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财务共享服务中心的职能定位8篇

时间：2022-09-12 19:05:06 来源：网友投稿

财务共享服务中心的职能定位8篇财务共享服务中心的职能定位　2020/8/7“柔性共享、精细管控”　————2016年3月下面是小编为大家整理的财务共享服务中心的职能定位8篇,供大家参考。

财务共享服务中心的职能定位8篇

篇一：财务共享服务中心的职能定位

20/8/7 “柔性共享、精细管控”

　 ———— 2016 年3 月

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　财务共享服务的定义及发展 • 财务共享服务定义

　严格地说，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造不标准化，幵由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

　福特公司第一个建设财务共享服务中心 • 财务共享服务发展历程 80年代初期杜邦、通用电器相继成立财务共享服务中心 80年代后期摩托罗拉在天津成立亚州财务共享服务中心 1999年超过86%的丐界500强企业都成立自己的财务共享服务中心至今海尔、中兴、苏宁等企业分别建立财务共享服务中心 2000-2005年

　•集中会计处理 •内部交易处理 •会计辅劣核算 •往来管理 •固定资产 •报表管理 •全面预算 •资金管理 •人力资源 •集中采贩 •……

　 •财务共享服务 •采贩共享服务 •HR共享服务 •…… 统一核算规范，集中财务核算，数据管理集中，形成集团实时的汇总、合幵报表实现集团化的战略管控，强化集团的业务控制能力整合资源、降本增效集中决策：整合数据、提供分析、辅助决策集团企业的信息化发展历程

　财务共享为集团企业所带来的价值

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　建设财务共享中心建设的关键要素组织财务共享运营模型财务共享中心组织机构共享中心选址服务水平协议（SLA）

　人员人力资源成本人员知识和技能水平培训和知识转移人员绩效考核及职业収展业务流程内控制度文档业务流程文档风险控制流程优化 IT系统企业架构—IT架构业务及运营管理平台知识库员工自劣服务平台战略财务共享中心定位

　财务共享中心涵盖内容财务共享中心建设模式

　财务共享中心运营模式

　建设财务共享中心建设的战略定位

　核心：

　在共享的基础上强化管控刚性管控业财一体柔性共享 “管控服务型”财务共享一般财务共享

　核心：

　提升效率、降低运营成本，标准化效率规模服务管控服务型可能更符合当前更多国内企业集团的管控需要！

　多种共享中心建设模式的支持，满足企业管理需要模式特点适用集中模式

　集团设立一个共享中心，负责所有单位的财务共享业务处理集团规模适中，可以通过一个共享中心对所有单位提供服务产业模式按照丌同产业设立多个SSC，产业SSC负责本产业单位财务共享业务处理，带有产业特性

　集团产业单位多业态幵存，丏产业内单位较多区域模式在区域设立ssc,负责该区域内丌同产业单位财务共享业务处理

　集团规模超大，区域内可服务的单位多集团企业可以根据自身的规模、业态相关性，选择适合自己的共享中心建设模式。

　财务共享服务业务内容薪酬管理费用报销集中结算数据中心/会计档案应付管理固定资产税务管理集中核算横向业务延伸应收管理  可以纳入财务共享服务的业务：

　 报账（费用、应付、薪酬、固定资产、应收等）、核算、结算、数据分析；  可以根据集团的实际情况分阶段分步骤逐步拓展共享范围；

　财务共享服务业务内容

　共享服务中心业务流程梳理业务核算流程 • 收入核算流程 • 成本费用核算流程 • 存货核算流程 • 在建工程流程 • 资产核算流程 • 税金计缴流程 • 应付款核算流程 • 银行贷款核算流程 • 资金拨付流程 • 总账核算流程 • … … 操作管理流程 • 出纳管理流程 • 对账管理流程 • 资金管理流程 • 报表管理流程 • 会计稽核流程 • 会计核算流程 • 原始凭证管理流程 • 档案管理流程 • … …

　共享中心组织柔性设置，实现与业化分工模式一财务共享服务中心行政支持资金调拨付款管理银行账户管理费用报销固定资产投资核算业务凭证总账\税务\报表系统支持维护模式二财务共享服务中心行政支持资金出纳费用会计应付会计投资会计资产会计税金会计系统维护知识管理 Call-center 付款会计内部稽核总账会计档案管理结算组收付核算总账核算支持维护组模式三共享服务中心经理行政支持财务共享服务经理 IT共享服务经理结算组核算组报表组支持维护组资金调拨应付账款银行账户费用报销固定资产投资核算总账/报表税务系统维护只是管理 Call-center 系统开収系统维护热线支持应用系统开収不实施

　基础架构设计不开収

　网络设计不开収基础机构维护应用系统维护网路维护系统管理员热线支持

　共享中心组织柔性设置，实现与业化分工

　业务流程优化不提升智能终端及时通信技术扫描设备 …… 业务流程提高整体效率需要全员的共同劤力！

　流程中随时调阅影像业务部门各级主管报账控制系统财务核算系统财务共享中心电子档案系统财务共享工作平台单据审核单据审批付款办理账务处理报账申请共享仸务池服务办理凭证制单电子支付影像扫描查询对账

　绩效考核资金管理系统

　报账单

　单据流程信息流程资金流程管理流程银行付款全面预算管理合同订单流程中随时分析控制资金计划头寸调度现金流管理从业务端开始价值管理精准及时移动应用实时审批共享服务中心业务流程优化

　财务共享服务中心在企业中的地位

　随着管控型共享服务中心在集团的发展，其职能及定位也可能会发生变化。

　近期中期远期

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　财务共享服务中心信息系统定位战略财务共享财务业务财务

　网上报账对外信息抦露内部管理报表成本核算财务核算总账催缴催报税务管理税务核算资金支付资金管理银行对账资金计划劢支申请借还款费用报销应收应付收款付款稽核/复核凭证制证业务操作平台档案管理电子影像费用分析运营管理平台运营支撑平台绩效看板绩效管理运营分析作业管理质量管理员工信用流程定义类型定义结算支付收入核算费用核算财务报表报表管理组织定义参数设置费用预算预算编制预算控制预算执行预算分析外部系统内部系统电商差旅服务供应链 CRM 生产合同项目管理银行/ 财务公司税务机构呼叫中心知识管理员工/共享中心信息门户手机 Pad 微信电脑 3 3 X 浪潮共享中心架构图

　财务共享服务中心示例1:财务共享模式下的报账流程产品展示对私业务——个人费用报销业务示例

　共享中心报账单录入

　费用预算维度费用预算科目费用控制策略费用控制方式费用控制级别费用控制参照类型 •总量控制 •分项控制 •无控制 •刚性控制 •柔性控制（百分比、绝对值、提醒）

　•无控制 •期间控制 •累计控制 •项目控制咨询&中介&招聘费差旅费业务招待费加班餐费部门活劢经费日常管理费 …… 人工费项目实施费 …… 市内交通费差旅费业务招待费项目活劢经费人工费场租费人员×客户定额人工费销售费用 …… 市内交通费差旅费业务招待费投标&资料费场租费日常办公费市内交通费通信费定额部门项目住宿标准 …… 多种组合多线控制多策略控制预算控制费用预算控制

　初审员初审

　共享中心

　共享中心影像扫描

　共享中心业务领导审批

　共享中心仸务管理 • 对共享中心接收的工作仸务进行统一分配、统一调度的管理平台，通过派工规则将进入SSC中的仸务，分配到丌同的作业岗位的提叏范围，幵由作业人员进行处理的过程共享中心作业池总账核算池资金结算池资产核算池应收\应付池 … … 作业池内部仸务流转组长组长组长组长紧急程度

　入池时间总账核算组资金结算组资产核算组应收\应付组 … … 差旅费业务招待费职工薪酬通讯费合同付款材料费固定资产折旧组长业务数据进入作业池

　仸务池中的单据通过派工规则分配到各岗位可提叏范围中各岗位在仸务组中提叏单据抢单\派单抢单\派单抢单\派单抢单\派单

　产品示意 • 共享中心仸务池提单规则

　 工作平台同时提供了业务人员便捷的操作主页  在工作平台上列示了需要处理的待办仸务列表  业务人员选择待办仸务后，系统自劢转到对应的工作界面进行仸务处理。

　产品示意（抢单式）

　仸务管理形成各岗位待办仸务产品示意（派单式）

　共享中心财务共享中心稽核岗位稽核

　 审核报销单的时效性；  审核出差补贴相关信息；  审核金额的合理性。

　票据审核审批要点双屏显示：

　 单据不检查项  影像单据检查项：

　单据检查 □ 报销单据日期是否在出差后30天内 □ 报销人是否为代报 □ 差旅费用项目是否符合公司报销规定 □ 该部门差旅费用是否超标 □ 出差当天12：00后出収是否计算了出差补劣票据检查 □ 票据影像是否清晰 □ 影像单位公章是否清晰 □ 票据影像日期是否同单据日期相对应 □ 影像金额是否同单据金额相匹配 ✓ ✓

　共享中心财务共享中心结算岗付款结算银企直连平台银行

　共享中心财务共享中心核算岗制证

　业务单元采贩部财务共享中心财务合同系统决策分析签订采贩合同采贩付款申请票据扫描业务审批资金审核支付凭证生成传送付款指令回传付款信息对公业务——业务单元采贩付款报账示例开始结束领导审批财务稽核报账系统业务单元领导更新合同付款信息共享平台集团领导凭证生成共享中心运营分析财务分析资金分析示例2:业务财务一体化，夯实集团横向管控基础

