本测算方式是 ：

　对于财务共享服

　务中心建设而言 ， 重点的成本在于人

　力成本 。

　那么 ， 我们可以根据企业历

　年营业收入 、 员工人数和财务人数占

　比进行匹配 ， 预测在未来 5 年内 ， 根

　据营业收入预测出每年预计需要的

　财务人数 。

　另外 ， 在财务共享模式下 ，

　测算建设财务共享增加的人员数量

　与在财务共享模式下业务财务和总

　部财务人员数量 ， 在对比情况下 ， 未

　来的几年内能够实现人力成本的节

　约 。

　同时考虑降低资金沉淀 、 资金收

　付结算费降低节约的成本等等 ， 能够

　综合得出一个实际能够看得见的价

　值衡量 。六. 系统实施规划的整体性和全局观在整个财务共享服务中心的业

　务中 ， 信息化建设是基础 ， 是支撑全

　业务流程的脉络 。

　对于包括财务前后

　端的业务而言 ， 与财务流程的整合是

　提升效率 、 防范风险的关键 ， 而系统

　建设是这个关键的有效手段 。

　所以在

　整个财务共享服务建设项目中 ， 各模

　块之间系统的整体规划 、 统一整合是

　必须要考虑的 。（ 一 ）

　在系统整体规划方面

　在财务共享的整体业务背景下 ，

　在任何业务流程 、 管理方式 、 运营手

　段方面都需要信息化的建设来支撑 。

　所以 ， 在根据业务需求建立类似于报

　账系统 、 影像系统 、 核算系统 、 资金

　管理系统 、 档案系统等系统时 ， 如...

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