智能家居竞争对手分析7篇

智能家居竞争对手分析7篇智能家居竞争对手分析　SweepingovertheManagement|管理纵横MODERN　BUSINESS现代商业116基于波特五力模型的格力电器竞争下面是小编为大家整理的智能家居竞争对手分析7篇,供大家参考。

篇一：智能家居竞争对手分析

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　BUSINESS 现代商业 116基于波特五力模型的格力电器竞争力分析金雅怡

　东南大学经济管理学院 江苏南京 210000摘要:我国经济的新常态，以及“大数据”、“云计算”、“互联网+”等的出现，迫使我国家电行业必须进行转型升级以适应新时代，格力作为空调业的第一应该首当其冲，这既是机遇也是挑战。本文通过介绍整个家电行业和格力的发展现状，利用波特五力竞争模型分析格力所面临的机遇和挑战，提出其目前存在的问题并对应问题给予一定的建议，从而稳固格力在行业中的地位。关键词:格力电器；竞争力；波特五力模型一、引言格力电器成立于1991年，是我国家用电器行业的龙头企业之一。经过25年的发展，它已成为一家将研发到售后服务全过程集于一体的国际化家电企业。格力虽然常年稳居空调业龙头地位，但是在整个家电行业却只能屈居美的之后。面对行业的领先者，和紧随其后的海尔以及其他二三线品牌的扩张，格力在家电行业是否还能保持快速增长，具有长期的竞争优势，是否能够通过现有的战略超过美的，成为家电行业的第一，下面本文就将通过波特五力竞争模型分析格力现有的竞争战略，用以体现格力面临的竞争与挑战。二、基于波特五力模型的格力竞争力分析(一)行业内竞争分析分析时首先要识别竞争对手，格力虽然处于白色家电行业，但是其主营业务和主要收入都是来源于家用空调，因此本文将竞争市场聚焦于白色家电中的家用空调，可以从竞争实力及其战略变化情况角度分析其主要竞争对手。国内空调企业有很多，但是分层较为明显，目前市场格局显然是格力和美的形成的行业双寡头竞争格局。而互联网、大数据时代、O2O新型商业模式的到来都让空调制造商们发现了新的商机。销售渠道的竞争逐渐从线下转到线上，这就要求厂家们构建一个良好的平台或者构建一个全方位的物流体系。在进行差异化和线上战争的同时，通过降价、促销等方式的竞争策略仍是市场上的主流方式，各空调生产商都企图通过规模经济来获取优势，占据更多的市场。致使整个行业产能过剩，这也是中国制造业的一个“通病”。此外，中国作为一个生产和需求大国，国外的空调制造和市场重心也在逐渐移向中国 ，加剧了中国空调业的竞争局面。