　产品示意 • 业务员签订合同后，根据合同进度进行合同付款申请，自劢生成报账单。

　合同结算合同付款申请单

　集团资金管理中心某二级（资金中心）集团企业资金管理机构示意图其他下属单位集团直属单位下属单位A某二级集团其他下属单位下属单位A某二级（资金中心）其他下属单位下属单位A某二级集团其他下属单位下属单位A其他单位……可以按上市公司、区域等口径设置二级资金中心集团资金中心对二级资金中心和其他单位进行业务管理上市公司集团公司资金管理体系

　资金监控

　分子公司分别开户 资金业务单独开展 总公司统一监控与

　统一查询

　统收统支

　集团为各下属单位统一开设银行实名账户，归集团统一管理。

　所有（内、外）收支结算由集团总部统一办理，集中结算 下级单位没有资金支配权 现金池：内部调剂、内部结算，提高结算效率，降低结算费用

　收支两线

　限额集中

　统一账户开户管理，保留开户单位银行账户 子账户零余额/设置资金定额管理，以资金预算管理为核心进行结算控制，防范资金风险 筹资管理：统一授信、统借统还，节省财务费用，降低信贷风险 资金池：内部调剂、内部结算，提高结算效率，降低结算费用混合式混合管理模式

　高度集中管理的结算中心模式  收支两条线模式+监控模式 结算中心+ 收支两条线模式+监控模式 本地成员单位实行结算中心管理模式+ 异地分子公司实行收支两条线模式+监控模式 多级结算中心模式 最高级次：财务公司类分散式相对集中绝对集中混合式资金管理模式-上市不非上市

　可以不多个银行同时进行交易的处理，包拪余额查询、明细查询、在线支付、业务对帐等；多银行银企直联

　对集团所有下属单位的外部银行账户的头寸、流量、流向情况及大额资金业务的掌控。

　账户的监控：统计外部银行账户及分布行；

　资金头寸监控：查询集团当时可用资金头寸总量及明细账户情况，并能对集团的银行资金头寸和下属单位的资金头寸进行；

　资金流量监控：统计集团某时段各层级的资金流量；

　资金流向的监控：统计集团或某单位的资金流向，按对方单位进行统计分析；

　大额业务监控：设定资金额度范围，查询某个业务时段发生大额业务；

　连续支付业务监控：根据设定的账户连续支付限额进行资金业务监控，对超限业务提示预警；

　资金预算监控：对下属单位的资金业务与资金预算进行关联，使下属单位的资金业务在预算体系下有序开展；

　资金监控平台

　资金实时监控

　目录 1、财务共享服务中心的建设背景 2、财务共享中心业务规划 3、浪潮财务共享服务中心系统解决方案 4、企业实践分享 5、浪潮简介

　员工申请  差旅费申请  随时随地拍収票单据初审  验证票据  扫描影像票据归档  票据档案  调阅集团财务部投融资风险管控共享支付  资金/现金  银企直连会计核算  移劢审批  统计查询集中稽核  双屏核对  票据/影像绩效看板武汉财务共享服务中心会计稽核出纳结算会计核算领导审批财务共享中心通过流程重组，集中财务人员进行业务处理，提高管控力，降本增效 • 项目部数量仍400个収展到1200个，财务人员维持120丌变。

　• 年产值仍200亿収展到500亿，营业额增加200%。

　• 单张凭证处理成本仍22.3元降低到6.3元。。

　区域财务共享中心重庆镇江

　… 4.1中国交建二航局财务共享于

　主任资金管理组资产成本组费用核算组报...

篇二：财务共享服务中心的职能定位

故事

　COVER

　STORY

　035建成财务共享中心的 7 大关键要素成功搭建财务共享中心，需要考虑 7 个方面的关键问题。文 / 曹桂玲一、战略目标的明确和共识（ - ）

　明确财务共享服务中心岗位

　权责财务共享服务中心的责任设置

　不清晰，导致与其他职能部门工作重

　叠。

　例如：

　投入财务共享服务中心之

　前的成本核算工作是应该包括在财

　务共享服务中心的职责范围之内，还

　是包含在原来的财务部门之内。

　企业

　内部财务人员的培训是由财务共享服

　务中心负责，还是由企业内的人事部

　门负责等。

　岗位权责的不明确，需要

　在设置财务共享服务中心职责时就

　要考虑明白，本着财务共享顺利运营

　的原则，将相关职责切分清楚。

　例如

　内部财务人员培训，财务共享服务中

　心的业务模式与传统模式不同，所以

　对于专业培训也是不同的，对于这类

　特殊性培训，建议由财务共享服务中

　心完成；同时，财务共享服务中心大

　部分是作业人员，未来的工作可能相

　对封闭，不会有多少跟其他部门接触

　的机会，未来的工作也相对枯燥，所

　以对于这部分人的传统的入职培训

　可能也不太适合，需要财务共享服务

　中心有针对性地提供培训。

　但是对于

　财务共享服务中心的管理岗位，公司

　统一的培训还是有必要参加，至少能

　够知道整个公司的架构，认识相关部

　门的人员，方便日后的工作。（二）

　明确财务共享服务中心定位财务共享服务建设是对公司财务

　工作的一次重大管理变革，对财务共

　享服务定位的精准把控是打赢这场

　管理变革之战的关键。

　定位是基础、

　是前提，目标是战略、是源动力。

　对任

　何事情而言都是先有定位后有目标，

　只有准确的定位才能找到切实合理的

　发展目标，没有准确可行的定位，即

　使制定再好的目标也是空中楼阁。总结国内外财务共享服务建设

　经验，财务共享服务应定位于"服务、

　036

　COVER

　STORY

　封面故事专业、监控和价值 ” , 这 4 个定位的关系是：

　服

　务是基础、专业是保证、监控是手段、价值是

　目标。财务共享服务明确定位后，目标也就明

　确了，即：

　以客户需求为导向，以优质服务为

　载体，以专业与监控为把手，以价值提升为目

　标，按照专业化管理、市场化运营、信息化集

　成的总体思路，建成高效、专业、统一、规范

　的财务共享服务中心，将财务共享服务中心

　建成财务专业服务中心、财务规范监控中心、

　财务人才培养中心、财务专业知识输出中心

　和财务数据价值创造中心。目前，由于财务共享服务中心的研究建

　设还属于初期阶段向成熟阶段发展的进程

　中，一些财务共享服务中心还没有发挥其应

　有的作用，在企业内只是一个摆设，使得财务

　共享服务中心的工作不够饱和，浪费了企业资

　源。

　而有的财务共享服务中心则超负荷工作，

　不仅承担了财务共享服务中心应该承担的工

　作，而且承担了管理层乃至集团管理团队的

　工作，使得财务共享服务中心产生人员缺乏、

　工作任务难以完成的状况。

　综上所述，财务

　共享服务中心在建设之初，就要把中心定位

　研讨清楚，明确其在整个财务组织中的管控、

　汇报关系，在定位清晰的前提下决定财务共

　享服务中心的权责利和人员配备，即依据中心

　“ 服务、专业、监控和价值 ” 4 个定位，可确定

　中心职责为 “ 向总部和企业提供会计事务性

　和专业性服务和支持、发挥会计监督和管控

　作用、输出会计专业知识和人才、确保会计信

　息安全与保密、挖掘会计数据和人才价值 ”

　按照 “ 权责利对等 ” 的原则，以责为中心，进

　行以责定权和以责定利，力求做到 “ 责权相

　称 ” 和 “ 责利相称 ”

　O 避免出现 “ 责大于利 ”

