财务共享中心职能9篇财务共享中心职能 纳税Taxpaying财会研究浅谈财务共享中心对提升财务管理的作用林晓慧（厦门宏发电声股份有限公司，福建厦门361021）摘要：构建财下面是小编为大家整理的财务共享中心职能9篇,供大家参考。
篇一：财务共享中心职能
Taxpaying 财会研究浅谈财务共享中心对提升财务管理的作用林晓慧（厦门宏发电声股份有限公司，福建 厦门 361021）摘 要：构建财务共享中心对促进企业财务管理发展有重要意义，其是财务管理创新的体现，可有效提升企业整体管理水平。本文重点分析了财务共享中心对财务管理的价值体现，同时针对财务共享中心构建过程中存在的不足，提出针对性的改善和优化措施，以期强化财务共享中心构建作用，提升企业财务管理质效。关键词：财务共享中心；财务管理；作用；不足；优化建议目前财务共享中心模式广泛运用到企业财务管理中，并成为企业财务内控建设的重要部分，其主要是利用信息系统之间的集成性优势，将财务内控工作融入企业各个业务流程与经营管理活动中，目的是提高企业整体的管理效率，进而更好地促进企业的发展。一、财务共享中心对财务管理的价值体现（一）财务工作整体效率提升企业构建财务共享中心，可大大提升财务工作效率。首先，通过构建财务共享中心，可充分利用相关档案资源开展财务工作，这也需要注重日常工作中信息资源的收集和整理，如此才能够更好地实现财务共享体系的建立与创新。而在构建财务共享体系过程中，就需要将财务相关的工作内容和基础业务项目进行整体的整合，然后借助成熟的技术手段，对收集整理的相关数据进行创新利用，如此可有效促进财务工作效率的提升。其次，通过构建财务共享中心，可缩短财务管理拖占的时间，企业在建立财务共享中心后，可精简不必要财务管理流程与步骤，可大大提升财务管理的整体效率，如财务共享中心的应用，将内部控制镶嵌至报账系统中，去掉了诸多不必要的流程，使得费用报销工作快速又准确。最后，企业构建财务共享中心后，也一定程度上能够实现财务管理部门与其他无关部门的分离，消除信息孤岛现象，实现上下级的信息互通，这既能够避免企业员工由于分工不明确而出现混淆，也能够让企业员工更加方便且专注地投入到自己的工作中，企业领导也能更加准确和高效地将相应任务下发给企业员工，进而提升整体的财务管理效率。［1］（二）会计职能监督工作水平提升会计监督是财务管理的重要组成部分，其对规范会计工作有重要的作用。而企业在构建财务共享中心之后，可有效提升会计职能监督工作水平，主要表现为财务共享中心的应用，对财务会计工作具体程序进行了规范，确保财务工作能够更加条理清晰的进行，一定程度上减少风险的出现。同时，财务共享中心与传统财会工作模式不同，其可通过更加高效科学的方式，加强对财务信息的审核，如此可做到风险的提前预警分析，为企业财务管理营造安全的环境，也能够让企业会计监督管理机制更加完善和成熟。（三）财务档案管理更加完善财务档案也是财务管理工作中重要的内容，且对财务管理有着重要的作用。而财务共享共享的应用，能够让财务档案管理更加完善。具体表现为：一方面，财务共享中心的构建，需要借助信息技术手段来加以完善，如此便能够实现财务档案信息化管理，不仅能够提高财务档案管理的效率，还能让财务档案管理更加规范。另一方面，通过构建财务共享中心，也能够保障财务工作的安全性，让财务管理工作在安全的环境下进行，以电子扫描的方式将原始会计凭证进行存档，形成电子报账系统并自动生成电子会计凭证，既能够保证纸质实体资料的完整性，也能够增强财务数据信息的安全性。（四）财务核算效率与核算质量提升企业在实现财务共享后，会有专业化的分工和合作，可大大减轻财务基础核算工作的负担，加之财务共享中心实施统一的核算规则，以标准化的操作模式及运作流程对企业现有的业务活动进行整合，有效较强了风险管理，减少由于标准不同带来操作困惑或不确定，可更高效、更便捷进行财务核算，财务核算效率与核算质量得以有效提升。同时，企业将业务活动进行标准化的统一操作后，企业也会有更多的精力投入到管理会计工作的推进中，提高了运营效率，降低了成本，从而助力企业形成规模经济。（五）进一步强化业财融合企业通过构建财务共享中心，对公司内部具有同性质或经济效益不高的业务流程活动进行整合，并对业务活动中各项资源进行整合，在重新配置财务共享中心业务活动的基础上，将企业各分公司、子公司的财务业务纳入财务共享中心中进行集中统一的处理，如此可确保财务业务得到专业化、标准化的处理，其他财务人员也能够解放双手往管理的方向发展，这有助于提高整体的工作效率，也有助于企业核心业务的发展。［2］二、财务共享中心应用过程中存在的不足（一）资金管控效果不佳现如今财务共享中心广泛应用，但在实际应用中，也存在诸多问题。其中较为突出的一点是资金管控的效果并不作者简介：林晓慧（1982-），女,本科，中级会计，研究方向：财务共享中心。1452021年第21期（总第309期）
财会研究佳。具有表现为在财务共享中心构建过程中，缺乏对资金管控流程的有效性分析，以至于财务管理人员缺乏对资金变化方向的充分掌握，也缺乏对资金价值创新的计划和开发策略，难以达到理想的资金管控作用。虽然财务共享中心的构建，实现了财务工作的创新，但还未实现科学化的经济支出规划，从而弱化了财务共享中心的作用，且难以形成全面有效的资金管控体系。于是便要求有关工作人员应具备现代化的创新意识，重视资金管控的集中式、现代化处理，既要转变传统工作模式，也要重视财务共享中心构建时资金管控方式的创新应用，以更好地发挥出财务共享中心最大的价值作用。（二）应用队伍建设水平有待提高企业在构建财务共享中心时，应同步进行应用队伍的组织建设，确保财务共享中心的工作人员专业能力及技术水平，可满足实际财务共享中心工作的要求。但从实际情况来看，许多企业在应用财务共享中心模式时，面临专业人才匮乏的难题，而现有的的财务人员在工作能力、工作职责及创新性方面有所欠缺，加之市场意识薄弱，不能够及时随着市场变化而调整，导致实际工作效果并不佳，难以很好地进行财务工作模式的调整与创新。（三）成本控制机制还不够成熟财务共享中心的应用，也体现在促使内部资源合理配置，并通过科学合理的方式来达到成本有效控制的目的。但从财务共享中心实际应用的情况来看，由于对财务工作的具体工作方案缺乏足够的关注，周期控制内容的关注更是少之又少，使得财务共享中心在开展相关财务工作时，分析性不足，无法制定科学有效的成本管控方案，进而无法对实际工作中的成本进有效地把控。［3］三、加强财务共享中心建设，提升财务管理质效（一）强化资金管控企业在应用财务共享中心模式时，应当提高对财务共享业务体系服务模式的关注度，应在分析和总结基础财务工作流程的基础上，确保财务管理创新方案的构建能够更加精准有效，进而满足财务工作创新发展的需求。具体需要在应用财务共享中心时，必须要对经济支出类型进行分析总结，加强企业日常经营中有关因素的分析研究，制定更加合理的经济支出方案及相关措施，调整和完善资金管控体系，从而确保在财务共享中心的作用下，资金的管控能力得以有效提升。另外，在应用财务共享中心时，需要发挥其集约化的优势，对资金资源进行集中管制，并利用财务共享中心的信息优势，提升资金管控的效率，避免出现资金浪费的问题。而在对资金集中管控过程中，也要加强对资金管控队伍成员的关注，明确其职责，构建完善的工作标准及考评机制，以强化资金风险管理，保证资金资源的安全性。（二）加强人才队伍建设企业在构建财务共享中心时，也要加强管理组织工作体系的关注。首先，在总结财务共享中心已有的应用经验基础上，加强对影响市场竞争力各方面因素的分析，确保企业财务共享中心建设方案更加适应团队组织方案的实际需求，同时在不断的实践过程中能够灵活调整和控制，以最大化地发挥出财务共享中心的作用。其次，不断提升财务工作者的综合素质，转变其落后的管理思维，提高其创新意识，使其能够充分认识到财务共享中心价值作用的同时，积极参与到财务共享中心的建设中。最后，重视引入更高水平的人才，为财务共享中心开展各项财务工作提供人才支持。（三）提高成本控制水平企业在应用财务共享中心时，必须要从财务管理多个方面加以分析，尤其是成本控制方面，应在财务共享中心工作创新设计过程中，将成本控制融入其中，确保财务共享服务模式能为企业财务管理基础性业务的集中有效应对而提供帮助。具体需要通过财务共享中心的信息优势，对成本信息进行全面的总结和科学分析，以便企业更好地开展成本管理工作。［4］四、结语总的来说，财务共享中心是财务管理的创新体现，可有效提高财务工作的效率，简化财务管理烦琐且不必要的流程，且能消除信息孤岛现象，实现上下信息互通；可强化会计监督职能，通过统一的核算标准，确保会计信息质量，也有效加强了风险管理；可促使财务档案管理更加完善，并在信息技术的作用下，形成电子档案系统，可更好地为财务管理工作开展提供信息支持；还可促进财务和业务一体化，实现业财融合。但由于在财务共享中心实际设计和应用过程中，还存在诸多问题，使得其价值作用难以充分发挥，对此还需要针对实际存在的问题，采取有效的措施解决，确保财务工作服务模式得以创新改革，进而最大化发挥出财务共享中心服务模式的作用，促进企业又好又快的发展。参考文献［1］张郝.企业集团财务共享中心的建设和应用研究［J］.中国产经，2020（22）.［2］侯良杰.财务共享中心下的共享财务管理分析［J］.财经界，2020（13）.［3］沈慧.财务共享中心对财务管理的影响分析［J］.当代会计，2019（20）.［4］周治中.财务共享中心对集团企业的作用［J］.纳税，2019（20）.146
篇二：财务共享中心职能
方略 2522020 年 6 月 浅析成立财务共享中心对提升企业财务管理的重要作用
陈叶薇 中国移动通信集团辽宁有限公司，辽宁 沈阳 110179
摘要：为有效应对公司战略转型与业务发展对财务工作提出的新要求、新挑战，中国移动集团公司明确了共享服务改革方向，计划成立“财务共享中心”，为全集团所属境内单位提供集中化、标准化、高质量的会计核算服务，实现核算集中处理、资金集中支付、信息集中提供、数据集中监控。辽宁公司结合本省业务特点及管理需求，研究分析成立集团层面的“财务共享中心”后，省内需尽快做好财务共享模式下财务管理工作的转型发展，不断提升企业管理效能。
关键词：财务共享中心；提升；企业财务管理 中图分类号：F626.115
文献标识码：A
1 背景和总体思路
随着信息技术的不断发展，大数据、智能化、移动互联、云计算等新技术不断创新应用，揭示智能时代的来临。全球财务管理的发展趋势以建设财务共享中心，提高财务工作效率，深度融入业务，提升财务工作价值为方向，财务机器人等新兴技术也得到了广泛的应用。同时公司战略和业务转型要求围绕“三融”（融合、融通、融智）“三力”（能力、合力和活力），推动公司高质量发展，创建世界一流企业，并优化“转员提效”机制。而财务工作的内生优化需求，也需要我们进一步助力业务发展，支撑管理决策，不断优化人员配置，激发团队活力。
总体思路：为支撑公司战略发展与财务管理转型，财务组织与人员需转型以支撑价值型财务转型。通过厘清共享后各级财务组织角色定位，以及组织间职责界面与协同关系。明确各类财务管理职能，为满足提升财务共享与财务管理的需求，从三分财务（战略财务、业务财务、核算财务）出发重新分配财务职能，采取横向上财务管理提升和纵向上财务管控强化的方式。随着共享后组织职能的变化，匹配好财务人员内部结构性调整与转型提升的方法。共享中心可以承接规则清晰、标准化程度较高或管理风险较高而管理要求明确的核算业务，省公司聚焦在贴近业务的财务管理职能上，主要面向业财支撑、评价分析、精细管理等方面。