　就目前而言，格力在空调界实力始终不可小觑。格力通过不断创新研发，牢牢掌握着空调业的核心技术，销售上也建立了一个强大的销售网络，保持低成本的运营状态，服务上始终将客户需求放在第一位，致力于客户满意度和忠诚度的提高。这些都使得格力在空调行业激烈的竞争中脱颖而出，然而当今社会光做好线下销售已经不能成为主流，在未来要能掌握网络平台的销售出口才能长久的一枝独秀。(二)新进入者的威胁一旦新的进人者成功入侵了空调业，就会瓜分格力等家电企业现有的市场份额和资源，进而导致更加激烈的行业竞争。如上文所述，目前中国市场基本已被瓜分完毕，海尔、美的、格力三大品牌占销售量比例近90%，并且这三个企业都有雄厚的资本和领先的技术。这样一种市场形势对于其他二三线品牌的企业和新进入者来说，除非拥有技术优势或者能迅速形成规模经济，否则很难能在空调竞争市场中有立足之地，从市场这方面来看，其进入壁垒相对比较高。在技术方面，空调的核心竞争主要集中在技术领域，对企业的创新能力和研发能力都有很高的要求，而且行业内技术在不断的更新换代，国家也鼓励支持企业自主创新，技术创新，现有的空调领先者基本已经形成一套成熟的创新体系，对空调技术也有了很深的认识，在技术创新这方面可以说是有了坚实的基础。因此该行业的技术壁垒也比较高。此外顾客对于空调产品一般有很强的品牌意识，这也加大了行业的进入壁垒。总之，空调行业在技术、市场、客户、在位优势、政府支持等各方面都有较高的进入壁垒。(三)替代品的威胁在抗热方面，风扇就是空调的劲敌，风扇不仅可以帮助人们对抗夏天，价格也是大大低于空调。对比之下，对价格十分敏感的或要求满意度并不高的顾客就会选择风扇代替空调。在御寒方面，特别是北方都是采取集体供暖，在南方虽然没有供暖，但是可以装地龙取暖，这些都可以替代空调。此外，随着新技术的创新和开发，人们对空调的功能并不满足于制冷制热，而是有了更多的要求，例如空气净化、杀菌、保湿等，新型空调的研发对于旧款机是一种严重的威胁。当前市场上空调扇就是不仅具有制冷和制热功能，还具有净化空气和增加湿度的功能，这对空调来说是一个巨大的威胁。(四)供应商议价的能力在空调行业中，零部件供应商很多，议价能力较低；在原材料方面，大多用铝代替铜，降低了供应商的议价能力，也缓解了稀缺资源的压力；国家政策的颁布也减少了供应商的优势。对于格力来说，2015年，格力电器单笔最大采购额约为 45.5 亿，占总采购额的8.53%，除前两名采购量超过 7%以外，其他供应商采购量均低于3%，并且其原材料都是来源于全球性的大型供应商，拥有稳定的货源，并且格力与之合作的供应商都有一套完整的质量保证体系，所以在价格方面供应商的议价能力较强。(五)购买者的议价能力对于格力来说，购买者有两方面，一是下游的经销商，二是最终的消费者。对于经销商，格力以资本为纽带，通过股份引进战略投资者，使之能够大量占用下游经销商的资金。并且格力一直坚持“先款后货”和“淡季返利”的销售政策，这样不仅加速了现金的回收，提高了资金周转效率，也有利于对经销商资金地快速筹集，为家电行业在需求旺季时的营运资本投资做准备。在消费者方面，格力拥有坚实的品牌基础，在消费者中有一定的产品认可度和忠诚度。但是各大空调企业与大型家电连锁企业(如国美、苏宁等)的合作，拓宽了渠道，并以价格战吸引消费者时，客户的选择余地的增加会对格力造成很大的冲击。总体来说，由于空调的竞争激烈，产能过剩，目前市场上的需求小于供给，对于空调制造商是个不利因素，客户议价能力较强。综上所述，对于空调行业，其进入壁垒较高，产品的替代品威胁很大，而且竞争十分激烈，但是格力能够在空调行业始终保持领先地位，其实力是有目共睹的，这部分归功于格力对于供货商和买方的议价能力相对较高，当然与其多年来创造的品牌优势更是密不可分。万方数据

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　BUSINESS 现代商业 117美的收购小天鹅的战略分析高锐