　导致人员招聘困难、员工队伍不稳定和互相

　推诿、逃避责任的情况；同样也避免出现 “ 利

　大于责 ” 导致留在企业的财务人员出现消极

　怠工、不配合共享工作的现象。

　当然，随着财

　务共享服务中心的成熟，企业的发展越发稳

　健，共享中心的定位还是可以进一步调整。

　因

　此，我们不难看出，财务共享服务中心定位是

　走出财务共享服务建设迷途的灯塔，是打赢

　财务共享服务建设之战的关键。（三）

　财务共享服务中心转变成管理机构财务共享服务中心依据自身对企业内

　部所有项目的财务管理权，部分组织内部出

　现财务共享服务中心对企业内部项目的控制

　权，不仅影响财务共享服务中心的运转，而且

　给企业运营管理带来压力，不利于企业的良

　好运行。

　对于目前国内财务共享服务中心的定

　位而言，虽然一些企业重管控，或者是成本节

　约，但是在任何模式下,服务意识是不可或缺

　的。

　即使是强调管控职能，那么也应该是在标

　准化、透明化的前提下实施管控措施，而不

　能只是一味地强调控制权而影响企业整体的

　业务运转。

　服务意识的提升，能够让财务共享

　服务中心的人员摆正心态，不卑不亢，再提供

　服务业务内融入管控的手段。二.高层领导的理念和支持企业的经营理念很大程度上是企业管理

　者思想的延伸，企业管理者如果没有鲜明的

　经营理念或理念落后，对企业的长远发展和

　生存都会产生很大影响。

　所以，企业领导层对

　于财务共享服务理念的认可、对于财务共享

　服务中心的承认是项目能够最终顺利落地的

　关键保证。

　在共享中心的项目实施之前必须

　要有公司的高层领导亲自挂帅，只有最高层领

　导有信心、决定要做，财务共享服务的项目才

　能更好地推进。（一）

　企业领导层导入财务共享服务理念

　这是整个企业导入财务共享服务理念的

　切入点，企业领导可以起到榜样和表率作用。

　企业领导重视财务共享服务理念，将会减少

　整个企业导入财务共享服务理念的阻力。

　如

　果企业领导层对导入财务共享服务理念缺乏

　封面故事

　COVER

　STORY

　037理解和认同，再好的理念也无法贯彻

　推门（二）

　企业领导要摆正心态作为企业的领袖不能高高在上，

　脱离群众。

　首先要摆正自己的心态，

　身体力行，成为企业的精神领袖，成

　为企业凝聚力的源泉。

　另外，企业领

　导还要统一思想，深刻认识并真正理

　解导入财务共享服务理念的重要性

　和必要性。（三）

　企业领导要做好企业的长

　远目标和战略规划领导层在扮演自身角色的同时，

　还要时刻关注宏观市场，综合各方

　面的信息，为企业制定出长远的目标

　规划。

　没有目标的企业只能是一盘散

　沙，有了目标，企业就会产生动力，导

　入财务共享服务理念就会变得更加

　顺利。三•管理层的认识和角色定位（一）

　管理层对财务共享服务中

　心的认识成功实施财务共享服务最重要

　因素是有效的管理创新和思维方式

　的改变，这需要高层管理人员、基层

　经理和工作人员的高度认可。

　而作为

　一项财务管理模式和管理结构的根

　本性变革，又是一个较长时期内才能

　够完成的项目，要想在企业内部得以

　顺利推行，非常有必要取得管理层的

　强有力支持。

　要让管理层了解到，建

　设财务共享服务中心至少可以为企业

　带来如下几个方面的好处：1 .

　降低企业财务运作成本实施财务共享后，办公资源和信

　息资源共享，财务业务流程也得以优

　化，业务操作标准化和简化，对人员

　要求降低，绝大部分岗位可以雇佣更

　低层次人员。

　此外，原来分散在各分

　支机构中的财务业务集中到一起后，

　重复性业务被合并处理，节省了工作

　人员，这两方面的因素将导致财务运

　作成本显著降低。2 .

　提升财务服务质量及运作效率

　财务共享服务中心要求业务标准化，实施财务共享服务后，原来按

　照业务内容进行的分工，改为 “ 大工

　业生产 ” 模式的流水线作业模式，

　每个人只处理业务中的一个环节，

　从而带来整体工作效率的提高。

　并

　且，由于每个人反复干同一件事情，

　也能够降低出错的概率，提高财务工

　作质量。3 .

　提升集团公司的财务管控力度

　实施财务共享后，财务处理人员与业务人员不直接联系，业务随机分

　配，串通舞弊的可能大大降低。

　所有

　的业务处理对于集团彻底透明，任何

　一笔业务均可以通过财务共享服务

　中心进行查阅，这最终为及时发现问

　题提供了有力的支持。

　并且由于财务

　人员不再隶属于或者服从于各分支

　机构，使得其在业务处理过程中能够

　更加独立、更加客观，严格依照公司

　的制度要求办事，这实际上提升了集

　团公司对各分支机构的管控。4.

　提升业务单元的竞争和整合

　能力财务共享服务中心实际上将基

　础财务业务集中，从而使得各分支机

　构财务组织中释放的编制用于补充高

　端财务管理人员，他们直接从财务共

　享服务中心获得数据产品，并深入业

　务提供决策支持。

　由于财务人员可以

　从具体事务中脱身而专注于财务分

　析、专注于集团战略，从而使得集团

　的各项战略和财务管理需求直接地

　传递至业务单位的核心决策层，为集

　团一体化的战略推进作出贡献。（二）

　管理层在财务共享服务中

　心的角色定位1

　•财务共享服务中心支持者财务共享服务中心的建立会涉

　及到许多相关分支机构和部门组织

　人员变动、流程的调整和制度的变化

　038

　COVER

　STORY 。

　封面故事等，因此，管理层对建立财务共享服

　务中心的支持至关重要。

　管理层主要

　为财务共享服务中心提供业务支持，

　建立监管及强化标准，提供财务共享

　服务中心所需的方法与工具，抽调员

　工组建财务共享服务中心团队，以协

　调和辅助身份帮助财务共享服务中心

　进行建设。

　只有获得掌握管理技巧且

　对财务共享服务体系改革充满信心

　的管理层领导者的支持，共享服务中

　心才能在组织内顺利推行。2 .

　财务共享服务中心监控者管理层作为财务共享服务中心

　的监控者，代表企业高层对企业财务

　共享服务中心进行整体管理、监督和

　控制，以实现财务共享服务中心的目

　标和企业的整体目标相统一。

　主要工

　作涉及到对企业有限资源的计划、分

　配和审批，对财务共享服务中心的检

　查和分析等。

　此外，管理层还要对财

　务共享服务中心实施持续的监督和

　控制，确保财务共享服务中心按原计

　划执行并能实现预定目标。3 .

　企业战略支持者管理层既参与企业战略的制定，

　同时对战略的有效实施提供支持。

　管

　理层根据企业做出的战略规划，对

　财务共享服务中心进行选择和整合

　以及范围管理，使得企业实施的财务

　共享服务中心符合企业战略方向。

　此

　外，管理层要制定整个企业的财务共

　享服务中心制度，对财务共享服务中

　心体系进行构建，建立企业的财务共

　享服务中心文化，在企业内部形成对

　财务共享服务中心的统一认识。

　在企

　业内部推行财务共享服务中心的方

　法和标准，确保要执行的规划符合企

　业战略，并能为企业带来利益。四•流程的标准化和优化从技术角度看，流程的标准化和

　优化是财务共享服务中心取得成功的

　关键因素。

　业务标准化决定了企业的

　接受程度、信息系统的建设、财务共

　享员工的招聘定位以及培训投入等，

　可以说，流程的标准化和优化是财务

　共享建设的基础。

　同时，流程再造涉

　及所有流程环节人员的操作习惯和

　操作感受，而改变管理者的习惯是一

　件非常困难的事情，因此，流程再造

　也成为财务共享服务中心建设的一

　大阻力。五. 工作绩效和价值的可衡量性财务共享服务中心的建立是一

　项长期工作，对于大型企业集团来

　说，可能会持续到 2 〜 3 年的建设周

　期。

　在这种情况下，很难在短时间内

　见到非常显著的绩效结果。

　与此同

　时，企业内部也会出现对于财务共享

　服务中心绩效价值的质疑，从而导

　致推进受阻。

　在这种情形下，需要通

　过引进财务共享服务中心建设项目

　的评估机制来避免其构建弊端。

　对

　于企业价值衡量方面，某保险集团的

　成本测算方式是：

　对于财务共享服

　务中心建设而言，重点的成本在于人

　力成本。

　那么，我们可以根据企业历

　年营业收入、员工人数和财务人数占

　比进行匹配，预测在未来 5 年内，根

　据营业收入预测出每年预计需要的

　财务人数。

　另外，在财务共享模式下，

　测算建设财务共享增加的人员数量

　与在财务共享模式下业务财务和总

　部财务人员数量，在对比情况下，未

　来的几年内能够实现人力成本的节

　约。

　同时考虑降低资金沉淀、资金收

　付结算费降低节约的成本等等，能够

　综合得出一个实际能够看得见的价

　值衡量。六. 系统实施规划的整体性和全局观在整个财务共享服务中心的业

　务中，信息化建设是基础，是支撑全

　业务流程的脉络。

　对于包括财务前后

　端的业务而言，与财务流程的整合是

　提升效率、防范风险的关键，而系统

　建设是这个关键的有效手段。

　所以在

　整个财务共享服务建设项目中，各模

　块之间系统的整体规划、统一整合是

　必须要考虑的。（一）

　在系统整体规划方面

　在财务共享的整体业务背景下，

　在任何业务流程、管理方式、运营手

　段方面都需要信息化的建设来支撑。

　所以，在根据业务需求建立类似于报

　账系统、影像系统、核算系统、资金

　管理系统、档案系统等系统时，如...