2 成立共享中心的目标
促进价值财务转型，全面助力企业高质量发展。实现财务人员履行“依法合规的践行着，业务发展的助力者，资源配置的守护者”的职责。职能的边界划分更加清晰明确，达到横纵向管控协同。核算类职能不断集中化和标准化，管理类职能逐步专业化和增值化，关键业务维度达到前端化和一体化。促进建立财务人员转型发展的路径，人员结构不断优化，人员能力持续提升。
3 财务共享中心建设的驱动因素
从国际上的跨国公司和大型企业集团的经验来看，财务管理转型首先就是将财务管理工作中分散的会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，然后利用流程再造、信息技术等手段，实施财务共享中心的建设，将会计工作的重点转移到决策支撑、预算考核、经营分析、业财融合等高附加值的工作上来。
3.1 现有财务人员现状分析和财务组织架构分工
（1）财务人员现状分析：财务人员的整体规模和结构，首先人员整体投入偏低，全集团财务人员整体规模为 8500人左右，对比其他公司，财务人数占总人数比较低，且近年来呈现下降趋势，流入流出结构失衡，2018 年呈现负增长，向其他部门输出的财务人员高于来自其他部门的输入（以辽宁公司为例，2008 年成立全省核算中心以来，已先后向各类业务部门输出近 10 人，涉及市场、工程、内审、人力、法律等多个部门）；人员素质相对较高，本科及以上学历占比接近 9 成，获得职称的财务人员的占比将近一半，其中，中级职称以上达 29%，拥有财务相关证书比例超过 10%；人员结构有待优化，女性占比较高（76%），女性 25-40 年龄段占65%，可能导致阶段性工作交接不畅 30 岁以下占比 10%，未来 5-10 年中间人员缺口加大，存在断层式人员发展问题；人员知识结构待优化，对公司战略和业务的理解有待进一步深入，知识结构能力较单一，复合型知识体系需培养，原有知识结构与行为方式成为习惯，思维方式需要转变。
（2）财务组织架构与分工：全集团 24 省设置核算中心，其他公司行政上虽未设立但采用虚拟核算中心的模式管理，核算中心内部一般按照专业条线设置科室或组，核管一体为主，财务人员同时负责核算与管理职能较多，财务管理会计职能在组织设置差异尤为明显，4 家设立专门科室、10 家设置专岗、17 家采用兼职形式开展工作。辽宁公司的体现尤为明显，收入、资产、工程等财务管理职能基本都下放到财务核算中心，同时对区县财务管控需求强烈，目前区县既未设置独立财务机构，涉财人员均隶属于综合口且以兼职为主。急需进一步加强对区县的业财支撑与风险管控。
（3）目前的现状影响到财务职能的分布和发挥。因省间核算集中度与管理水平不同，财务管理职能投入不足，我省不足 3 成。集团整体三分财务（战略财务、业务财务、核算财务）投入比例为 25:25:50，与已采用财务共享运营模式的公司相比，业务财务职能投入待加强，核算财务职能投入可进一步压缩。人员缺口主要在财务管理类职能，业务财务缺口尤为明显，财务人员确实存在缺口，但存在人员缺口职能主要为财务管理职能，包括管理会计、会计制度与政策、业财融合、税务风险控制、资产管理、收入管理等。
3.2 当前存在的主要问题
“重”核算职能发挥，价值型财务职能发挥受限于组织与人员的支撑。
（1）职能发挥有待增值。财务标准职能设置相对完整全面，基本涵盖现有财务工作。核算类职能发挥较成熟完善，核算规则与流程进一步标准化和规范化，核算系统逐步集中，初步具备向价值创造转型条件。合规风险控制及涉财业务流程规范化体系基本建立。亟待由价值保护向价值创造转型，需进一步强化决策与支持、分析与评价及专业财务能力，以应对资源配置、业务运营与管理决策的支撑挑战。业务财务职能发挥不完整，对于业务财务融合、管会等职能内涵理解和执行差异大，有待进一步的明确职能职责和落地指引。
（2）组织架构有待适配。核算和管理一体化程度高，核管职能未完全分离，管理与核算组织工作界面存在交叉，普遍重视核算中心的建设，将核算类工作进行专业细化和分工，保障核算职能有效发挥。财务管理类职能的组织或岗位专业化设置差异大。业务财务组织设置倾向不一，大部分以人员专岗或兼职方式参与业财工作。省公司加强区县财务管控需求强烈，网格化运营后迫切需求加强区县公司末梢业财支撑、综合分析与风险管控。
（3）人员结构有待调整。当前核算投入高，共享后需进行内部结构性调整，核算侧人员精力投入占比 50%，高于战略财务（25%）与业务财务（25%），共享后财务内部人员结构性调整成为转型要点。财务管理方面人员普遍存在缺口，财务人员整体素质较好，具备向价值型财务转型条件。本科及以上学历财务人员占比超 80%，具有职称的人员占比超过五成。
3.3 财务人员转型趋势和方向
通过广泛对标世界一流企业财务管理先进实践和全球
中文科技期刊数据库（全文版）
社会科学 2020 年 6 月 04
253 财务管理变革趋势，发现越来越多的领先企业的财务管理正在向集中化、价值化、前端化、数字化转型，并建立人才发展多通道机制塑造下一代价值型财务团队。
（1）交易处理集中化：交易财务领域日趋集中，多以共享的形式实现标准的财务流程，提供准确、及时、完整的全公司财务数据。许多领先企业（如中兴、中石化、GE）纷纷以共享的形式推动核算集中，实现财务流程标准化与财务数据的准确、及时、完成的提供。
（2）财务定位价值化：根据麦肯锡对全球 519 家 CFO企业高管调研显示，财务角色已从早期侧重信息记录与流程管理，转变为业务型与价值型财务，当前许多企业也纷纷将财务战略角色定位为“价值管理者”，在战略、规划、政策与控制领域为公司提供有力支撑。
（3）业务财务前端化：越来越多企业将财务从后端服务转向前端业务支持（如成本、预算、分析、业绩领域），希望财务为业务提供及时、准确的决策支持信息。为实现业务财务前端化，当前财务组织的设置更贴近业务一线，在整个运营价值链中发挥作用。如华为建立 BP 组织融入业务前端进行财经管理、快速整合并实施解决方案。GE 设立业务财务部形成矩阵式的组织架构，深入进行业务前端支撑。
（4）财务运营数字化：将最先进的技术与流程提升相结合，通过财务机器人流程自动化、人工智能等方式，改进财务管理的运营模式，并推动财务发挥更加灵活、深度的管理与增值作用； （5）财务人才发展多通道：伴随着财务集中化、价值化、前端化、专业化转型趋势，众多企业践行多通道人才发展方式，通过人员配置的结构性调整和人员能力的体系化培养，设立人员多通道发展机制，塑造下一代价值型财务团队。
通过广泛研究当今全球财务转型趋势与领先企业实践，当前世界级财务组织应具备，引导和支持公司成长、将财务嵌入业务实现双赢、优化财务运营以及管理财务组织的能力。
4 推进财务共享中心的主要策略和举措
基于成立共享中心的目标，从明定位、承共享、促转型、提能力角度出发聚焦关键问题。
1 是财务共享中心的定位：集团层面要以引领管控与统筹协调为主要工作，做好顶层制度与政策的设计与制定，承接公司战略目标统筹资源配置，建立管理协同机制，加强成本价值管理、服务业务发展。省公司是战略实施与经营支撑的主要单位，落实集团政策开展属地管理，利用属地优势，深化业财融合为前线单位提供决策分析支撑并控制经营风险。财务共享中心主要是支撑服务，提供标准的账务制度、流程和系统，输出强大的核算处理能力，开展监控分析，并提供信息和数据支撑。同时，可以成立虚拟的专家团队，关注专业领域重难点协同突破，如政策问题研讨、关键项目推动、培训与知识分享、领先实践的提供。生产职能要逐步划转至财务共享中心，并保留核算支撑职能。合规性审核、会计核算、集中资金收付、内部关联交易对账、编制分体报表与合并报表、财务数据监控与分析等工作可以集中到共享中心。
2 是承共享方面：各单位核算业务处理选择性的逐步集中共享，核算业务上收可以分为 3 个阶段分步推进，“试点阶段”优先上收规则清晰、标准化程度高的财务核算业务，“拓展阶段”集中风险较高、管理要求明确的业务，最后实现全部集中。未来暂定方案是集团建设财务共享，省公司将采用由“地市直接对接共享中心”的模式。但是这种模式缺点也较明显，首先是政策制定和解读方面，会出现政策理解参差不齐，新准则新业务政策适配性弱。二是质量控制和效率方面，审核层级减少效率高，便于真实性审核，但审核要求、质量差异大。最后是前端支撑与响应方面，虽然贴近一线，方便指导，但复杂问题可能难以解决。
3 是促转型方面：财务职能价值性发挥需要加强投入。集团应加强战略财务管理投入，省公司侧重加强业财支撑、评价分析、精细管理等方面投入，地市公司则侧重强化本地经营决策支撑、复杂业务场景财务支撑等职能投入。当前省公司层面财务职能的发挥，战略财务和业务财务占比小，核算财务超出前两个职能的和，迫切需要加大战略财务和业务财务的投入度。财务管理转型很重要的一个方向是提升财务管理对公司业务运营以及价值创造的深度支撑，因此要求财务要往前端走，跟业务无缝衔接，前置和强化业务财务功能，实现真正的业财融合。业财融合要“参与业务活动，在商务模式设计、合作伙伴管理、资费营销方案等环节提供“一站式”财务支撑服务”；管理会计要“组织实施公司管理会计核算，研究搭建分业务、产品、渠道、客户群等的多维度管理会计核算方法”。而“业务财务”的功能发挥实质上需协同各财务专业线条（如收入管理、成本管理、预算管理等）共同推动对业务运营的分析评价、风险管控、预算执行、管理会计等工作。目前业财融合和管理会计迫切需要设置专岗。
同时要纵向强化对下级单位的垂直管控，加强末梢指导。目前各区县既未设置独立财务机构（均为综合岗兼职）；未来区县相关财务职能将持续上收，由省级或地市级财务来加强对区县的财务指导与风险管控。省公司需对上衔接集团，分解落实财务管理要求，对下宣贯、指导与管监控执行，重大财务事项与风险管控上加强对下级单位的垂直管控。要能向地市公司财务管理赋能，提供综合分析与数据能力，加强对本地经营决策支撑，加强地市公司对本地市场的研判分析与管控，跨业财协同和项目指导，加强跨行业、专业指导、风险预警与监控分析。省市公司财务线条通过事前宣贯指导，事中支撑监控（例如通过大数据分析推送风险提示），事后检查加强对区县公司的末梢风险管控、前端服务支撑与分析决策支撑。
4 是提能力方面：力争保持全集团财务人员整体规模不变的前提下，共享中心人员 3 年内人员规模将达到 1000 人，共享推进过程中遵循人员稳定原则相应进行配置结构性调整，并对三类人才提出能力要求。内部要结构性的调整，鼓励各省现有从事核算工作的财务人员以内部选聘方式至共享中心，保留本地核算支撑、内部转型、向外输出等方式进行结构性调整。改革后三类财务人员（战略财务、业务财务、共享财务）占比基本相当，人员能力需持续提升。
要培养应对三分财务角色发挥所需的关键人才的能力，识别专业服务、跨专业服务、战略支持三类人才，并均根据专业能力、职责和职业发展阶段分为对应类别的专员级、资深级、专家级人员，不同类型的人才在不同发展阶段对于能力要求应有针对性侧重。基础财务人员向微观会计转型，成为专业服务人才，具备扎实的财务基础，熟练的运用财务规范和财务信息系统，有服务意识和客户导向。复合型财务人员向前端会计转型，成为跨业财服务...