　东南大学经济管理学院

　江苏南京

　211189摘要:美的是白色家电中的龙头企业，小天鹅是洗衣机行业中比较知名的品牌。2008年，美的收购小天鹅，随着不断增持，美的实现了对小天鹅的绝对控制。美的收购小天鹅是为了提高自身在洗衣机行业的实力，实现多元化经营，具有重要的战略意义。关键词:收购；多元化；细分市场；波特五力一、行业背景前几年，白色家电依靠家电下乡、节能惠民等优惠政策获得迅速的发展，但需求过度透支，当今企业面临着市场趋于饱和的现状。白色家电行业行业集中度较高，有着三家龙头企业，分别是格力、青岛海尔以及美的。从整体来看，白色家电行业属于完全竞争行业。但近几年，部分细分行业的寡头垄断趋势初露端倪，如格力、美的、海尔在空调的市场占有率已经超过50%。各个细分市场的情况不同，因此我们将从本论文的角度出发选取细分市场进行研究。二、收购目的美的的主营产品包括空调、洗衣机以及各类小家电产，是白色家电中的龙头企业。虽然美的的主营产品种类丰富，但其产品种类拓展基本都不是靠自身研发生产，而是通过收购实现。美的在2004年收购荣事达和华凌之后，开始了洗衣机业务和冰箱业务。而美的收购小天鹅是为了提高自身在洗衣机行业的实力。在美的进入洗衣机市场前，占据洗衣机市场的国内的三家本土企业分别为海尔、小天鹅和荣事达。荣事达2004年被美的收购，正式开始了美的的洗衣机业务，但荣事达的收购并未给美的带来较高的市场份额。为提高洗衣机实力，美的又收购了小天鹅。三、产业竞争分析在洗衣机这个细分市场，同样有着白色家电竞争激烈的特征。海尔虽然市场占有率第一，但呈现完全竞争的态势。由于洗衣机行业的销售利润率较低，厂商一般追求规模经济，努力通过扩大规模降低成本。下面，我们将运用波特五力竞争模型进行分析。(一)现有企业之间的竞争洗衣机行业受促销政策推动，现如今整个市场趋于饱和。但随着人们生活水平的提高，智能洗衣机的出现带来了新的市场空间。在这种情况下，科技创新显得尤为重要。企业通过大量的科研创新投入，研发新产品，提高自身的竞争力。另一方面，白色家电行业的价格战一直存在，在利润率低的现状下，通过压价促进销量增长。(二)进入者威胁四、结论与建议通过以上分析发现，格力是一个空调行业的领军品牌，产品竞争优势较为显著，是业内的佼佼者。但是格力在发展中也存在一些问题。在市场方面，空调行业的产能过剩使得业内竞争愈演愈烈；成本的过度控制易造成国外的反倾销制裁；越来越重视产品的节能环保。对于自身，格力在智能空调领域起步较晚，而智能空调的前景是空前巨大的，如果不抢先进入智能领域，可能会丢失未来的成长市场；相比海尔，格力生产制造信息化程度较低，虽然目前格力也建立了电子商务平台，努力朝信息化方向发展，但是相对海尔已经失去了先机。为了缓解这些问题带来的压力，也为了格力能够保持领先地位，本文提出以下几点建议：一是强强联合，加快对智能家电的研发。海尔早在2012年就开始了智能化转型战略，目前已经和苹果公司合作共同开发智能家居市场，消费者可以通过苹果版美居APP实现远程家电遥控和享受24h售后服务。相比较而言，格力电器在智能领域就略输一筹，因此格力必须加快步伐，迅速抢占市场。格力在研发智能家电的同时必须严格推进节能减排，奉行绿色发展，才能让企业在未来的竞争中不被市场所淘汰。二是规范线上营销模式，使线上线下营销模式相辅相成，加快推动企业的发展。2014年格力电器虽开启了自己的电商入口，但由于种种原因，可能会形成线上线下相互竞争的格局。为了避免这种局势，格力在激活线上销售的同时应更多关注线上线下的协调工作，充分利用好线下资源，做到优势互补而非互相独立。三是推进信息化与企业深度融合。随着“工业4.0”概念的提出，世界正进行着新一轮的科技革命和产业革命，我国为了顺应时代的潮流，李克强总理提出了“中国制造2025”产业发展战略，旨在促进中国制造业的转型升级。格力应抓住历史机遇，响应国家政策，借助“中国制造 2025”为推动力，推进格力电器的信息化进程，促使信息化与企业深度融合。参考文献：[1]陈艳艳.管理层真的拿多了吗——格力电器股权激励案例分析[J]. 财会月刊,2016,(03):81-86. [2]格力电器官网，http://www.gree.com.cn/[3]李建凤. 基于企业战略的财务报表分析——以格力电器为例[J]. 财会通讯,2017,(08):67-71.作者简介：金雅怡(1994—)，女，汉族，江苏省苏州市人，硕士研究生在读，单位：东南大学经济管理学院,专业:会计万方数据