篇三：财务共享服务中心的职能定位

财务共享服务中心规划

　- 137 - 建设共享财务中心，作为公司整体财务转型的第一步

　核算、报账、资金收支等业务集中化管理，标准化

　操作（共享服务中心）

　3 3 7 7 1 1 成本费用分摊与多

　维度盈利分析 6 6 各层级责任中心的确定 5 5 提高交易处理效率、

　操作流程标准化加强决策支持

　提高财务管控能力明确管控模式与

　职能定位财务部门总体定位

　组织设计与职责划分 2 2 全面预算与绩效管理体系

　提升资金管理能力 4 4 财务信息系统系统支撑财

　务

　风

　险

　管

　控

　体

　系

　- 138 - 为适应公司的整体转型，该公司成立了财务共享服务中心。由侧重交易处理型的财务部门，向侧重决策支持型财务部门转变 “核算、报销、资金支付一体化”，这是对未来财务共享服务中心的职能定位集中报销

　报账是集中核算

　的主要实现手段集中收付

　在收支双轨基础

　上实现集中支付集中核算

　以集中数据平台为基础集中操作与公司所有人员联系最

　为紧密

　财务共享转型目标

　 设计未来共享服务中心和当地财务的相关岗位  撰写《岗位手册》（岗位职责描述）

　 实现人岗匹配，定岗定编确定相关岗位与职责具体内容  制定具体的服务质量标杆  消除冗余工作  按照业务循环进行核算的专业分工  并构或成立新的企业后，通过SSC实现核算工作的快速复制  核算信息由SSC统一处理、统一监控  核算内容及实、完整  流程标准化  科目标准化  帐务处理原则标准化在 2008

　年底实

　现集团国内会

　计核算业务的

　共享明确服务水准改善核算效率提高财务透明度实现规模效应  设计《流程图》  汇总《流程单证明细表》  编制《操作手册》  编制《内控规范》梳理核算流程  开发共享扫描系统  与其它系统进行对接  进行场景测试，完成《测试文档》  上线后续支持与优化搭建影像信息扫描平台具体目标组织、人员的再造系统的再造流程的再造通过财务共享服务中心项目：梳理会计核算流程、确定相关岗位职责、搭建影像信息扫描平台，

　在2008年底实现集团国内会计核算业务的共享。

　黄岛/ / 胶南集团/ / 重庆合肥武汉大连贵州园区异地工贸 2008.3.15 2008.4.30 2008.5.30 2008.6.30 2008.7.30 青岛地区 2 2 007 7 年 2008.12.30 117 7 个公司 2 25 5 公司 1 10 0 个公司 5 5 个公司 9 9 个公司 179 9 个公司 11个个 12公公8 8个个司司司公司 • HGV VS S 实施到位 • HSP P 系统开发 2008.2- -3 3 月 • HSP 流程及业务操作手册 • HSP 扫描系统实施/ / 帐务共享 • 工贸 GVS 上线 • HSP 扫描上线帐务同步共享 2008.4- -8 8 月异地工厂共享 200 0 8.8- -1 12 2 月 CMI I 工贸共享 356 6 个法人公司帐务共享顺德、 Q1

　：

　128 个法

　人公司共享 Q2

　：

　168 个法

　人公司共享财务共享建设进转型度

　在青岛设立集中的财务共享服务中心，集中负责国内所有的会计交易处理业务；各成员企业安装扫描设备，向共享服务中心传输票据影印件。共享服务中心根据票据影印件进行会计交易处理。

　青岛共享服务中心重庆园区合肥园区武汉园区大连园区国内各工贸公司贵州园区通过扫描系统的应用，有效实现异地财务信息的集中处理

　财务共享服务中心 • 每月出具关账时间表 • 按照关账时间表进行统一操作，确保关账时间、提高关账效率 • 通过资金管理平台(MPC),实现资金集中收付，提高集团整体资金使用效果、降低整体资金使用成本 • 园区财务人员保留部分零星收款职能 • 各项公司费用、员工费用集中由共享服务中心进行处理 • 集团统一费用报销标准。但同时会兼顾考虑各园区、各产品线的具体情况 • 有效防范舞弊日常会计交易处理期末标准会计报表的处理资金收付结算费用报销审核集团财务共享服务中心涉及的共享范围 • 按照标准的核算流程、标准的会计科目、标准的会计分录进行集中处理 • 按照也类型进行分工、提高个人处理效率

　单据传递单据审核审阅报表接收、审核财务报表扫描核销付款拒绝并退回系统出具财务报表检查影印件园区业务

　园区财务青岛 SSC （共享服务中心）

　原始单据归档在在SAP 系统中记账财务共享服务中心的模式，导致核算流程的总体变化

　 IT系统整合财务核算系统，保证业务数据与财务数据同源

　预算管理系统供应商人员信息审核批准确认执行资金管理

　扫描系统软件 ERP 发票校验费用会计科目费用支付费用项目成本中心法人代码基础数据预算编制年度预算现金流预算付款预算 PS 费用控制月度可开支预算月度项目开支预算预算执行事前申请凭证预制 FI 会计过账供应商付款对个人打卡合同摘录实物收货实物报废库存明细帐

　实物处置实物管理采购定单实物移动 SD 折价预算控制个人挂账控制费用预算控制研发费用控制 CO 工程预算功能模块返利管理价格管理费用分析单证扫描影像存储影像调阅档案管理

　通过《服务水平协议》，明确各方的责权利

　服务水平协议— 主约

　主

　约  1 1

　总则 1. 协议双方 2. 协议目标与实现前提 3. 重要术语阐释 4. 服务有效期间  2 2

　协议双方的责任  3 3

　协议双方联系人与联系方式  4 4

　服务水平  5 5

　服务收费与计价  6 6

　持续改进与解决问题  7 7

　违约责任与处罚  8 8

　责任限制  9 9

　不可抗力  10

　保密  11

　本协议的补充和修改  12

　其他约定  附件 1:

　服务水平管理服务水平协议— 附件

　服务水平管理与服务收费与计价细则  附件 1: 服务水平管理  总账报表流程  资产管理流程  应收业务流程  应付业务流程  费用报销流程  成本管理流程

　 附件 2: 服务收费与计价细则  收费方法一  收费方法二

　SSC 长贵州园区资产管理成本分析 & 管理支持中心负责人资金经理费用核销经理往来经理主计长资产中心费用往来中心中心资金管理总账报资产表经理经理总账中心发票校验经理资金中心收付中心资金经理单证税务经理经理税票经理工厂 FP&A 冰箱成本中心经理转型后的与财务核算相关的组织架构的转变

　- 147 - 共享服务中心与各园区财务的职责划分提高集团整体财务管理能力提高集团整体财务

　管理能力成本分析、资产管控、投入产出分析、预算编制与监控、内控管理成为业务最佳合作伙伴

　会计交易处理、月末关账、收付款结算、费用核销成为集团会计核算工厂财务共享服务中心园区财务

　财务共享服务中心的设立，对相关财务活动造成的影响与和变化会计交易处理收付款结算费用核销月末关账与出业务处理规范具报表性  集团统一：包括流程、科目、会计处理原则等  收支两条线：所有付款全部通过青岛资金中心统一支付  公司费用：当地预算- 当地申请-单据扫描- SSC审核-SSC网银付款  由青岛SSC统一关账和出具财务报表  各园区按照关账时间表的各项规定，配合共享服务中心及时关账  原先所有系统外的业务将全部在集团统一的系统平台进行操作处理。这对业务操作的规范性、以及信息的质量提出了更高的要求  资金收款：园区保留零星现金收款  现汇付款：由青岛 SSC通过网银支付  员工个人费用：当地预算-当地申请-单据邮寄至青岛-SSC审核- SSC网银付款打卡  管理人员工资发放：HR 工资明细-BCC审核-MPC 网银付款-打卡-邮件通知  外包人员工资发放：

　HR工资明细-BCC审核 -MPC网银付款-劳务公司确认-银行给外包工打卡  支票付款：原则上园区取消支票付款。

　- 149 - 成果– 业务流程实现统一、标准、优化（以费用报销为例）

　主要改善点：

　1. 个人费用流程控制加强，提高员工信用管理体系实施力度； 2. 处理效率提高，整体人员成本降低； 3. 集团报销政策得到更好执行。

　共享服务中心－费用中心费用报销申请人开始

　审批并签字结束商务费用审批及付款流程发生报销事项递交

　付款各级审批负责人在线填写报销申请并打印申请单申请单递交在线填写报销申请并打印申请单审核报销原始单据在线审核报销业务共享服务中心－应付中心

　生成帐务记录

　网银支付存档在线审核报销业务

　成果 – 组织建设与制度规范为每一个具体的岗位确定如下事项，包括：

　定义具体的岗位目标；详细描述其岗位职责；提出设计岗位PBC与实现办法（需要每年更新）；列示与岗位相关的所有接口部门；设计本岗位涉及的GVS流程及内部控制规范；编制本岗位所涉及到的主要应用系统及系统操作指导书；设计本岗位人员日常应用的财务相关表单；提出岗位的工作雷区

　成果 – 工作效率得到显著提升共享服务中心的工作效率，发生了较大的转变（例举）

　部门

　工作岗位

　以前工作效率

　改善后工作效率

　费用中心

　公司费用稽核经理

　690份/月

　2000份/月

　费用中心

　商务费用稽核经理

　238份/月

　1800份/月

　应付中心

　资金经理

　电汇:4000笔/月

　电汇:10000笔/月

　15谢谢聆听！

篇四：财务共享服务中心的职能定位

“财务共享服务中心” 是集团财资管理的核心环节（之五）

　(2011-04-26 20: 12:13)

　之五：

　海尔集团的案例

　 2007 年，海尔集团(The Haier Group) 以“财务共享服务中心” 为切入点，对财务团队进行组织结构调整和业务转型。

　海尔集团财务部将原先分散在各个业务部门的交易核算业务剥离出来，按照 3：

　2：

　5 的配比，将财务人员分成交易处理、风险管控和业务支持三块，并在总部青岛设立财务共享服务中心。

　2008年，海尔集团实现了整个财务交易核算系统的共享，并根据 IT 系统的推进，实现了全国 42 个销售公司财务的共享。

　海尔财务共享服务中心通过扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到财务共享服务中心。

　在这里我们与您分享海尔集团在财务共享之路上的一些做法。

　Slide 1:

　Slide2 Slide 3:

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　Slide 8：

篇五：财务共享服务中心的职能定位

经济信息292浅谈财务共享服务在企业集团财务管理体系中的定位张晏

　陕西省通信服务有限公司摘要：财务共享服务是企业集团财务管理新的发展方向。在提高资金使用效率和遏制商业腐败等方面起到了重要作用。本文主要从财务共享服务实施背景、职能、优势、劣势角度进行剖析，并提出在财务管理体系中定位。关键词：财务共享服务；财务管理体系；定位中图分类号：F275

　文献识别码：A

　文章编号：1001-828X(2018)010-0292-01引言近几年，财务共享服务已经成为我国主流企业集团财务管理改革的主流方向。中兴通讯、万科集团、中国南方航空公司等大型集团公司都在运用。那么，财务共享服务如何发挥优势、修正劣势，在企业集团财务管理中找准定位。一、财务共享服务实施的背景企业集团子、分公司、事业部管理水平不同，处理标准口径不同，集团本部难以统一口径进行管控。难以保证财务数据透明度、信息的正确性。难以适应企业集团的战略需求。财务共享服务通过集中管控、统一标准、支持高效企业集团财务管理体系。二、明确财务共享服务的基本职能企业集团财务共享服务是集会计基础核算、资金收支工厂与管理监督为一体的新型财务管理模式。基本职能是：财务共享中心对集团内各子、分公司、事业部的会计基础核算、内、外报表、资金支付集中管理。在纳入财务共享的子、分公司、事业部其所有的资金所有权、使用权和财务预算自主权不变的情况下，实行统一开设账户、统一会计核算、统一资金账户实现统一调配资金，行使了集团资金的监督、支付功能。三、财务共享服务的优势分析在企业集团实行财务共享服务的具体工作中，财务共享服务的具体优势体现在以下几点：1.企业实施财务共享服务有利于提高资金的使用效率财务共享服务的一个特点就是可以让以前的分散存储改为集中存储。其中，集中存储可以使得资金高度的集中于企业集团，更加的有利于企业对资金的调配和使用，进而提高了企业的资金利用率，减少了融资成本，降低了以前分散存储下资金被中途克扣、截留的风险。2.财务共享服务有利于提高会计信息质量财务共享工作有利于规范会计的基础工作，具体体现在：在实行财务共享服务的过程中，可以通过择优录取，选拔一批业务强、水平高且技术过硬的精兵强将。企业可以将这批会计人才集中起来，成立财务共享服务中心，实行统一的管理办法和会计制度。这样的集中管理和调配，可以极大的规范会计的工作，提高会计的质量，进而提高企业的工作效率，降低企业成本。3.财务共享服务有利于严格执行内部管理制度财务共享服务可以做到资金的流动的事前预防、事中控制和事后问效。简言之，财务共享可以实现资金的全过程监督，在资金流动的每一个过程都设立了相应的规范。在处理报销和结算业务时，报账员须持有效票据及内控表单到财务共享服务中心报销结算，原始凭证须经过层层严格的审核才得以支付。在审核过程中，不会受到子、分公司、事业部领导等的人为干预，而且大多数款项是直接到达企业集团的，避免了恶意财务处理现象的发生。通过 ERP 系统，将有效的实现对原始凭证的真伪、资金的支付去向和资金的使用效果等的全过程监督，达到防患于未然作用。4.财务共享服务有利于资产管理财务共享服务可以统一调配生产资料，极大的提高了管理效率，进而降低了管理成本，提高企业集团的核心利益。生产资料和资产的统一管理，提高了无效资产和低效资产的综合利用率，提高内部资产的调拨，节约了集团的资金成本。四、在实行财务共享服务时尚存的问题财务共享服务的实行虽然可以在很大程度上规范了财务管理，提高企业集团的资金利用效率，但是在企业财务共享的具体实施中还是存在着几个需要解决的具体问题，表现在以下几个方面。1.实施财务共享服务后会计主体及责任的定位不明确实施财务共享服务后，不少子、分公司、事业部负责人认为本单位没有了财务及会计人员，也不再履行会计工作，因此对财务管理工作不重视。而财务核算中心方面实质上只是在为经营单元记账，只对原始票据入账的合规性负责，至于相应交易的合规合法性则无法保证。2.实施财务共享服务后会计监督工作存在盲点财务共享服务形式下，中心核算人员脱离了各具体经营单元的实际业务工作，不了解情况。与此同时，多个经营单元账务需要财务中心的一个核算人员负责，在面临如此多的单元账务的时候，核心财务可能会出现无力掌握每个经营单元业务细节的问题，这就使行使会计监督职能的难度加大。3.实施财务共享服务后不利于内部成本费用节约财务共享的一大特点就是子公司、各个事业部可以只对自己的预算指标负责，如果项目的实际支出即便是没有达到预算，子公司、事业部也会想办法支出达到预算，这在很大程度上造成了内部成本的浪费。这种倒挤法已经成为财务共享服务模式下各子公司、事业部普遍使用的手段。这种管理模式，无法做到成本费用的合理支出。

　五、财务共享服务在企业集团财务管理准确定位企业集团为实现发展战略需要搭建职责明确、分层管理的全球化财务管理体系。目前主流的财务管理体系是财务指导团队 + 财务控制团队 + 财务执行团队的模式。1.财务指导团队负责企业集团会计政策制定、资金筹划、纳税统筹、财务报告披露等通过资源分配、内控机制，将企业集团战略意图进行分级实现。2.财务控制团队财务控制团队对应将企业集团战略决策向各子、分公司、事业部分解、落实。包括预算执行、各维度财务分析、内部控制事中管理、预警。必须融入业务，做好纽带，落实企业集团管理层的战略意图到业务单元，及时将执行情况向上反馈，弥补财务共享服务的短板。3.财务执行团队根据财务指导团队、财务控制团队制定的管理制度、内部控制制度、统一的会计政策、内部核算流程、数据质量，高效率完成基础会计核算，提供财务数据。4.财务共享中心定位的难点在子、分公司、事业部或企业集团运营层面上会计数据处理流程与业务活动流程交错和重叠在一起，财务人员与业务人员之间的界限很难区分。“财务与业务一体化”成为企业普遍存在的事实，可以预见，财务控制团队与财务执行团队工作界面容易产生混淆。六、结语通过对财务共享服务实施背景、职能定位、优势、劣势剖析，在企业集团现阶段财务管理体系中财务共享服务定位为企业集团财务管理体系中的执行层面比较准确。通过财务共享服务实现会计数据沿着业务流程向上游和下游两个方向，延伸到企业集团各经营单元所有业务活动。财务共享服务作为企业集团内部的组织部门，其运营过程无非是企业业务流程的延伸，其管理几乎等同于企业其他业务的管理，一家企业集团的财务共享服务中心无异于这家企业多了一座工厂。只有找准了定位，才能实现价值。参考文献：[l] 易杏枝 . 关于集团公司共享财务服务中心的思考 [J] 纳税 ,2018(1).[2] 陈虎 , 孙彦丛 , 著 . 财务云丛书 (1): 财务共享服务 . 中国财政经济出版社 ISBN978-7-5095-5582-8/F.4507.作者简介：张晏 (1975-)，女，汉族，陕西西安人，工作单位：陕西省通信服务有限公司，学历本科，职称：会计师，美国注册管理会计师 CMA。万方数据

篇六：财务共享服务中心的职能定位

审计| １０６

　全国流通经济浅议财务共享服务中心王涛（北京碧桂园凤凰置业发展有限公司，北京０１００７０）

　摘要：进入２１世纪，伴随着中国经济改革开放４０年快速发展，企业集团在整体规模、经济效益及行业多元化方面不断迈进。

　在当今世界经济缓慢复苏的背景下，企业以业务为导向的投入和产出边际效益明显递减，企业迫切需要通过精细化的运营管理来提升发展潜力。

　向运营管理要效益，财务管理是其中重要的环节；财务共享中心的实施为运营管理目标的实现提供了机制保障。

　本文对财务共享服务中心的概念和实践进行梳理，通过对财务共享中心建立及运行经验的总结，进而期望与国内财务共享同行进行交流，共同促进财务共享的健康发展。关键词：财务共享；实施总结；发展前景中图分类号：F２７５

　文献识别码：A

　文章编号：２０９６－３１５７（２０１８）１２－０１０６－０２一、财务共享服务中心概述１. 财务共享服务中心的基本概念财务共享服务中心是指将分散的、重复的、事务性的财务基础业务，从企业集团成员单位中剥离出来，集中到一个新的组织机构里统一处理，这个新的组织即财务共享服务中心（FSSC）。

　财务共享服务中心通过互联网为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，解决集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下和管控受限的通病，充分利用规模效应、降低运作成本，为企业创造价值。福特公司是世界公认的第一个建立共享服务中心的公司。

　２０世纪８０年代初，福特公司在欧洲设立了第一个财务共享服务中心。２. 财务共享服务中心的特点财务共享服务中心是实现公司业务流程标准化和精简化的一种创新手段，具有反应速度快、信息透明度高、运营成本低、便于集中管控的特点。建立财务共享服务中心后，更多财务人员从会计基础核算中解脱出来，集中精力于经营分析和风险防控，为公司业务部门及高层决策提供财务支持，促进核心业务发展，从而支持企业的发展战略。