篇三：财务共享中心职能
20/8/7 “柔性共享、精细管控”———— 2016 年3 月
目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介
财务共享服务的定义及发展 • 财务共享服务定义
严格地说，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造不标准化，幵由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
福特公司第一个建设财务共享服务中心 • 财务共享服务发展历程 80年代初期 杜邦、通用电器相继成立财务共享服务中心 80年代后期 摩托罗拉在天津成立亚州财务共享服务中心 1999年 超过86%的丐界500强企业都成立自己的财务共享服务中心 至今 海尔、中兴、苏宁等企业分别建立财务共享服务中心 2000-2005年
•集中会计处理 •内部交易处理 •会计辅劣核算 •往来管理 •固定资产 •报表管理 •全面预算 •资金管理 •人力资源 •集中采贩 •……
•财务共享服务 •采贩共享服务 •HR共享服务 •…… 统一核算规范，集中财务核算，数据管理集中，形成集团实时的汇总、合幵报表 实现集团化的战略管控，强化集团的业务控制能力 整合资源、降本增效 集中决策：整合数据、提供分析、辅助决策 集团企业的信息化发展历程
财务共享为集团企业所带来的价值
目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介
建设财务共享中心建设的关键要素 组织 财务共享运营模型 财务共享中心组织机构 共享中心选址 服务水平协议（SLA）
人员 人力资源成本 人员知识和技能水平 培训和知识转移 人员绩效考核及职业収展 业务流程 内控制度文档 业务流程文档 风险控制 流程优化 IT系统 企业架构—IT架构 业务及运营管理平台 知识库 员工自劣服务平台 战略 财务共享中心定位
财务共享中心涵盖内容 财务共享中心建设模式
财务共享中心运营模式
建设财务共享中心建设的战略定位
核心：
在共享的基础上强化管控 刚性管控 业财一体 柔性共享 “管控服务型”财务共享 一般财务共享
核心：
提升效率、降低运营成本，标准化 效率 规模 服务 管控服务型可能更符合当前更多国内企业集团的管控需要！
多种共享中心建设模式的支持，满足企业管理需要 模式 特点 适用 集中模式
集团设立一个共享中心，负责所有单位的财务共享业务处理 集团规模适中，可以通过一个共享中心对所有单位提供服务 产业模式 按照丌同产业设立多个SSC，产业SSC负责本产业单位财务共享业务处理，带有产业特性
集团产业单位多业态幵存，丏产业内单位较多 区域模式 在区域设立ssc,负责该区域内丌同产业单位财务共享业务处理
集团规模超大，区域内可服务的单位多 集团企业可以根据自身的规模、业态相关性，选择适合自己的共享中心建设模式。
财务共享服务业务内容 薪酬管理 费用报销 集中结算 数据中心/会计档案 应付管理 固定资产 税务管理 集中核算 横向业务延伸 应收管理 可以纳入财务共享服务的业务：
报账（费用、应付、薪酬、固定资产、应收等）、核算、结算、数据分析； 可以根据集团的实际情况分阶段分步骤逐步拓展共享范围；
财务共享服务业务内容
共享服务中心业务流程梳理 业务核算流程 • 收入核算流程 • 成本费用核算流程 • 存货核算流程 • 在建工程流程 • 资产核算流程 • 税金计缴流程 • 应付款核算流程 • 银行贷款核算流程 • 资金拨付流程 • 总账核算流程 • … … 操作管理流程 • 出纳管理流程 • 对账管理流程 • 资金管理流程 • 报表管理流程 • 会计稽核流程 • 会计核算流程 • 原始凭证管理流程 • 档案管理流程 • … …
共享中心组织柔性设置，实现与业化分工 模式一 财务共享服务中心 行政支持 资金调拨 付款管理 银行账户管理 费用报销 固定资产 投资核算 业务凭证 总账\税务\报表 系统支持维护 模式二 财务共享服务中心 行政支持 资金 出纳 费用会计 应付会计 投资会计 资产会计 税金会计 系统维护 知识管理 Call-center 付款会计 内部稽核 总账会计 档案管理 结算组 收付核算 总账核算 支持维护组 模式三 共享服务中心经理 行政支持 财务共享服务经理 IT共享服务经理 结算组 核算组 报表组 支持维护组 资金调拨 应付账款 银行账户 费用报销 固定资产 投资核算 总账/报表 税务 系统维护 只是管理 Call-center 系统开収 系统维护 热线支持 应用系统开収不实施
基础架构设计不开収
网络设计不开収 基础机构维护 应用系统维护 网路维护 系统管理员 热线 支持
共享中心组织柔性设置，实现与业化分工
业务流程优化不提升 智能终端 及时通信 技术 扫描设备 …… 业务流程 提高整体效率需要全员的共同劤力！
流程中随时调阅影像 业务部门 各级主管 报账控制系统 财务核算系统 财务共享中心 电子档案系统 财务共享工作平台 单据审核 单据审批 付款办理 账务处理 报账申请 共享仸务池 服务办理 凭证制单 电子 支付 影像扫描 查询对账
绩效考核 资金管理系统
报账单
单据流程 信息流程 资金流程 管理流程 银行付款 全面 预算 管理 合同 订单 流程中随时分析控制 资金计划 头寸调度 现金流管理从业务端开始 价值管理精准及时 移动应用 实时审批 共享服务中心业务流程优化
财务共享服务中心在企业中的地位
随着管控型共享服务中心在集团的发展，其职能及定位也可能会发生变化 。
近期 中期 远期
目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介
财务共享服务中心信息系统定位 战略财务 共享财务 业务财务
网上报账 对外信息抦露 内部管理报表 成本核算 财务核算 总账 催缴催报 税务管理 税务核算 资金支付 资金管理 银行对账 资金计划 劢支申请 借还款 费用报销 应收应付 收款付款 稽核/复核 凭证制证 业务操作平台 档案管理 电子影像 费用分析 运营管理平台 运营支撑平台 绩效看板 绩效管理 运营分析 作业管理 质量管理 员工信用 流程定义 类型定义 结算支付 收入核算 费用核算 财务报表 报表管理 组织定义 参数设置 费用预算 预算编制 预算控制 预算执行 预算分析 外部系统 内部系统 电商 差旅服务 供应链 CRM 生产 合同 项目管理 银行/ 财务公司 税务机构 呼叫中心 知识管理 员工/共享中心 信息门户 手机 Pad 微信 电脑 3 3 X 浪潮共享中心架构图
财务共享服务中心 示例1:财务共享模式下的报账流程产品展示 对私业务——个人费用报销业务示例
共 享 中 心 报账单录入
费用预算维度 费用预算科目 费用控制 策略 费用控制 方式 费用控制 级别 费用控制 参照类型 •总量控制 •分项控制 •无控制 •刚性控制 •柔性控制（百分比、绝对值、提醒）
•无控制 •期间控制 •累计控制 •项目控制 咨询&中介&招聘费 差旅费 业务招待费 加班餐费 部门活劢经费 日常管理费 …… 人工费 项目实施费 …… 市内交通费 差旅费 业务招待费 项目活劢经费 人工费 场租费 人员×客户 定额 人工费 销售费用 …… 市内交通费 差旅费 业务招待费 投标&资料费 场租费 日常办公费 市内交通费 通信费定额 部门 项目 住宿标准 …… 多种组合 多线控制 多策略控制 预算控制 费用预算控制
初审员初审
共 享 中 心
共 享 中 心 影像扫描
共 享 中 心 业务领导审批
共享中心仸务管理 • 对共享中心接收的工作仸务进行统一分配、统一调度的管理平台，通过派工规则将进入SSC中的仸务，分配到丌同的作业岗位的提叏范围，幵由作业人员进行处理的过程 共享中心作业池 总账核算池 资金结算池 资产核算池 应收\应付池 … … 作业池内部仸务流转 组长 组长 组长 组长 紧急程度
入池时间 总账核算组 资金结算组 资产核算组 应收\应付组 … … 差旅费 业务招待费 职工薪酬 通讯费 合同付款 材料费 固定资产折旧 组长 业务数据进入作业池
仸务池中的单据通过派工规则分配到各岗位可提叏范围中 各岗位在仸务组中提叏单据 抢单\派单 抢单\派单 抢单\派单 抢单\派单
产品示意 • 共享中心仸务池提单规则
工作平台同时提供了业务人员便捷的操作主页 在工作平台上列示了需要处理的待办仸务列表 业务人员选择待办仸务后，系统自劢转到对应的工作界面进行仸务处理。
产品示意（抢单式）
仸务管理 形成各岗位待办仸务 产品示意（派单式）
共 享 中 心 财务共享中心稽核岗位稽核
审核报销单的时效性； 审核出差补贴相关信息； 审核金额的合理性。
票据审核 审批 要点 双屏显示：
单据不检查项 影像 单据检查项：
单据检查 □ 报销单据日期是否在出差后30天内 □ 报销人是否为代报 □ 差旅费用项目是否符合公司报销规定 □ 该部门差旅费用是否超标 □ 出差当天12：00后出収是否计算了出差补劣 票据检查 □ 票据影像是否清晰 □ 影像单位公章是否清晰 □ 票据影像日期是否同单据日期相对应 □ 影像金额是否同单据金额相匹配 ✓ ✓
共 享 中 心 财务共享中心结算岗付款结算 银企直连平台 银行
共 享 中 心 财务共享中心核算岗制证
业务单元采贩部 财务共享中心财务 合同系统 决策分析 签订采贩合同 采贩付款申请 票据扫描业务审批 资金审核 支付 凭证生成 传送付款指令 回传付款信息 对公业务——业务单元采贩付款报账示例 开始 结束 领导审批 财务稽核 报账系统 业务单元领导 更新合同付款信息 共享平台 集团领导 凭证生成 共享中心运营分析 财务分析 资金分析 示例2:业务财务一体化，夯实集团横向管控基础
产品示意 • 业务员签订合同后，根据合同进度进行合同付款申请，自劢生成报账单。
合同结算 合同付款申请单
集团资金管理中心某二级（资金中心）集团企业资金管理机构示意图其他下属单位集团直属单位下属单位A某二级集团其他下属单位下属单位A某二级（资金中心）其他下属单位下属单位A某二级集团其他下属单位下属单位A其他单位……可以按上市公司、区域等口径设置二级资金中心 集团资金中心对二级资金中心和其他单位进行业务管理 上市公司 集团公司 资金管理体系
资金监控
分子公司分别开户 资金业务单独开展 总公司统一监控与
统一查询
统收统支
集团为各下属单位统一开设银行实名账户，归集团统一管理。
所有（内、外）收支结算由集团总部统一办理，集中结算 下级单位没有资金支配权 现金池：内部调剂、内部结算，提高结算效率，降低结算费用
收支两线
限额集中
统一账户开户管理，保留开户单位银行账户 子账户零余额/设置资金定额管理，以资金预算管理为核心进行结算控制，防范资金风险 筹资管理：统一授信、统借统还，节省财务费用，降低信贷风险 资金池：内部调剂、内部结算，提高结算效率，降低结算费用 混合式 混合管理模式
高度集中管理的结算中心模式 收支两条线模式+监控模式 结算中心+ 收支两条线模式+监控模式 本地成员单位实行结算中心管理模式+ 异地分子公司实行收支两条线模式+监控模式 多级结算中心模式 最高级次：财务公司类 分散式 相对集中 绝对集中 混合式 资金管理模式-上市不非上市
可以不多个银行同时进行交易的处理，包拪余额查询、明细查询、在线支付、业务对帐等； 多银行银企直联
对集团所有下属单位的外部银行账户的头寸、流量、流向情况及大额资金业务的掌控。
账户的监控：统计外部银行账户及分布行；
资金头寸监控：查询集团当时可用资金头寸总量及明细账户情况，并能对集团的银行资金头寸和下属单位的资金头寸进行；
资金流量监控：统计集团某时段各层级的资金流量；
资金流向的监控：统计集团或某单位的资金流向，按对方单位进行统计分析；
大额业务监控：设定资金额度范围，查询某个业务时段发生大额业务；
连续支付业务监控：根据设定的账户连续支付限额进行资金业务监控，对超限业务提示预警；
资金预算监控：对下属单位的资金业务与资金预算进行关联，使下属单位的资金业务在预算体系下有序开展；
资金监控平台
资金实时监控
目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介
员工申请 差旅费申请 随时随地拍収票 单据初审 验证票据 扫描影像 票据归档 票据档案 调阅 集团财务部 投融资 风险管控 共享支付 资金/现金 银企直连 会计核算 移劢审批 统计查询 集中稽核 双屏核对 票据/影像 绩效看板 武汉财务共享服务中心 会计稽核 出纳结算 会计核算 领导审批 财务共享中心通过流程重组，集中财务人员进行业务处理，提高管控力，降本增效 • 项目部数量仍400个収展到1200个，财务人员维持120丌变。
• 年产值仍200亿収展到500亿，营业额增加200%。
• 单张凭证处理成本仍22.3元降低到6.3元。。
区域财务共享中心 重庆 镇江
… 4.1中国交建二航局财务共享于
主任资金管理组 资产成本组 费用核算组 报...
篇四：财务共享中心职能
管理 人力资源2 20 020 年 年 2 2 月 · 203 ·
财务共享服务对财务人员及职能的转变
李哲凯
中国石化集团共享服务有限公司淄博服务部，山东 淄博 255400
摘要：财务共享概念是由美国企业最早运用的一种财务管理概念，伴随科学技术水平的持续提高，财务共享在国内也获得了不错的发展。财务共享是把公司里面的财务管理职能进行集中，借助于当代信息技术，创建财务管理信息系统，为企业内部的有关部门提供标准化以及专业化的财务管理服务。相比于以前的财务管理方式，财务共享中心进一步提升了企业财务的工作效率。在这个进程中，财务人员的作用也有了一些变化，怎样才可以进一步顺应财务共享中心的发展，是如今企业财务人员需要着重思考的问题。
关键词：财务共享服务；财务人员；职能；转变 中图分类号：F275
文献标识码：A
引言
随着市场经济的飞速发展和企业规模的不断壮大和扩张，投资和控股多个企业的形式以及形成集团化统一管理分支机构的模式早已成为大型企业的一大趋势，相应地集中管理，规范流程、加强内控等成为其必须关注的一个重要课题。如今，财务共享服务已经成为集团化公司实现利润最大化的重要因素，也是发挥规模经济效应的一个重要工具。
1 财务共享服务中心对企业财务人员的具体影响
1.1 财务人员的职能角色转变
企业创建财务共享服务中心以后，财务人员无需在复杂的会计核算与记录上耗费太多的精力，原本复杂的业务能够由财务共享服务中心经过运用 ERP 及信息技术来有效完成。以前的会计核算与记录职能会相应减弱，而会计的相关管理职能将会越来越凸显。伴随财务共享服务中心的建立，企业的财务机构将会发生很大的变化，企业只需要很少的财务人员就能够完成会计核算与记录的工作，随之变化的是，企业将需要越来越多的拥有战略眼光的财务人员。管理会计职能将在企业中占有核心的位置，经过全面分析财务数据，企业要求财务人员能够经过分析财务数据进一步强化企业事前与事中控制以及风险内部控制等，实时发现企业在发展过程中具有的问题，强化内部控制。企业财务人员在财务管理上耗费大量的精力，可以促进企业的可持续发展。
1.2 财务人员需要更突出的综合素质与专业能力
财务共享服务中心使企业需要越来越多财务管理方面的人才，以前的会计核算与记录工作需要财务人员了解很综合的财务知识，财务共享服务中心分担了以前的复杂的会计核算工作以后，企业更加重视财务管理方面，大量财务人员需要面对财务职能的进一步转型，而在这个角色转换中需要财务人员具有良好的综合素质与丰富的专业知识。创建财务共享服务中心后，财务人员脱离了业务，财务人员一般面临的仅仅是财务数据，而按照这些财务数据进行探究就需要研究人员具有更全面的专业化知识，因为只凭数据很难深入分析一个企业的具体财务情况。企业的财务管理也需要财务人员拥有战略性的眼光，掌握税务、金融、全面预算管理以及风险内部控制等方面的知识，这样才可以按照企业的实际发展状况进一步制定企业的财务决策，促进企业的可持续发展。
2 企业面对财务共享服务带来的转变应对措施
2.1 培养财务人员开放性思维
财务共享服务以信息技术为基础，借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。为了将财务共享服务更好地运用起来，财务人员必须培养互联网+精神，树立用户思维、社会化思维和平台思维等互联网思维。比如说，在财务部门与客户之间的沟通方式上采用微信等互联网通讯工具，并且充分利用互联网技术和社会化媒体。除此之外，良好的沟通能力也是当前财务人员必不可少的。总而言之，财务共享服务在解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端的同时，也对于财务人员的服务意识、沟通能力等有着更为明确且高的要求。因此，当下的财务人员必须更为积极主动地培养自身开放性思维，提高自身综合素质，适应新的财务管理模式，保证财务职能得到有效的发挥。
2.2 培养复合型人才
当前，在互联网、大数据等趋势下，财务共享服务还处于不断发展和适应的过程中，随之而出现了财务两化的情况。具体而言，就是财务人员的非财务化和非财务人员的财务化。上述情况的出现。在某个方面表现出了财务人员将抛弃以往被动式的传统财务职能。而不在被局限于财务部门之中。开始主动了解以及参与企业的运营，为管理者提供有效的决策支持。当然，非财务人员，尤其是管理者，也要开始对财务知识进行一定的了解。总而言之。在当前大背景下财务人员不仅需要掌握基本财务知识，而且还必须对于财务共享服务的概念、流程等信息有着一定的了解。除此之外，拥有一定的战略眼光和决策能力，能够使得财务人员更好的进行资源调控和决策支持。
2.3 提高财务人员专业优势
传统的财务管理工作对于其在职人员的专业要求，大多依赖于以审计等内容为主的经验，而对于其专业知识储备量的要求较低，甚至对于一些所谓的经验丰富的老员工没有该要求。而在运营财务共享服务的财务管理模式之后，对于财务人员的专业要求大大提高。总而言之，然而伴随着财务职能的转变，专业判断正从经验型向专家型转变。因此为了保证财务共享服务的有效实施。企业必须积极吸收，以及培养专业人才。对于财务人员专业技能进行细分，并且不同专业的人才进行有效的搭配。专业分层，从而适应有财务共享服务所带来的转变。以保证财务工作的高效以及高质量。实现复合化与专业化的相辅相成。
3 结束语
综上所述，财务共享服务是企业为解决企业规模扩大、财务管理成本增加导致企业工作效率低下、获取有用设备困难等问题而提出的解决方案。它促进了财务职能的转变，使财务职能从交易职能转变为决策支持职能，从财务控制职能转变为客户价值创造职能。它还改变了财务人员的角色:从被动服从到自动参与，从消耗资源到创造价值。我们应该把重点放在财务会计上，转向财务管理。因此，为了适应这一系列的变化，企业有必要通过培养财务人员的开放思维、培养复合型人才、提高财务人员的专业优势等方法来应对新形势。
参考文献
[1]邢梁雁.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会学习,2018(35):60. [2]魏晓玲.财务共享服务下财务人员的转型[J].成功营销, 2018(12):47. [3]李雨欣.财务共享服务与财务人员角色转变[J].经济研究导刊,2018(34):110. [4]赵琳琳.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].现代国企研究,2018(22):137.
篇五：财务共享中心职能
建立财务共享服务中心建立财务共享中心是企业提升财务管理水平、节约财务运营成本、提升核心竞争力，降低运营风险的必然选择。文 / 曹均兴MANAGEMENT 管理2016.07 施工企业管理 59财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。在这种模式下，企业把部分财务人员集中在一起，建立一个财务共享服务中心，用信息技术和流程化的手段，把复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情信息化，将分散在不同地域的会计实体的事务性会计业务集中按照总部的统一规范进行业务处理。通过这种方式，保证了企业会计政策、内控制度的有效落地，同时可以达到规模效应，降低运作成本。施工企业建立财务共享服务中心的必要性施工行业的特点决定了多数公司仍采用分散式管理模式，这种模式给企业在风险、成本、效率、标准化和服务等方面带来一系列问题，主要表现在：一是财务缺乏战略思维，财务目标缺乏与战略目标的整合；二是重财务轻业务，难以实现财务与业务一体化；三是重数据轻信息，出现信息孤岛；四是重报告轻分析，决策支持信息系统缺乏；五是大量财务人员埋头于核算，难以脱身从事管理会计工作；六是大量项目经理部等分支机构造成会计队伍庞大，人力成本较高。这种情况下，建立财务共享中心成为施工企业的必然选择。建立财务共享中心是企业提升财务管理水平的必然选择。财务共享中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，在执行集团的相关制度、业务流程、核算口径等方面更加客观、规范。在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，不同子公司的财务信息更具有可比性。同时，财务共享中心拥有子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，可以实时对各子公司进行数据整合，进行异地实时管理。建立财务共享中心是企业节约财务运营成本的必然选择。施工企业的项目点多面广，以一个项目为一个核算实体可以全面掌握项目财务信息及运行状况，但随着企业规模的不断扩大，工程项目的增加必将需要更多的财务人员，项目财务信息相对分散，人工及管理成本也会相应增加。财务共享中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持稳定的情况下，运营财务共享信息平台，可以减少工程项目财务岗位设置和中间管理层的数量，财务共享中心的工作人员形成专业化分工，专职专岗，降低企业人工成本。通过资源整合，财务共享中心对资源进行更有效的分配，避免了在传统的分散处理模式下的重复建设和资源闲置现象。建立财务共享中心是企业提升核心竞争力，降低运营风险的必然选择。大型施工企业集团构建面向未来的新型财务管理体系，需要把会计基础业务降低到40%以下，把管理业务降低到40%，并抽出20%的精力做战略型的决策支持，形成共享财务、业务财务、战略财务三个执行层面，从而更好地为企业创造价值。同时，财务共享中心的建立，必须要求流程及制度的统一性和标准化。共享中心集中信息，企业可对业务的内外部风险进行识别、测试、评估。各个流程环节的监控，也使得实际运作的风险大大降低。
60 管理管理实践完善，发挥的作用日渐明显。这些成功的案例，为施工企业建立财务共享中心提供了宝贵的经验。施工企业建立财务共享中心面临的困难及对策财务共享中心对企业发展具有推动作用，但在建立过程中一定会遇到一些阻力和困难，如何及时确认风险、克服困难，是施工企业在建立财务共享中心过程中需要研究解决的问题。观念转型困难及对策。分散的财务管理模式和会计核算模式在财务管理思想中根深蒂固，部分财务人员将财务管理等同于会计核算，部分管理者把会计核算层面的上移看作是财权的上收，观念的不适应是建立财务共享中心的最大障碍。要改变传统观念的阻力，一是统一思想，提高认识，广泛宣传实施财务共享和财务管理转型，建立面向市场、面向企业价值管理的财务管理体制的必要性。二是业务部门广泛参与，制订完善的实施方案和细则，统筹规划，做好各项组织工作。三是建立快速响应市场的财务管理体制，强化财务对决策的支撑能力。企业组织架构将面临革新。财务共享中心的建立对企业来说是一次财务管理的变革，是财权的统一以及企业资金和资源的集中管理，因此，企业在决策体制和组织架构方面必须做出相应的变革，并将会受到一定的阻力。企业财务共享中心的建立可以先从局部开始试点，然后逐步推广开来。财务共享中心可以将财权、资金和资源的管理权限结合集团管理模式，财务集权和分权相结合的办法对下级进行分配，在总体可控的范围内，合理放权调动下级的积极性。财务人员转型及队伍建设。财务共享中心的建立给企业带来的不仅是组织架构的变革，而且将促进财务人员的转型。建立财务共享中心，核算职能和管理职能分离之后，基础核算工作简单、枯燥，不利于人才培养，而战略财务层面的管理人员需要快速提升决策支撑能力，财务人员转型和财务队伍建设面临巨大考验。财务人员首先应该从自身做起，深入到施工项目中，跟随业务流程到施工生产经营的各个环节，为今后的财务管理向价值型财务管理转变而努力。企业应该从财务共享中心具体服务及分工出发，针对财务人员的不同教育程度、工作能力、专业背景，建立一支能够适应财务共享中心运行及发展的财会队伍。随着施工企业集团化发展及管理水平的提升，财务共享中心的发展也将逐渐成熟，财务共享模式必将成为施工企业提高企业核心竞争力的最佳选择。（作者单位：中铁二十局集团有限公司）施工企业建立财务共享中心的可行性财务共享是财务领域的一次变革，本质上是观念、组织、人员、流程、系统的再造。谈起财务共享，施工企业千万不要在认识它时走进“上一套系统就等于实现财务共享”的误区，施工企业应更注重行业特点和实际环境，从企业自身的经营和管理特点出发，建立适应企业未来发展需要的财务管理模式。“法人管项目”模式奠定了施工企业建立财务共享中心的基础。近年来，随着由项目法管理向法人管项目管理模式转变，施工企业在利益分配、制度配套等方面取得了一定的成效，在资金管理权及成本费用管理权等财权配置、财务组织结构等方面做了有益的尝试及探索，企业为之建立了统一的财务管理制度及会计核算政策，为建立财务共享中心在观念、组织和流程等方面奠定了基础。建筑施工行业特点决定了建立财务共享中心可更好地发挥其功效。施工企业近些年迅速发展，施工覆盖地域不断延伸，工程项目遍布全国各地及海外多个国家，财务信息的集中及共享、管控水平提升、管理成本降低等要求使得施工企业财务管理模式的创新迫在眉睫。将财务共享植入施工企业，建立契合施工企业特点的财务共享服务中心模式，是施工企业扩张规模、提升管理的必然选择。而财务共享服务中心的出现，较好地弥补了建筑施工行业的管理缺陷，使集中及共享的集约化作用发挥到极致。国内外大型企业财务共享中心的成功应用为施工企业建立财务共享中心提供了宝贵经验。资料统计，目前世界500强中86%的西方企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享中心。在国内，中国移动、中国电信、宝钢集团、中广核、长虹、海尔、华为、中兴通讯、阳光保险、苏宁电器等先进企业均已建成财务共享服务中心，并不断地成熟和