　会计核算集中并做到“日清月结”后，集团财务部能及时掌握各分子公司的实时财务状况，业务监控和风险预警能迅速跟进，从而做到集团公司对分子公司的全面掌控。

　将基础性、事务性工作集中处理，然后对共享中心人员进行专业分工，做到“专人专责”并辅以“计件制”的业绩考核，工作效率会大大提升，分子公司一线部门就无需设置专职财务人员，节省了管理成本。３. 国内财务共享服务的现状目前国内９０％的财务共享服务中心以费控报账为主，再辅以影像和银企直联等系统，未能完全做到“业财融合” ，没有充分发挥出共享财务的管理优势。二、财务共享服务中心的建设和运行碧桂园北京区域公司目前有４０多家控股公司，在编财务人员１３０多名，管理的繁杂程度可想而知。

　为了提高工作效率、适应公司高速扩张的步伐，在集团总部的指导下北京区域公司自２０１７年３月开始筹建财务共享服务中心。

　财务共享服务中心的建设涉及流程再造、系统搭建和人员整合。以下从这几个方面介绍如何建设并运行共享中心。１. 流程再造共享服务的本质就是流程的共享。

　财务共享服务中心建立的过程，实质就是流程再造的过程。

　通过流程标准化、精简化，实现人员、技术和流程的有效整合。根据业务线条进行流程的优化和精简，采取“作业流程”的思维模式进行模块化的设计，剔除、拆分和整合冗余的环节、将流程节点与风险控制点结合在一起，最终提炼出６大业务线条：销售与应收、采购与应付、成本费用、资金收付、纳税申报、总账报表，基本涵盖公司所有财务事项。北京区域公司先选择三家不同片区的项目公司进行试点，通过测试考评后，固化业务流程并向区域所有公司进行输出。

　共享中心将各业务线条的工作职责、信息流程、审批权限、档案管理等制成操作手册，针对非常规业务及时发布操作指引，确保有章可循，规范操作。流程再造的最大收益是管理的规范化，数据标准和信息集成的统一。

　这将有助于公司的管理和决策。２. 系统搭建统一的 ERP 系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件。

　北京区域公司以企业 OA 门户为平台，集成用友 NC（ERP）系统、明源成本管理系统、影像及档案储存系统、银企直联等子模块实现各系统的业务集成和数据共享。

　通过门户统一认证，统一管理使用权限，审批事项也统一存放在 OA办公文件夹中，体现了财务业务的有效衔接。

　通过接口将处理完成的业务事项直接生成相关会计凭证。

　通过开发 APP协同模块，使得移动办公更加方便高效。OCR 技术的长足发展，使得图像转换为可加工电子数据的质量已满足财务工作的需要。

　用友 NC 系统支持 OCR数据转换，业务人员在项目部的扫描端扫描票据后，报销数据就能被自动提取到用友 NC 系统中完成报销流程并推送到总账系统生成会计凭证。

　OCR 技术为发票的批量复核认证提供了解决方案，项目业务人员在办理付款及报销审批手续时，将发票扫描录入系统，系统自动汇总发票信息，通过接口接入国税发票认证系统进行增值税专用发票批量认证。万方数据

　会计审计全国流通经济 | １０７

　银企直联将企业的业务系统与银行的系统虚拟的无缝联结在一起，在统一的平台上完成企业的各种银行业务。

　银企直联模块能实时反映账户资金变化状况，便于企业财务监控和决策；银企直联模块能够做到与企业 ERP 系统的对接，通过企业与银行互动联接，做到实时对账，实现资金划转和归集，提高资金利用效率。

　资金池、虚拟账户等账户体系建设，实现资金的快速回收，将业务数据与实际到账数据进行自动稽核，确保资金流安全完整。实现共享后，汇总到共享服务中心的数据呈现几何级增长；影像上传、数据处理越来越慢，数据压缩及加工存储的瓶颈突显出来。

　私有云加公有云的混合云计算模式应用而生。私有云负责关键业务的运行和核心数据的存储，公有云负责信息审核、非核算业务的运行和数据整理压缩，从而保证系统运行的稳定流畅。３. 人员整合成立共享服务中心前，北京区域公司对所有财务岗位进行了职能划分，将财务人员分为三类：战略财务、业务财务和共享财务。战略财务侧重于财务战略、财经政策和财务发展规划的研究，人员占比１０％，集中在区域总部工作。

　以会计业务合规和资金安全流畅的视角来分析和预测企业经营，为企业的资源配置和财资经营提供决策是其主要职责。业务财务人员占比５０％，其作为财务部派驻项目公司的财务专员，在业务前端为项目公司的运营提供财务支持；作为项目公司与区域财务部沟通的桥梁，上传下达发挥沟通与监督的职能。

　针对国内的实情，业务财务还负责与当地的税务、银行、政府监管部门的沟通汇报工作。共享财务人员占比４０％，其作为财务信息收集、处理、汇报的部门，通过整合互联网资源、打造云端管理模式，为区域公司提供高效、合规的财务服务，是运营效率提升的执行者。北京区域公司通过对全部财务人员的技能测评和职业发展意向统计，将所有项目的会计和出纳人员集中到财务共享服务中心，进行专业培训后按业务线条进行重新编组，组建区域财务共享服务中心人员团队。为了便于财务共享服务机制的贯彻执行，北京区域公司规定，所有新入职的财务人员必须在共享服务中心实习１～３个月。

　共享中心将作为会计专业人才的培养基地，是财务管理人员的成长摇篮。４. 共享中心运行考评和持续优化财务共享服务中心考评指标通常包括业务效率、服务满意度、业务质量和运行成本。

　北京区域共享中心为每类业务线条设置 KPI 指标体系，分别从定量和定性两个方面进行考核。

　由业务部门和各级管理层每月在 OA 系统中对各业务线条进行评分，季度末按 S 、A 、B 、C 等级进排名分别进行奖罚。

　通过考核评比，人员的工作效率和质量持续提升，业务部门更加配合共享中心工作的开展。财务共享服务中心的负责人和系统管理组持续监控共享服务中心的运行情况。

　针对业务部门的投诉热点和流程滞留节点进行因素分析和动作解析；梳理流程节点，在风险可控的前提下尽量简化业务流程、精简上报附件资料；并做到一次上传实现全流程的共享和检索；共享中心始终把信息化技术做为效率提升的重要工具和手段。三、经验总结流程改变、组织机构随之就会改变，人员也将发生变动。人员的调整成为了企业实施财务共享之前需要慎重考虑的问题。

　我们在上共享之前，进行了全方位的测评和沟通，尽量作到公司期望与个人发展意愿的匹配，作到公平、公正，实现共赢。业务驱动价值创造，财务数据或信息由业务处理过程中产生。

　在设计共享流程时要考虑每一个环节或流程都能够通过系统提取财务和经营管理所需的数据信息。财务共享服务中心不能只是个“会计工厂” ，要充分发挥信息集成的优势，主动进行数据分析为运营工作“把脉” ，提前进行风险预警，充分发挥自身作为“信息中枢”的作用。财务共享并不是大规模企业集团的专利，即使规模较小的国内公司，同样也能采用“先共享后改进”的模式；但是需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。

　共享中心建设要结合公司实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。四、财务共享中心发展前景共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。

　大数据技术将促使 FSSC 更加精细地记录和分析企业业务的每一项活动，从积累的大量结算数据、交易数据和账务数据中进行数据挖掘，为各业务部门分析和决策提供精准的服务支持。“业财税融合”是适应我国国情的财务共享服务发展方向。

　税务金三系统已上线，国地税合并在即，企业的经营信息将比以前更加详实展现在税务机关案头；而且国家正大力加强信用体系建设，税务风险的扩散效应更加明显。

　因此企业在运营决策时首先要考虑涉税风险，形成业、财、税一体化全流程的财务共享解决方案。由于互联网技术的飞速发展，FSSC 中心的集中办公模式将会被虚拟现实技术（VR）所取代，员工可以在不同地点移动办公，这将为员工工作提供便利，同时也将改变 FSSC 的管理模式。财务机器人的广泛应用，将财务人员从枯燥的单据审核、数据录入等事务性工作中解放出来，从事更有价值的业务分析、战略规划等工作；众包模式的推广应用，企业完全可以将审核、录入等常规工作进行碎片化，挂到互联网上由他人处理；共享中心的基础工作人员数量将持续减少，既懂业务、又掌握信息技术的专家人才会更受青睐。参考文献：［１］陆培利. 浅谈财务共享服务中心模式的利弊［J］．会计师，２０１６，（０５）.［２］冯晖. 大数据环境下财务共享服务中心构建研究［J］．新会计，２０１５，（１１）.［３］张庆龙. 财务共享服务中心现实问题与未来何去何从［J］．商业会计，２０１７，（１９）.［４］姬智霞. 财务共享模式与会计人员职业转型策略分析研究［J］．商业会计，２０１８，（３）.作者简介：王涛，供职于北京碧桂园凤凰置业发展有限公司。万方数据