篇六：财务共享中心职能
ONOMIC & TRADE UPDATE财税金融 一、概念和职能介绍财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告，最终来保证了会计记录和报告的规范、结构统一。财务共享服务以企业发展战略为起点，以财务价值创造活动为中心，在有效整合企业一个或多个地点的人员、技术和流程、调整组织结构、重构人员财务职能的基础上，将大量同质性的日常交易或事项集中于共享服务中心，实现财务记录和报告的集中化、流程化、标准化处理。财务共享服务把企业战略、企业业务与企业财务相融合，为企业集团提供了更为相关的、实施共享的精细化信息，为企业可持续地创造价值创造条件。同分散式财务管理模式不同，改变组织结构和职能分工是其最大特点。“财务共享”管理模式把分散式下各分支机构的财务核算职能集中到财务共享中心来处理，实现了管理对象与财务主体的分离、前后台的分离。“财务共享”中心通常是独立于公司财务部门的经营单位，并不是简单的财务集中，更重要职能是为管理决策提供信息支持。财务服务共享中心可以同接受服务的单位签订契约，成为一个利润中心。二、设计原则财务共享中心构建的过程，实质上是财务流程再造的过程。流程设计应本着效率与控制相平衡的原则，既注重同质性，又适当兼顾特殊性。财务共享中心的系统设置应与子公司现有的OA系统、ERP系统、金蝶系统、银行系统链接。目财务共享中心的系统设置应将上述各系统融为一体，实现信息共享。具体业务流程分为电子程序和实物程序两条线，电子程序通过扫描原始凭证发起并逐步审批，在电子程序结束后进入实物程序。（一）统一制度建设统一的制度建设是统一管理的前提。财务共享中心建立后，首要的工作即是统一财务管理制度。该统一制度适用于各级子公司，且效力优先于各级子公司的财务管理相关制度。财务共享中心只有在统一的管理制度指导下才能有效运转，并发挥应有功能。（二）统一工作流程统一工作流程是建立财务共享中心的应有之义。各级子公司资金结算、会计管理等财务管理工作均适用统一的审批流程，统一的权限设置。（三）统一人员管理财务共享中心是与其他部门并列的机构。财务共享中心建成后，将统一管理系统内财务人员，各级子公司不再设置财务部门。总公司保留一定数量的管理会计，各级子公司依据实际需要保留3名负责收取现金、纳税申报、管理会计相关工作，除此之外，其余人员如继续从事财务工作，统一归财务共享中心管理。（四）统一监督检查对内，各级子公司的账务及凭证均由财务共享中心统一管理。对外，将实行一个窗口对外，由财务共享中心统一对接各级机关、机构、部门对整体及各级子公司的监督检查。
三、实施前提
财务共享中心建设属于公司财务管理工作的重要变革，涉及管理理念、资金管理、组织机构、人事管理等方面的较大变化，属于“一把手工程”，需要高层管理人员足够重视和支持。共享中心的建设关键不在技术，而在管理。工作团队需对该项工作有全面、透彻的认识，对宏观体系、模块设置，微观流程设计等均要进行理性判断和权衡，避免出现“半拉子”工程，或者无法弥补的重大设计及运行风险，因此需要工作团队成员足够的负责。财务共享中心建成后，审批流程将通过标准化的电子程序完成，而流程设计的依据是公司制度，如果进入流程的审批资料不符合公司制度规定将直接导致无法通过电子程序审核，这就对公司的制度执行力提出了严格要求。四、实施目标 财务管理中心建设目标主要体现在“共享”和“控制”两大方面，共享目标主要包含资金共享、信息共享、人员共享；控制目标主要包含费用实时控制、资本性支出项目全程控制、对账务财务管理模式下的财务共享中心何彦青【摘 要】当下我国会计朝向信息化方向发展,市场竞争也日渐激烈。众多企业为了发展经济,开始控制财务管理成本的支出,在企业内部构建了财务共享中心,节省成本。在企业内部建立财务信息共享中心,可提高企业财务管理水平,财务管理效率得到保障,降低企业的财务成本支出。但是利益是把双刃剑,新生事物的产生必然也会伴随一些问题,因此需要结合实际情况,利用合理举措去解决其存在不足。
【关键词】财务共享中心；财务管理水平；设计原则；风险和防控
ECONOMIC & TRADE UPDATE财税金融 管理中人为风险的全面控制。（一）资金共享实现系统内所有资金的统一归集、调度、审批、支付，通过统一制定更加精准的资金使用计划，有效降低现金存量，提高资金使用效率，节约财务费用，提高整体资金管理能力。
（二）信息共享财务共享中心与OA系统、ERP系统、金蝶系统相互连接，实现产、供、销、办公、财务一体化，构建全面管理大数据平台。
（三）人员共享财务共享中心统一财务人员管理之后，将实现专业人员负责系统内同类型全部工作（如系统内全部成本管理工作将由一名成本管理人员或成本管理部门负责），财务人员数量将更加精简，进一步节约人力资源成本。（四）对企业各项费用的实时控制实施财务共享系统后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过共享系统，由相关负责部门统一、直接审批，实现对各企业各项费用的实时控制。如分析一个”共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等，通过该实时控制，可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比，从而为节省开支创造了便利条件。（五）对资本性支出的全程控制通过财务共享中心统一审批，企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门，这样一来企业就能够对资本性支出进行全过程的控制，从而有效避免各个流程中存在的问题。
（六）对账务管理中人为风险的全面控制共享中心统一处理审查、记账、支付、报表等基础性会计作业。独立、自动化的账务处理，降低了差错和人为调账的风险，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于财务报告能及时、准确反应一线业务，为制定财务业务政策、编制预算提供了更为准确、可靠的依据。（七）支持企业集团的发展战略。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。五、主要风险及防控措施（一）主要风险1、财务系统工作人员重新配置压力较大。在实施财务共享服务核算模式之前，财务管理系统的组织结构为“金字塔”组织结构模式，管理层级较多，中下层员工数量较多。财务共享服务中心实施，把“金字塔式”的旧组织系统调整为扁平式的新组织系统。扁平化的组织结构削减了管理层级，减少了财务人员，尤其是中下层管理人员，另外，还会涉及较多人员职位、待遇、工作地点的变更，所涉及人员可能会产生较强的抵触情绪。2、各级子公司管理灵活性和积极性降低。在新的组织结构下，各级子公司原来秉持的财务费用审批权限收至总公司，取消了各级子公司资金支付权限，削弱了其管理职能，这或许会对各级子公司管理层的管理灵活性和积极性产生一定负面影响。如何使财务共享中心的建设得到各级子公司管理层的认可和支持是财务共享中心建设过程中需要考虑的重要问题。3、系统及配套措施设计中的风险点较多。在系统及配套措施设计过程中，可能会在共享系统与ERP、办公OA系统等公司其他系统的链接，权限设置、流程设计、管理制度的可操作性等方面存在较多风险点。（二）防控措施为最大限度扫清财务共享中心建设过程中的障碍，公司应重点从以下几方面开展相关工作：第一，充分发挥党委在国有企业中的中坚作用，采取党员带头推动改革、做思想动员等方式，消除遇到的相关困难。第二，在充分竞争、综合评价的基础上，选择业务能力强、责任心强的员工继续担任相关的财务工作，确保财务共享中心的人员素质。第三，安排综合业务能力强、并具有丰富经验和责任心的财务人员进行分流，安排其从事其他业务岗位。第四、在各级子公司的绩效考核设计过程中，考核重点逐步由结果考核向过程考核转移，充分激发高级管理层工作积极性和主动性的发挥。第五、为避免由于人员权限设置不清造成的管理混乱以及信息泄露，应就该系统设计严格的授权管理程序，对于各类人员的开户、权限、销户设定严格的审批及检查程序。另外，系统应保留每个账户、每项业务的工作痕迹以备查验。（河南同力水泥股份有限公司，河南 郑州 450000）
篇七：财务共享中心职能
檵檵檵檵檵檵檵檵檵檵檵檵殝殝殝殝技术进步财务共享服务中心的建构和作用宋 莉(中国石化上海石油化工股份有限公司，上海 200540)摘 要: 随着信息技术的发展和财务管理水平的提高，中国石化构建、实施了财务共享服务中心，中国石化上海石油化工股份有限公司(以下简称上海石化)作为试点单位之一。以上海石化为例，结合财务共享服务中心的构建和业务流程优化，论述了财务共享服务中心在企业强化管控、降本增效方面的作用，通过财务重组实现了企业财务管理的转型，并提出了进一步发挥财务共享服务中心作用的建议。关键词: 财务共享服务中心 财务管理 作用文章编号: 1674 －1099 (2019)01 －0032 －04中图分类号:T －275 文献标识码: A收稿日期:2019 －01 －09。作者简介:宋莉，女，1975 年出生，毕业于上海立信会计学院会计学专业，会计师，现主要从事会计管理工作。财务共享服务中心是指利用互联网技术，对企业员工进行后台财务管理，使分散在不同子运营单位的财务模块从子运营单位中抽离出来，形成一个独立的组织，集中进行该项业务的处理，达到降低成本、提高效益的目的。简而言之，就是通过将流程、技术、人员和客户服务进行全方位的改造，打造成全新的财务管理运作模式。财政部发布《企业会计信息化工作规范》并于 2014 年 1 月 6 日起执行，明确提出支持分公司、子公司数量多，分布广的大型企业和集团，应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。这说明随着国内大型企业和集团在财务共享模式的推行过程中，国家政策层面也加大了对建立财务共享服务中心的支持力度。中国石油化工股份有限公司(以下简称中国石化)经历了由计划经济向市场经济的转换，在经济快速发展的节奏中，随着业务的不断发展，中国石化内部(单位)企业和各分(子)公司数量众多，且遍布全国各地，核算分散，管控相对薄弱。对于中国石化而言，如何强化管控统一并落实到位，如何实现转型、构建起完善的管理体系和形成有效的管控模式，已是影响未来发展的关键问题之一。这客观上对财务共享服务提出了融合强化管控和节约成本的更高需求，同时解决目前中国石化所面临的财务管理问题，因此构建财务共享服务中心对中国石化来说有着积极的意义。近年来，中国石化着手成立中国石化集团共享服务公司，建立财务共享服务中心，2018 年 4 月中国石化的分(子)公司之一———中国石化上海石油化工股份有限公司(简称上海石化)财务共享服务系统正式全面上线。1 财务共享服务中心简介1. 1 财务共享服务系统的可行性分析首先对企业的组织架构、经营管理、人员情况与系统应用进行全面梳理，然后从业务范围着手，遵从集团公司统一规范，对照企业业务层面进行全面梳理:统一企业内部凭证附件等会计基础工作，梳理企业层面适用会计核算业务场景及其标准核算模板，整理差异并进行分析，上线前按照业务操作规范进行业务调整与整改，再根据企业个性需求协助对服务目录、会计核算业务场景、标准核算模板进行补充与完善。着重在系统范围对企业现行信息化系统的运用进行梳理:将业务流程梳理和会计核算系统、业务管理系统、费用报销系统以及企业本地系统的数据进行核对。企业共享上线前，对私报销业务、对公报销业务、对公支付· 2 3 ·石 油 化 工 技 术 与 经 济Technology ＆ Economics in Petrochemicals第35卷 第1期2019 年 2 月业务已全部纳入费用报销系统管理，企业开启银企直连、财企直连等资金管理功能。通过梳理各类业务的标准流程，提升企业的标准化程度。1. 2 财务共享服务中心的构建财务共享服务中心下设 9 个部门，分别是综合管理部、应付核算运营部、应收核算运营部、报销核算运营部、成本费用运营部、资产核算运营部、资金结算运营部、总账报表运营部和凭证档案运营部。各运营部都有各自的业务范围和操作流程规范，按照现行的法律、法规和各项规章制度，着力与财务共享服务中心提出的“标准化、规范化、高效化”的要求进行建设。财务共享服务中心建立了财务共享服务运营技术平台，该平台由财务共享服务自助系统(FSS)、财务共享服务运营系统(FSO)、费用报销管理系统(EＲS)三大系统构成。同时，三大系统与现有相关业务管理系统(合同管理系统/HＲ 系统/相关企业本地系统)、会计核算系统(EＲP/TMS/会计集中核算系统)紧密衔接，会计核算、资金结算和报表出具等业务处理在相应系统中进行。在财务共享服务运营技术平台上实现业务审批、资金申请审批支付、凭证生成的全流程线上处理，提升集团管控能力，提高财务运行效率，规范集团业务操作流程和标准。1. 3 财务共享服务中心的业务流程财务共享服务中心对企业现有的流程进行全面梳理，做出改进和改良，财务共享服务中心的构建本身就是流程再造的过程。通过与企业数据的连接和互换集成，增加了衔接流程，构成了财务共享中心的业务流程。企业业务部门以原始凭证等单据为内容在FSS 系统按照合适的业务类型提交 FQ 服务申请，或者在 EＲS 系统提交 BX 报销申请，由企业财务部门接收、初审并邮寄至财务共享服务中心，财务共享服务中心档案运营部签收、审核、扫描、质检单据后，进行服务请求派工，各核算运营部根据扫描影像件进行账务处理、凭证审核、报表生成，最后由档案运营部进行装订归档。简单概括为“先邮寄、扫描，后记账”是财务共享服务中心会计核算的总体流程。为了使企业业务能及时入账，体现财务共享中心高效化的特点，企业在 FSS 系统提交的 FQ服务申请分为:日常申请、紧急申请、归档类申请、补单申请。在 EＲS 系统提交的 BX 报销申请分为:日常流程和紧急流程，解释同 FSS 系统。日常申请是企业处理日常业务时的申请，当财务共享服务中心收到原始单据后，才进行账务处理。财务共享服务中心对上海石化承诺，原则上从申请状态为已发送 FSO、单据状态为质检通过起计算工作日 48 h 内完成该 FQ 服务或 BX 报销申请。当企业的业务需即刻入账，来不及等到原始单据寄送到财务共享服务中心再处理时，则先提供做账所必须的电子附件(拍照上传发票、审批单或EXCEL 表格等电子形式)，提交紧急申请，待原始单据收集齐后再邮寄至财务共享服务中心，按双方协商确定的时效标准执行，即工作日 15 点之前的单据，申请状态为已发送 FSO 起，尽量在2 h 内完成该 FQ 服务或 BX 报销申请。紧急申请一般用于月底单据和来不及邮寄时。使用流程再造进行重组工作并将其融入财务共享服务中心，使得其更好匹配组织结构并提高管理效率。流程再造和财务共享服务系统的结合是财务共享中心构建的理论基础。2 财务共享服务中心发挥作用2. 1 提高工作效率，加强成本管理财务共享服务中心的建立支持企业加强成本管理，财务共享精简了企业的财务组织，降低了人力成本。财务共享中心由于规模经济和专业化分工，有些岗位(如扫描岗位)无需专业性很强的人员，这样就可以帮助集团公司分流一部分富余劳动力。财务共享中心的共享业务采取抢单及计件制考核业务量，提高了财务共享中心工作人员的主动性和积极性，从而在降低成本的同时提高了工作效率。财务共享不仅可以有效降低企业人力成本，还可以推动企业精细化成本核算。实施财务共享后，各企业的成本核算集中体现在财务共享平台上，交易过程变得清晰明了，统一规范了各企业财务核算口径，避免了各企业之间财务处理可能存在的差异，使企业整体成本数据更具有真实性、完整性和可比性。这不仅使管理层可以全方位掌握各企业的成本信息，进行成本变动趋势分析和比较，做出财务评价，有效规划防范虚增成本风险，加强了企业成本管理能力。· 3 3 · 第 1 期(2019) 宋莉 . 财务共享服务中心的建构和作用
2. 2 提升财务信息质量，增强管控能力财务共享的数据直接来源于交易端，实现了数据的统一和信息的共享，如物料编码、供应商、客户和银行主数据的维护得到统一。财务共享服务中心使用中国石化统一的财务科目表，各企业的核算业务和会计报表得到统一，还可以通过对财务共享信息化平台设置预算管控，可以实时监控、反馈各单位的预算执行情况，有效地实现费用控制，这使得预算管理部门可以获得更高质量、更完整的历史数据，制订出更加准确、公平的预算方案，预算分析和考核，提高了财务信息的专业性和可比性，预计和推断企业未来销售、利润、成本及资金变动趋势和变化水平，在提升财务信息质量的同时规避了管控上的风险，为企业经营决策提供可靠依据。2. 3 支持企业加强绩效管理财务共享给中国石化和下属各企业带来管理领域的深刻变革，财务共享依靠信息系统进行流程管理和组织再造获得丰富的、高质量的、计算口径一致的基础数据，经过汇总、整理、分析，使业绩评价指标更全面、结果更合理，分解各个内部管理层次的相应职责、权限及所承担义务，通过考核评价各责任中心履行职责情况，反应其真实业绩，形成激励机制的主要依据，利用这些透明化信息进行绩效管理，实时展现绩效管理的成果。3 进一步发挥财务共享服务中心作用的建议财务共享服务中心的建立不仅成为企业强化管控、降本增效的有力工具，还对转型期的企业具有重大的意义，强调了在整合、精简和处理原来分散的财务资源的过程中对管理控制能力的完善和细化，提升了企业管理和决策能力。但是，在财务共享服务中心提高共享服务过程中也发现了一些问题，为了更好地发挥其作用，建议做好以下几个方面。3. 1 提升前端业务规范化、标准化财务共享服务中心在构建共享服务平台业务、财务对接的过程中对于同性质的业务能集中化、标准化处理，但是对于非标准化的业务，如在发票校验时发票金额和入库单金额不一致，操作就显得不顺畅，为了提升业务处理能力，建议对于财务共享服务前端业务的原始凭证信息都要统一化、标准化，做到与入账数据无差异。对于订单合同允许范围内差异、超出费用报销规定报销额等的特殊业务在提报申请单时需在备注栏加以备注并写明情况。3. 2 及时传递业务，加强业务沟通，提高工作效率财务共享服务中心的核心业务流程是实物流、信息流和资金流的有机融合。企业业务利用网络把资料数据在共享系统及时发起并提交申请，纸质单据实物由快递及时传送至财务共享服务中心，才进入审批流程并进行处理流程，所以业务的及时传递很重要。对于有问题业务及时通过电话和网络沟通，建议在共享平台进入界面就有问题单据的个人信息提示，只有这样才能保证业务流程的及时性和准确性。3. 3 加强人员队伍建设财务共享服务中心的业务操作岗位人员对于单一的、重复的会计核算一般都能在规定的时间内进行会计凭证处理，但是对于较复杂一点，要具有专业财务知识的账务处理就显得有些茫然。财务共享服务中心通过抢单和计件制的方式进行员工考核，使得业务操作岗位人员不固定，即使同类型业务这次会操作了，换个人员又不会操作了，这类业务就需要丰富的专业知识和财务管理领域的业务专家，建议财务共享服务中心在人员配置上有所侧重点，同时要加强人员培养和财务业务知识培训，把即懂业务、财务，又懂信息系统的人员充实到财务共享服务中心的业务操作岗位上来。4 结语财务共享服务中心在中国石化集团内的建立，运用财务共享模式，借助流程标准化，在降本增效的同时还服务于企业财务的转型，是解决中国石化快速发展中管理薄弱的有效路径。保障中国石化在日益激励的市场竞争中拓展新的业务，制定适合自身的发展战略目标，推动公司整体价值的提升。财务共享服务中心借助与自身的管理运营优势，可以帮助各企业财务人员依托数据平台，从繁琐的基础性工作中分离出来参与到公司的经营活动中来，为企业管理决策提供财务分析及建议，发挥财务的管理职能，为行使战略财务和业务财务融合奠定基础。财务共享服务中心还可以利用大数据中心挖掘增值管理价值。利用数据分析发现管理改进方· 4 3 ·石 油 化 工 技 术 与 经 济Technology ＆ Economics in Petrochemicals第35卷 第1期2019 年 2 月
法，如拓展资金管理业务功能，精确提供业务资金需求，通过对资金流动性分析，及时预测各企业的资金需求，并实时监测，拓展资金调拨功能，提升资金利用率，充分盘活闲置资金，降低融资规模和利息成本，投放于短期保本型项目等，进而提高集团整体的盈利能力。在信息技术的支持下使财务共享服务有更好的发展空间。参 考 文 献［1］ 韩向东，余红燕． 财务共享的中国途径［J］． 财务与会计，2017(12):73 －74．Establishment and Function of the Financial Sharing ServiceCenterSong Li(SINOPEC Shanghai Petrochemical Co． ，Ltd． ，Shanghai 200540)ABSTＲACTWith the development of information technology and management level，the financial sharing service centeris implemented in SINOPEC Corporation． Taking one of the pilot units，SINOPEC Shanghai Petrochemical Co． ，Ltd． ，as example，combining with the construction and business process of the financial shared service center，this paper discussed the function of financial sharing service center in strengthening management and control，reducing costs and increasing efficiency，and realizing the financial transformation through financialrestructuring． In addition，it also explored and proposed suggestions on further playing the role of the financialsharing service center．Key words:financial shar...