篇七：财务共享服务中心的职能定位

财务部的定位、职能及发展张志刚　　山东航空股份有限公司摘　要：本文从财务部的定位入手，分析财务部的职能，列出财务工作团队的知识管理和知识共享的途径，并对财务部门的发展方向进行了探索性建议。关键词：财务部　定位　职能　发展一、引言我国企业的财务部门，由于长期在计划经济条件下所形成的思想和观念，大多对财务部的认识是存在误区的，认为财务部就是会计部、财务工作就是做账和做报表。通常情况下，财务与业务不能紧密结合：财务不了解业务，业务不顾及财务的情况非常普遍。目前，大数据、移动互联等新技术不断改进，现代企业不断向虚拟化、组织结构简单化、扁平化方向发展。财务工作也应不断创新来顺应这种发展潮流。基于以上考虑，本文从财务的职能与定位、财务团队知识管理、财务工作的变革几个方面进行探讨。二、定位与职能的探讨定位与职能是讨论“我是谁”和“我能做什么”的问题。1.财务部门的定位。1.1业务部门的服务者。财务要懂业务。目前很多财务人员都只是办公室财务，极少到生产、销售的一线去，只是在办公室处理各种凭证、报表、分析，而对业务本身不能深入。忽视服务者、合作者的定位，容易使得财务人员与业务脱节，有时甚至成了业务的“敌人”。1.2公司信息的翻译者。财务在公司里是翻译者。财务会计负责把业务信息翻译成会计信息，管理会计负责把会计信息翻译成管理信息。财务人员首先要明确自己服务者的定位，只有这样，才能更好为业务部门服务、为管理层提供决策支持。1.3业务部门的监督者。财务部门是得罪人的部门。财务监控的职能决定了必然会触及一小部分人的利益，必然会得罪这一部分人。在很多公司里，最坚持原则、最不讲情面的应该就是财务人员。

　2.财务部门的职能。近些年，随着国外先进的管理思想的涌入以及国内企业管理法规的完善，同时结合现实的需要，财务部门开始发挥越来越多的功能。归纳起来，财务部门的职能包含三大板块：会计、财务管理以及管理控制。三个板块以财务信息为主线，密切相关。2.1会计。会计的普遍定义是以货币为主要计量单位，运用专门的方法，对企事业、机关单位或其他经济组织的经济活动进行连续、系统、全面地反映和监督的一项经济管理活动。会计板块主要包含核算、信息系统和信息披露。2.2财务管理。财务管理的普遍定义是在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。财务管理板块主要包含投资、融资、营运资金以及利润分配。2.3管理控制。财务部的管理控制工作是为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性一系列方法、手段与措施，是企业内部控制的一部分。管理控制板块主要包含财务控制、财务审批、预算管理、财务风险管理、财务分析、绩效管理与财务决策支持。三、财务团队知识管理1.熟练掌握和合理运用相关知识。相关知识与财务工作有密切关系，是财务人员提高职业能力的必要条件。财务人员相关职业能力的提升需要管理者掌握相关知识。首先应掌握会计理论、会计准则制度、财务会计、管理会计等财务专业知识；其次应掌握财政、税收、金融以及经济时政等知识；再次，还应掌握统计分析、信息技术、网络技术、管理软件、大数据处理等技能型的知识。2.财务团队知识管理与知识共享平台建设。企业的高速发展意味着对人才的需求量将不断加大，员工知识与技能的提升是支撑企业发展的重要工作。通过共享平台的构建，能有效地将企业拥有的丰富的知识资源总结、沉淀，并传承下来，从而加速人才的培养。知识的复用程度越高，其产生的价值就越大。知识共享平台有助于扩大知识的共享范围，减少知识获取的时间，从而提高知识被复用的效率。财务部门员工的教育背景、学科专业、工作范围存在较大差异，综合知识的提升需要直接或间接的途径获取。直接的途径有师徒制、授课制，但这种知识的获取受时间、地域以及其他条件的限制。间接的途径包含QQ群、微信群、资料库、部门门户网站以及知识共享平台系统等。财务知识共享应当从以下几个方面入手：A.和谐工作氛围给员工带来归属感认同感，相互信任的氛围有利于员工知识的传递。B.有效的激励机制和公平的奖励机制可提升员工知识共享的动力。C.衡量一个员工的知识水平应从两个角度考虑：掌握了多少知识和分享了多少知识。D.激励财务人员对掌握知识进行总结、提炼、图形化、文字化、流程化——显性化。E.打造知识共享组织，遴选优秀员工导师起到“传、帮、带”的作用，建立新老员工之间的非正式师徒制关系。F.建立知识共享的平台，可以通过员工讲堂、微信群、内部群、试题库、部门门户（设置权限，仅限于财务人员可见）等形式进行。四、财务部门的发展方向探讨未来财务工作将逐步扁平化、虚拟化、集成化或平台化。这也为财务工作提出了挑战，面对这些变化，企业必须提升信息技术保障能力、财务流程的再造、财务组织机构的重新设计和变革。1.财务工作集成化和电子化。在财务组织内部的重要性评价中，后台财务也就是传统会计核算岗的地位正逐步降低，越来越多的人认为后台财务核算是低端的，核算会计在强大的ERP系统和高度标准化的流程面前丧失了判断能力，沦为电脑输入工似的角色。随着企业信息化手段和系统的提升，会计凭证由相关业务系统生成，或者会计凭证信息由业务系统提供，可批量导出、批量处理并批量导入到账务系统，不再需要财务人员手工录入凭证，凭证的自动生成或批量导入，可以将大量的人力从基础性工作（机械系录入工作）中解放出来。未来随着信息化的发展，发票信息直接联网税务机关，进项销项税额在税务机关直接在线抵扣必将成为现实。2.财务共享服务中心。财务共享服务中心（SSC，简称财务共享中心）是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理。这个新的财务组织即财务共享服务中心。通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。财务共享服务中心的优点是保证会计记录和报告的规范、结构统一；不需要在每个分子公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。但这种操作受限于某些国家的法律规定。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。3.无纸化财务。《企业会计信息化工作规范》制定过程中，企业对会计资料无纸化的呼声十分强烈和急迫。为此，2013年12月6日财政部“财会[2013]20号”文——《企业会计信息化工作规范》第四十条、第四十一条做了相应规定。尽管内容不多，这两条规定却在政策层面实现了无纸化的破冰，是工作规范的重要突破之一，对企业提高会计工作效率，乃至对整个社会的信息化应用的深入都将带来深刻的影响。两条规定的区别在于：第四十条是关于内部生成会计资料，而第四十一条是关于外部获取会计资料。目前大部分主流财务软件都支持影像附件。影像管理系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。结合以上规定和发展现状，企业完全可以按照财政部和国家档案局制定的《会计档案管理办法》建立相应地电子会计档案管理体系，适时开发财务影像系统，推进无纸化财务工作，提高企业会计工作效率。参考文献：[1]毛付根.跨国公司财务管理[M].大连:东北财经大学出版社,2002.[2]关勇跃.工业企业财务部基本职能研究[D].华中师范大学,2012.[3]冯玲秀，何守才，周华.浅论财务人员如何扮演好服务与监督的双重角色[J].中国总会计师，2012.2016年·12月·中期经营管理者学

　术理

　论经营管理者　 Manager" Journal

篇八：财务共享服务中心的职能定位

iddot; 354 ·9 2019 年年 1 11 月安全与管理

　经济管理

　浅谈财务共享服务中心运营中存在的问题及完善方案

　王艳华

　大唐滨州发电有限公司，山东滨州 256651

　摘要：随着现代信息技术的不断发展，标志着已进入高速发展的大数据时代，这促使企业信息化建设也应不断创新，尤其对企业财务管理方式冲击较大，迫使企业主动探索大数据时代对财务管理工作的影响。越来越多的集团企业结合企业实际，构建与大数据技术相整合的财务管理模式，即开始探索建设共享服务中心，以期提高财务管理水平，为企业创造更大的价值。本文对共享中心的建设目标、服务理念进行阐述，并对运营中存在的问题进行分析，提出完善方案。

　关键词：信息化；财务共享；职能定位；完善方案中图分类号：F275

　文献标识码：A

　1 财务共享服务中心建设理念

　“互联网+”、云计算、人工智能等信息技术的变革，对企业经营发展产生着深刻的影响，这些变革不仅提高了企业竞争能力，促进了企业产业结构的优化与调整，而且推动企业组织结构的变革。但同时，企业不断发展壮大、规模不断扩张，使得业务单元大量的增加，原有的财务管理模式，因分散于各个业务单元，其行为方式、行为规则存在着不统一、不规范，这种非标准化的行为，给企业管理增添了很大的难度，在这样的大数据背景下，共享服务管理模式应运而生。

　早在 20 世纪 80 年代，福特公司建立了第一个财务共享服务中心，杜邦、通用电器相继也成立了财务共享服务中心，1999 年摩托罗拉在天津成立了亚洲财务共享中心，2000-2005年海尔、中兴通讯分别建立了财务共享服务中心[1] 。随着共享中心行业的发展，越来越多的中国企业，如长虹集团、中广核等大型央企,也开始尝试建立财务共享中心，逐步形成业财融合的财务转型模式。

　财务共享是在现代信息技术发展、企业规模迅速扩张以及财务会计专业化、标准化共同作用的产物[2] 。它通过将企业下属各单位“分散式”进行的会计业务集中到一个财务共享中心来处理，为企业提供专业化、标准化的高效服务，同时达到整合资源、降低成本、提高客户满意度的目的。

　以财务共享中心作为提升财务管控能力的重要抓手，试行建立财务共享服务中心，本文主要阐述了共享中心试运行的现状，并针对运行中出现的问题进行分析，提出了完善方案。

　2 财务共享中心战略目标

　2.1 降低财务成本，提升工作效率

　降低成本是所有企业建立财务共享中心的一个共同目标，因为企业都是以盈利为目的的，事实也证明财务共享中心对于成本的降低成效显著，比如在业务总量不变的情况下，业务人员相对减少，就大大节约人工成本，这是最显著的成本降低。同时财务业务精细化、标准化、流程简捷化，有效提高工作效率与效果。