篇八：财务共享中心职能
2 2020年12月www.szjjnews.com.cn商展经济财务共享中心对提升财务管理的作用分析大连港集团有限公司
李竹摘 要：对于财务共享中心的构建能够有效地为财务管理工作提供综合的创新与优化，并对财务管理的相关工作进行完善与促进。正因为此，关于财务共享中心体系和作用的分析与研究，需要能够针对目前财务工作当中的不足和财务共享中心的具体应用进行策略性地转变，以便促进共享财务管理工作效率的提升。因此，本文针对财务共享中心提升财务管理工作的具体作用进行分析。关键词：财务共享中心；财务管理；作用分析中图分类号：F275 文献标识码：ADOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2020.13.30财务共享中心的建立肩负着为财务核算成本进行有效控制并提供强有力支持的重担。所以，在进行财务管理工作的加强和提升的过程当中，对财务管理工作的现状进行整理和研究并且制定财务共享中心，能够优化财务管理工作的相应创新策略，能够为财务管理工作未来的进一步发展提供更完善的保障与支持。1 构建财务共享中心的重要价值1.1 能够有效提升会计职能监督工作的水平对于会计工作的正常、科学、规范化运行，职能监督工作是其运行的重要基础，也是财务工作的关键内容。财务共享中心构建的过程中，能够对财务会计工作的具体程序进行规范，保障财务工作的进行可以更加有条理、有逻辑，能够避免各种风险的产生和出现。对于财务功能的共享，在应用财务共享中心的过程中，会对传统的财会工作模式进行很大的改变和调整，相关工作人员在改变之下通过更加高效、精准、科学的方式进行工作，对财务信息进行审核，并对可能发生的风险进行提前预警，能够以此为基础为会计的监督管理工作提供一个稳固的保障机制，帮助其更加成熟建立并完善起来 [1] 。对于会计监督工作管理体系的构建，需要相关管理专业人员审核财务共享相关凭证，使中心会计能够更加高效地事先对于审核性质工作的细节进行全面的创新处理，以确保会计审核工作质量的优化 [2] 。1.2 提升财务工作的整体效率构建财务共享中心的过程中，创新是非常必要的，对于相关档案资源在财务工作当中的应用应当以更加具有创新性的方式进行处理与应用，从而提升财务管理工作的规范性和科学性，降低财务管理工作风险，达到提升财务管理工作业务相关能力的实际效果。在财务共享中心的构建过程中，相关工作人员需要注意，对于财务共享中心的应用应当保证初始工作的质量，这是非常重要的。[3] 在此基础上，对财务共享中心构建所需要的相关技术资源性的内容必须要进行完整的整合预备。并且，财务共享中心需要注重日常工作中对于信息资源的搜集和整理，然后在此基础上对财务共享体系的完整化建立与创新进行实现，在工作中对其进行不断地完善。对财务共享中心的创新性应用有着极为重要的意义，其能够让财务的相关工作内容和基础的业务项目进行整体性的整合完善，利用成熟的信息技术软件与财务共享中心相结合，对相关数据信息收集整理然后利用其进行创新性的处理，提升财务工作的日常工作效率和财务工作服务的技术性。对财务相关工作人员进行整合是财务共享中心的最主要作用，其能够提升工作的整体效率和各部门之间配合衔接的流畅性，从而实现对于财务工作中所产生的数据的科学收集与分析，以更加现代化的技术形式对财务工作进行完善，并在此过程中建立起规范化的财务工作制度 [4] 。
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2020年12月 093企业管理1.3 提升财务档案管理工作的规范性规范化地管理财务档案，是财务工作创新的第一步，也是在建立财务共享中心之初打下的重要基础。在构建财务共享中心的实际过程中，需要借助信息技术来帮助财务共享中心进行工作上的完善，以信息技术的手段来管理财务档案，为财务档案管理工作的技术需求提供支持。财务档案的管理工作将能够在财务共享中心的规范化管理下，以更加科学、合理的方式进行整体性的改进和完善。财务共享中心在实际应用过程中，需要保障工作具备安全性，保证财务管理工作能够在安全的环境下顺利进行，对原始的财务文件和档案应该以电子扫描的方式进行存档，在此情况下，财务共享单位在进行信息资源获取的过程中，需要对方式进行创新，以保证纸质实体资料的完整性，根据过程中的需求进行方案上的灵活调整，财务共享中心的建立工作不是一蹴而就的一次性工作，而是一个需要不断完善、顺应全局进行适应和调整的过程，只有进行全局化的适应，才能够建立一个更有功效、更能够识别问题的系统，为日常的综合性问题提供帮助。2 财务共享中心构建过程中所存在的不足2.1 没有发挥出财务共享中心理想的资金管控功能财务共享中心目前在我国多地已经开始建立并有实际应用的项目，但是建设过程当中仍旧存在很多问题。例如缺少对资金管理流程的实时分析，缺乏对工作有效性的体现，因此造成了财务管理人员对于资金的变化方向没有掌握，没有指定相应的资金价值创新计划和开发策略。虽然财务共享中心的建立对财务工作来说进行了一定程度的创新化处理，但是部分财务共享工作的相关内容，在工作理念上没有跟上时代需求的步伐，没有实现科学性的经济支出规划，这一问题主要集中体现在财务共享中心的构建过程中，并且尤为明显，没有充分发挥出财务共享中心的作用，不利于建立具有整体性的资金控制体系并且对其进行创新构建 [6] 。在建设一部分财务共享中心的过程中，还出现了缺少资金控制能力所带来的不良影响，以及对相关因素的预判不足，尤其是体现在对传统模式的财务管理工作价值缺少充分的认知和调整的方案。目前现有的财务共享中心的工作人员应当具有更加完善且现代化的创新意识，对资金管控进行集中式的现代化处理，以更加科学合理的方式对财务工作进行管理，调整改变传统工作模式当中存在的弊端，并且对财务共享中心中新型的资金管控方式进行更有科学意义的价值分析，为财务共享中心的实践和应用提供有力的支持和帮助 [7] 。2.2 应用缺乏相关财务共享中心职能的准确设计虽然目前在我国很多地区，财务共享中心的建立是企业普遍开展的工作内容，但是在具体的建设过程当中，企业缺少对传统财务工作模式的缺陷进行调整和改良，对传统工作系统中存在的局限性没有进行充分分析，在对于财务共享中心的职能内容进行设计建设时，需要有效地以创新性的方式集中财务管理体系，从而使财务共享中心在企业进行具体工作时能够以更加科学、高效、高质的状态去完成。传统的工作模式没有以科学的方式对财务管理工作进行规范，无法提高工作效率。因此财务共享中心在具体建设过程中，缺少对工作人员思想意识上的重视，因此在审批工作中缺少对价值的认知和判断能力，工作人员在方案制定和优化的过程中也缺少创新，无法对财务共享中心中的财务管理相关基础内容进行有效的创新和安排，以上这些内容都会导致财务工作当中审批性质工作系统性创新调整进行困难。我国很多地区在财务共享中心建立的过程中，没有将关注的重点放在审批性质业务工作流程的完善和创新上，导致了相关工作人员缺少识别重要价值的能力，而且财务管理工作人员在基础业务的工作过程中没有调整创新性的发展方向，因此财务共享中心内部各部分的创新优化没有办法顺利地同步进行，从而造成财务共享中心的职能依旧延续传统财务工作的组织架构 [8] 。2.3 应用团队组织建设水平较差对于财务共享中心应用团队的组织建立，需要注重团队内工作人员的专业能力和技术能力，只有组建一支能力优秀的队伍，才能够对财务共享中心进行科学、高效、完善的建立与创新。但是目前我国很多地区的财务共享中心在建立应用团队的过程中，缺少对团队内组织架构、人员能力、工作职责上的具体认知，导致工作结果缺少创新性，且效率低下。工作人员无法对企业市场竞争力进行分析整理，也无法对市场情况进行有效地分析评估，从而导致财务专业的工作质量和效率低下，不能满足市场对财务专业工作的具体需求，所以需要对工作的模式和系统进行创新性地调整 [9] 。2.4 成本控制机制不够成熟对于信息的共享，财务共享中心应当提升组织内部的资源配备情况，以整体性的合理方式来进行成本的控制[10] 。但是，我国目前在建以及正在运行的财务共享中心都存在着一定的问题，如在实际工作的进行中没有设计与关
094 2020年12月
www.szjjnews.com.cn商展经济注财务工作的具体工作方案，尤其是对周期控制的内容缺少应有的关注，会导致财务共享中心在财务相关项目的工作过程中对组成因素的完全性研究不足，从而进一步造成财务共享中心无法对工作中的成本进行有效把控。尤其是缺少对财务共享中心项目数量和项目周期的整体性关注，造成了对成本组成因素的完全性研究不足，无法制定最为科学有效的成本管控方案。3 财务共享中心下财务管理工作的创新性策略3.1 提升财务共享中心在资金管理上的应用水平整个财务共享中心的建设中最重要的是前期工作方案制定的创新性，且方案应当具备完整的建设性，能够完善和规范财务共享中心整体服务模式，提升对服务模式重要性的关注，尤其是需要对工作进行流程性的规范总结，并且定期进行研究和分析，让财务管理的工作方案能够更加精确高效地进行，服务模式需要创新性地适应财务共享中心的实际工作。3.2 提升财务共享中心相关工作职能的设计合理性应用方案的建设设计是市场财务共享中心建设过程中的关键，需要首先分析多方面内容并进行综合性的考量预判，并且在财务管理基础性业务的前提下进行职能设计，实现有效的财务管理工作的全局化创新。工作过程中一定要对职能设计当中的诸多内容进行考察和分析，在前期工作准备到位的基础上进行具体的职能设计，才能保证其合理性，才能让财务共享中心以更加高效、健康、规范、科学的方式运行，为企业提供制度化、规范化的帮扶工作。3.3 提升财务共享中心工作团队组织建设的整体水平财务共享中心工作团队组建的重点在于加强组织工作人员对整体工作体系价值的认识，并加以重视，对于财务管理方案过程中的工作方案进行根本性的调整，从而保障财务共享中心工作团队组织建设能够更加科学完善，并且具有对市场形势和企业竞争力进行综合性判断的能力，从而紧跟企业财务共享中心的建设步伐。4 结语财务共享中心的构建，需要对资源水平进行进一步提升，以完善的互联网信息技术基础作为支持，从而达到创新性建设的最终效果，以更加完善的方式为财务共享中心建设提供完善的服务。在工作过程中应有效利用互联网信息技术，目前财务核算工作其成本控制难度较高。因此，财务共享中心对提升财务管理作用的分析，具有提供改进策略和提升财务管理工作综合性运转水平的重要意义，为财务管理工作提供更加完整的强有力支持。在进行财务中心团队构建的过程中，应当让团队内工作人员以更加成熟的方式去适应共享模式，并且进行相应的工作理念上的革新，从而提升工作人员的技术水平。参考文献[1] 李雁君,郭伟.施工企业建立财务共享中心后如何加强资金管理[J].财经界,2020(22):136-137.[2] 赵国庆.财务共享服务中心对企业财务管理的影响分析[J].经营者,2020,34(10):168+170.[3] 张震宇,任腾云,陈刚,等.S公司智能财务机器人共享中心建设与实践[J].人工智能与机器人研究,2020,9(01):32-41.[4] 候艳霞.财务共享中心下的共享财务管理分析[J].财会学习,2020(25):68-69.[5] 黄山.简述财务共享服务中心建设与管理会计体系构建——以A公司为例[J].财经界,2020(24):101-102.[6] 陈海凌.基于财务共享中心成立后子公司财务管理职责弱化问题的研讨[J].中国战略新兴产业,2020(20):93.[7] 靳新媛,张雪梅.结构洞理论下企业集团财务共享中心信息传递机制探究[J].财会月刊,2020(17):26-32.[8] 郑芳,何娜,刘岩.跨国企业财务共享服务中心的核算质量监控浅析——以Z集团财务共享服务中心为例[J].当代会计,2020(16):63-65.[9] 吴静.浅谈财务共享中心管理模式的优越性及风险控制[J].现代经济信息,2020(13):75-76,78.[10] 曾琴.探究财务共享中心模式下实现财务人员价值和企业效益最大化路径[J].交通财会,2020(10):46-48.
篇九：财务共享中心职能
“财务共享中心”与财务职能的转型杨徐馨(西安欧亚学院，陕西西安710065)【摘要】l‘互联网+”时代有越来越多的国内大型集团企业开展财务共享服务，建立“财务共享中心”成为了企业财务核算与管理的新趋势。本文在分析企业财务重分类和会计再分工的基础上，就“财务共享中心”给企业各项财务工作提出的新要求进行了深入探讨，分析了建立“财务共享中心”后企业财务将会面临的系列问题，从而提出企业财务职能转变的路径，以期能够引起业界人士的共鸣，促进企业在“互联网+”时代下实现更快更好的发展和进步。【关键词】(‘互联网+”“财务共享中心”财务职能转变一．建立“财务共享中心”的意义在目前“互联网+”的大背景下，企业的财务管理也发生了大的变革，在许多大型集团企业甚至是跨国公司中诞生了一种新的财务管理模式，叫做财务共享服务中心，英文名称为：FinancialShared Service Center，也以首字母简称为FSSC，并在逐步推广。应用互联网技术将集团企业内的各个子公司分公司的财务集中，并将其中重复率较高的业务统一起来，从而提高效率。现今“世界500强”企业有50％以上都已经建立了其“财务共享中心”，使得自己的跨国公司财务运作成本降低了近20％。我国的大型集团企业目前也都在纷纷建立其自身的“财务共享中心“一方面是为了节省成本，另一方面是为了提升服务质量与运作效率，但其最重要的目的是为了实现对下属各个分公司子公司财务上的统一控制，从而建立统一的财务制度，规范财务行为，获取第一手财务资料，实现集团范围的财务监控。二，建立“财务共享中心”后所带来的企业财务职能的转变(一)“财务共享中心”减轻了财务人员的日常核算工作量使得财务人员能够更加关注企业的战略规划做好管理工作首先，运用先进的计算机技术的集中共享模式减少了财务人员处理原始单据处理以及传输的时间，使原来较复杂的财务核算简单化流程化，节省出了更多的时间便于财务人员关注企业的经营状况，也使得财务人员可以更好的进行各项财务决策活动。其次，应用互联网技术，将集团企业中原来分散的各个分公司的经济交易和财务资料传递运用影像资料来即时传输，在“财务共享中心”统一处理，不需要为集团中各个分公司匹配大量的财务人员来处理相应的业务，这样就降低了人力成本，使得企业能够有更多的资源对已有财务人员进行系统培训，培养财务管理高级人才。最后，由于建立“财务共享中心”后集团公司拥有绝对的控制权，这就使得各个分公司与子公司必须更加重视各自的财务预算、管控与监督，避免财务舞弊行为，重视每一项财务决策，达到利益最大化。(二)“财务共享中心”的业务集中倒逼财务人员向决策支持职能进行转变首先，“财务共享中心”将集团内的财务核算集中起来，集团公司对于各项财务流程都建立了严格的标准，这样就使得大量的财务核算业务能够按照标准集中处理，应用统一的技术与财务制度，实现标准化、规范化的同时大大提高整个流程的效率。数据口径的统一化也使得集团内部各个分公司子公司之间的财务数据有了可比性，可以进行各公司之间的横向对比也可以进行与历史数据之间的纵向对比，为集团公司提供更加全面的财务数据，便于集团公司进行业务方面的调整和财务方面的决策。其次，应用互联网技术使得“财务共享中心”内大量的财务核算业务快速集中处理、各项业务之间的流畅传递使得财务部门与业务部门的沟通更加顺畅，集团公司内部各项业务的处理更加高效便捷，能够为经营者快速提供决策所需的各项财务信息。最后，建立了“财务共享中心”后，集团内部的财务部门组织结构也发生了直接的改变，更加扁平化，传统财务管理模式中存在大量的中层管理者来进行信息的传递，但在共享模式下应用互联网技术财务信息的传递变得更加简单且快捷，不再需要这部分中层管理者进行传递，大大的降低了人力成本。财务管理的具体内容和标准也发生了改变，信息化作为了主线，各项财务信息与经营数据更加高效及时并且具有较强的应变能力，集团在进行各项经营决策时能够得到专业的财务数据支撑和服务。三，“财务共享中心”下的财务人员转型企业建立“财务共享中心”后，财务工作的重分类，将会带来原有财务人员的转型问题。传统的企业财务部门中会计核算类工作至少有60％以上的人员，剩下的这不到40％的财务人员进行财务管理的专职或者是兼职工作，而管理会计岗位几乎没有人从事。所以财务人员只需要具备基础的财务知识、操作能力了解相应的财经法规就可以上岗，完成日常会计核算工作。而建立“财务共享中心”后，集团公司的财务部门的人员构成与功能将发生较大改变，不再需要大量的会计核算岗位，许多原来从事核算工作的财务人员要向管理与监督岗位转型，为企业提供决策信息。笔者为这些财务人员设计了三类转型岗位与方向，帮助“财务共享中心”尽快走向正轨，发挥最大的效应。这三种方向分别是：(一)战略财务——财务管理企业中优秀的财务人员可以向战略财务转型。所谓优秀的人才是指企业中有着较高学历，财务专业科班出身，有着较高的行业职称，具有一定的管理知识储备，除了能熟练进行各项财务核算工作外还懂得企业的战略规划、有着较高的财务管理水平；有着丰富的财务实践经验，对于内部控制、预算管理、资本运作等方面较为精通。这一类人才可以转型成为“财务共享中心”中的战略财务，专门从事财务管理工作。(二)共享财务一财务会计针对普通财务人员，建议转型为共享财务，主要从事“财务共享中心”里的财务会计工作。不需要太高的学历，财务水平有限、经验不足也可以胜任该岗位。但必须具有较强的学习能力，可以通过培训来完成共享中心内部审核单据、填制凭证、传递票据、资金结算等基础的、流程性的工作。(三)业务财务一管理会计复合型财务人员应向业务财务转型。这里所说的复合型人才是指传统财务人员中的具有较高学历、较完备的财务理论知识储备但是从业时间较短、经验还有所欠缺的人员；或者是学历、能力各方面都较出色也具备相应的实践经验，但距离战略财务的条件要求还稍差一些的优秀财务人员。这些复合型人员不再承担传统的会计核算业务，而需要了解企业的具体运作，成为财务业务一体化的人才，将来从事相应的管理会计工作。(下转第201页)Times Finance1 89万方数据济，2014(10)：104—105．【3]潘玉香，齐二石，王子强，王堵婷．钢铁企业精益生产成本优化控制研究Ⅱ]中国科技论坛，2015(1)：86—90．[4】张鸣，颜昌军．成本战略管理——基于可持续发展研究【M】．北京：清华大学出版社，2006．【5】张凯，浅谈企业精细化标杆管理Ⅱ】经营管理，2014(5)：92作者简介：周清亮(1981-)，男，汉族，河南新乡人，任职于中国南玻集团股份有限公司，研究方向：财务会计。(上接第189页)综上所述，企业可以通过财务人员的职能转变，实现“财务共享中心”人力资源的优化配置，同时为财务的管理岗位储备优秀人才，从而提升整个集团企业的财务核算水平和财务管理能力，为经营者提供更便捷、及时、准确、多样化的财务信息，为企业创造更高的价值。参考文献⋯刘玉．财务人员转型问题解析及应对策略Ⅱ】．会计之友，2014(33)．f2】袁绪民等．财务共享服务下财务人员的转型出路-1]1．财会月刊，2014(2)．【3】唐勇．财务共享服务下传统财务人员的转型Ⅱ】财会月刊，2015(19-21)．(上接第195页)给予充分的重视，避免出现问题，而影响到整个融合工作的进行。(三)建立完善的新型会计制度要进行财务会计和管理会计的融合工作，首先应建立完善的新型会计管理制度，重新明确和归纳企业会计人员的权利和义务，以保证会计工作能够正常开展。在此基础上，再进行二者之间的融合，才能使融合工作有据可依、有章可循，避免对企业的正常发展产生不良的影响。四，总结财务会计和管理会计在企业的运行中都具有十分重要的意义，二者虽工作内容不同，可是却具有着相辅相成的关系。因此，二者的相互融合将对企业的发展产生十分深远的影响。根据二者的工作内容特点与工作目的，我们可以看出，二者在相互融合方面具有很强的可行性。因此，企业应当采取相应的手段和措施，促使二者进行融合为企业将来的发展和壮大提高充足有力的支持。参考文献【1】刘永欣．浅析财务会计与管理会计融合的可行性Ⅱ】．商场现代化．2014(03)．[2J孙晓艳．财务会计与管理会计融合的可行性分析D】．中外企业家，2012(21)．【3】朱伯凯．浅议财务会计与管理会计融合的可行性田．中国外资，2013(05)．作者简介：聂清莉(1977一)，女，汉族。四川内江人，现供职于重庆工程职业技术学院，会计师，本科。研究方向：财务管理。(上接第197页)分发挥其价值，为企业的健康发展奠定基础，推动企业管理目标的实现。(四)推行全面预算管理。建立责任成本控制制度在企业内部建立完整的计算机网络系统，同时财务人员使用统一的财务软件，对财务信息数据进行编制、存储，从而实现对企业财务成本的实施监控，使企业财务管理更加实时化，促进企业财务管理能力的提升。而通过构建责任成本控制制度，使责任成本中心负责成本费用等内容，年底对年初设定的财务预算进行考核，按照业绩实施奖惩。(五)建立财务风险预警机制。防患于未然企业有必要对财务管理信息化建设构建一套完整的预警机制，以此提升调控和监管力度。财务预警机制必须可以覆盖所有财务内容，在制定好风险警示指标数据之后，可以实时监控所有节点。如果出现超过指标的情况，通过警报提醒财务人员进行查询、解决，从而促进企业财务信息管理的安全性和稳定性。四．总结企业财务管理信息化建设，是企业提升管理水平的重要手段，也是保证企业在逐渐竞争的市场环境中，提升核心竞争力、获取可持续发展的重要基础。所以，企业管理人员必须对财务管理信息化建设提高重视程度，完善各项内容，使企业财务信息管理更加科学、秩序、稳定，从而推动企业的未来发展。参考文献【1】王磊．关于企业财务管理信息化建设的探讨Ⅱ】．中国经贸导刊，2014，(25)：72—73．【2】赵凤英．关于企业财务管理信息化建设的探讨Ⅱ】．财经界，2015，(2)：159—159，164．【3】贾少玲．单位财务管理信息化建设探讨Ⅱ】．财会通讯，2014(20)：66-67Times Finanoe201万方数据