　2.2 加强风险管控，提升管理水平

　以财务共享为基础，通过对财务职能、信息技术和财务流程的整合，统一规范各单位的账务处理标准化、合规化，加强财务流程中各节点的风险管控，提高财务人员对风险的敏感性，进而提升财务管理水平，最终提高整个公司的风险管控与业务合规性。

　2.3 支撑业务发展，实现业财融合

　财务工作重心从传统的交易处理转为向业务提供增值服务的监管控制与决策支持，实现财务从后台支持各部门到企业价值引领者的角色转变，把财务工作延伸到业务层面，参与各业务单位预算管理、成本管理等，实现业财充分融合。

　2.4 实现数据共享，为管理层决策提供支持

　通过共享处理平台，实现业务数据向财务数据的实时转化和对财务指标的实时监测，打造大数据中心。在系统中预设预算经营指标、资金控制指标等各类数据，按权限向相关领导推送数据分析，为领导决策提供更细致、更专业化的分析数据，增强对企业经营活动的指导和促进，提高企业经营效率与效益。

　3 财务共享中心运行现状分析

　3.1 统一核算与审批流程

　通过对上线单位财务业务和流程的梳理，将费用报销、合同结算、资金结算纳入共享中心进行核算，统一会计核算规则，统一审批流程。尤其在合同结算方面，将合同台帐信息与业务部门合同管理相结合，实现合同预付款、进度款、质保金等业务与共享中心的发票、付款业务关联，降低了无合同支付预付款、超进度付款等风险。

　3.2 实现共享中心与网银系统对接

　依托于集团资金集中管理和网银系统，通过共享系统与集团网银支付接口，将共享中心集中支付指令传递到集团网银系统，上线单位在集团网银完成审核，并经过资金调度中心“三道门”校验后进行资金支付，在保障资金支付安全的同时，实现资金计划的自动校验以及支付信息的自动交互，防范资金支付风险。

　3.3 原始附件和审批流程实现电子化

　共享系统影像处理功能与审批流程集成，将原始附件电子化，实现全流程电子化审批和影像异地传输，在减少人为干预的同时，对上线单位业务合法性、合规性审核，强化财务管控作用，在业务处理中对违规现象和风险问题进行预警，促进上线单位对照问题自我约束。

　3.4 明确财务管理职责

　制定财务共享中心运行服务协议，界定共享中心所提供服务的质量标准，明确双方职责界面、沟通机制等，以期使上线单位获得优质、高效的共享服务，促使双方正确履行和行使各自职责和权利，实现双方工作效率和效益最大化。

　4 针对共享中心运营中存在的问题及完善方案

　4.1 共享中心运营中存在的问题及分析

　4.1.1 硬件欠缺稳定性及安全性财务共享中心是信息化的工作平台，依托互联网络进行数据统计分析，系统硬件的质量决定系统运行的稳定性、效率性。目前共享运行的硬件系统由于受预算总额的限制，采购的服务器及影像扫描仪从价格方面考虑较多，其性能与高端品牌相比存在较大差距，影响系统稳定性及安全性。

　4.1.2 存在业务重复入账风险共享中心系统的建立，带来高效的账务处理速度，统一了会计政策、会计科目、核算流程，降低了企业运行的风险。但系统还存在监管盲区，例如，可能由于经办人疏忽，将已入账的发票重复扫描入账及付款。

　4.1.3 业务与财务缺乏充分融合长期以来，企业的业务部门重生产、轻经营，把财务管理看成是财务部门的工作。例如合同管理工作，业务部门认为签订完合同就结束了，对于合同的履行、资金支付均不跟进，管理意识薄弱，如有需要就依赖财务提供数据，既给财务增加工作量，又降低了工作效率。因财务共享中心的建立需要前期数据支持，业务部门管理混乱给共享中心的建立形成了阻碍。

　4.1.4 内外网分离产生审批滞后建立共享中心以后，为防控风险，审批流程必须在内网环境下进行，如遇到领导出差后不便于在内网登录系统审批（下转第 356 页）

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　经济管理

　有单位实行直接的资金归集和拨付，做到收支两条线，避免管控拉长出现漏洞。第四，需要加强业财融合，实时监管。要对子公司的付款业务事前进行审核，子公司付款必须要经过资金管控平台审核后才能付款，以确保业务无差错、对方账户真实，有效防范资金风险。

　2.5 建立完善的监督机制

　石油企业应该建立完善的内控体制机制，强化监督管理，落实好绩效考核责任。石油企业要建立专门的财务监督机构，起到实时监督的目的。对石油企业的每一笔钱都要进行审核，从源头抓起，对石油企业资金支付的事前、事中、事后给予全流程审核，把好每一道关，确保各个环节准确无误，规避资金损失，将公司内部管控制度落到实处。

　2.6 规范资金管控业务流程

　资金管控流程的科学、合理直接关系到石油企业财务管理工作能否顺利开展，石油企业应根据自身生产经营特点、资金规模及资金流动规律设计、制定石油企业资金监管办法或制度，以此作为石油企业财务部门控制石油企业资金收付的规章依据。建议石油企业应分析资金的流动去向、闲置资金余额、短期投资情况，通过制定资金监管流程以达到统一石油企业监管目标的目的，实现石油企业资金安全、有效的目标，完成石油企业经济利益最大化的目标。同时，石油企业应在资金监管制度中明确各部门在资金监管的职责与义务，避免石油企业部门之间出现推诿、扯皮，并对不同层面与时期的资金管控工作开展进行有效规划，增强资金管控的流程性，对于资金管控流程进行更为有效的梳理，进而带动资金管控有效性的不断提升。

　2.7 全流程管控要注意集中和流动相结合

　企业要摒弃片面思想，制定合理的资金周转速度和周转周期，以此为目标保障现金流的供应。集中管理是为了更好地流动，只有让资金充分流动，才能实现资金利用最大化的目标。企业在资金集中管理的前提下，应该给子公司充分的经营自主权，以提高子公司增效降本的工作热情。企业管理层应该纵览全局，一方面防范过度集中和过度融资带来的资金闲置；另一方面要做到实现企业资金运营的总体平衡。

　3 结束语

　总而言之，本文通过对我国石油企业全流程管理的现状以及效果进行了浅显的探究与分析，针对研究发现的当前我国石油企业存在的问题，提出了相应的解决措施。目前我国企业规模越大，层级越多，对资金管控的要求就越突出。尤其一些资产负债率较高的企业，融资难度和财务风险都会加大，经营风险也随之增加，尤其要加强资金的内部控制制度，实时加强全流程资金管控。

　参考文献

　[1]刘保国.加快企业财务管理信息化建设的对策分析[J].财会学习,2018(26):70. [2]牟轺锋.油田多种经营系统精细管理现状及对策[J].企业改革与管理,2015(12):112.

　（上接第 354 页）

　单据情况下，就很可能导致单据审批滞后，造成共享中心效率低下，无法满足会计核算及时性要求。

　4.1.5 工作方式机械化，导致人员流失共享系统的建立，使财务工作在形式上发生了本质上的变化，财务核算工作变成根据标准和流程进行机械地处理，财务人员每天面对的是数据、影像、信息等，如同工厂似地流水线式作业。大量重复、枯燥的工作方式使员工积极性下降，对工作逐步缺乏热情，产生倦怠感，再加上晋升空间有限，易导致人员流失。

　4.2 对共享中心的完善方案

　4.2.1 建立财务共享中心云平台随着移动互联网和云计算的发展，无论是互联网企业还是传统企业都开始逐步转向云服务品。数据显示，目前市场上只有 5%的组织用户单纯依赖于传统服务品，其余 95%的企业都已经开始使用云计算服务。目前阿里云、腾讯云、华为企业云都是比较成功的案例，为保证系统硬件稳定性和效率性，财务共享中心是否也可以参考云服务器这一思路。

　4.2.2 建立发票比对信息系统为防止发票重复入账，在生成记账凭证之前建立一套发票数据比对信息系统，发票数据比对信息系统按发票种类采集发票的数据信息，并比对是否有重复入账的发票。对于数据比对未重复的发票可自动生成凭证，对于重复的发票将退回共享中心查明原因，对于专用发票还可以进行认证。

　4.2.3 加快业财融合理念如何加快业务人员及财务人员理念的转换，是共享中心推广的重点及难点，建议在企业各级平台上开设宣传栏，加大共享中心“共享”理念的宣传，提升共享内外影响力。同时在企业内部开展共享业务交流会，避免共享中心与实际业务脱离，加深内部理解沟通。

　4.2.4 利用手机终端实现移动审批功能为方便员工实时查看报销业务的审批动态，提高报销业务的审批效率，增强员工对财务共享系统的应用体验，解决领导出差后不便于在电脑登录系统审批单据的问题，可以实现手机终端异地审批功能，杜绝“堵领导、走特批”的行为，促使大家养成按程序办事的习惯。

　4.2.5 建立轮岗考核机制，提升员工晋升空间为避免共享中心财务人员的流失，应实施会计人员轮岗制，培养财务人员全面掌握各类业务，提升综合能力。并建立切实有效的人员考核机制，通过绩效考核机制和科学选拔人才机制来提升财务人员的晋升空间。

　参考文献

　[1]刘新红.财务共享服务平台的建设路分析[J].中国管理信息化,2018(4):128. [2]秦正余.财务共享服务与传统管理模式的比较[J].新会计,2013(04):241.

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