篇二：智能家居竞争对手分析

X 智能家居产品平台开发商业计划书

　摘 要 1. 公司基本情况（略）

　2. 产品/服务描述（产品/服务介绍，产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。）

　3. 研究与开发（已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平、竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。）

　4. 智能家居行业及市场（智能家居行业历史与前景，市场规模及增长趋势，智能家居行业竞争对手及本公司竞争优势，未来 3 年市场销售预测。）

　5. 市场营销策略（在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。）

　6. 产品制造（生产方式，生产设备，质量保证，成本控制。）

　7. 管理（机构设置，员工持股，劳动合同，知识产权管理，人事计划。）

　8. 融资说明（资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。）

　9. 财务预测（前三年及未来 3 年或 5 年的销售收入、利润、资产回报率等。）

　10. 风险控制（项目实施可能出现的风险及拟采取的控制措施。）

　 第一部分

　公司基本情况 公司名称：XXXX 智能科技有限公司

　成立时间：201X 年 X 月 X 日 注册资本：xxx 万元 公司理念：先做智能家居产品智能家居行业的后起之秀，最终成为智能家居行业无可替代的领导者

　 第二部分

　智能家居行业及市场情况 一、

　智能家居产品简介 智能家居产品，亦称智能住宅，英文 Smart Home，是将家庭中各种与信息相关的通讯设备、家用电器和家庭保安装置，通过家庭总线技术连接到一个家庭智能化系统上进行集中的或异地的监视、控制和家庭事务性管理，并保持这些家庭设施与住宅环境的和谐与协调。

　随着国民经济和科学技术水平的提高，特别是计算机技术、通信技术、网络技术、控制技术、信息技术的迅猛发展与提高，促使了家庭生活的现代化，衣食住行的舒适化，居住环境的安全化。人类技术发展的最终目的和方向是服务于生活所需，这些高科技已经影响到人们生活的方方面面，改变了人们生活习惯，提高了人们的生活质量，智能住宅也正是在这种形势下应运而生的。

　智能住宅的概念起源于美国，美国的智能住宅发展是最为迅猛的。继美国之后，欧洲、韩国、日本、新加坡等国家住宅智能化也得到了飞速发展。在我国，智能住宅这一概念推广较晚，但其发展的速度也很快，全国已建立了一些具有一定智能化功能的住宅和住宅小区。越来越多的消费者，尤其是有一定文化层次和经济实力的楼盘买家，已把住宅智能化程度作为自己选择的一个重要参考。智能家居产品系统所占房地产开

　发的成本比例不高，却能明显提高楼盘的吸引力，增值作用显著，轻松打造酒店式公寓服务，成为房地产推介的又一有力方式。

　下面描述了一个网络化家庭的生活景象，也许这正是你我的梦想。

　星期五上午 6：50 室外的灯自动关闭。

　——上午 7：15；主人出门上班，将安全程序设定为“离开”方式。以家庭网关为核心的控制系统自动将不必要的灯以及危险设备关闭；恒温器自动进行调整以节省能源，窗帘自动关闭，安防系统进入监视状态；

　 ——下午：主人给家中控制系统打一个电话，控制系统通知主人，孩子在下午四点回到了家里，他们输入了正确的开门号码并打开了洗碗机，通过 Internet,主人输入正确的用户名和密码，通过公寓服务器的身份验证后，启动安装在家中的网络摄像机，看到孩子们正在安全地做游戏。

　——晚上：主人回到家中，汽车通道传感器自动进行 100%的照明，车库门打开，车库中照明灯开启，车辆停泊好后，主人进入客厅，五分钟之后灯关闭。

　——主人进入书房，连入 Internet，主人选择“娱乐”按钮（场景控制）

　，通过家庭网关启动控制系统将百叶窗关闭，灯光变暗，屏幕开始播放电影。

　——入睡时，主人按“睡眠”模式键，整个房间灯光窗帘自动按照设定关闭，房门未锁好将会自动告警，同时启动睡眠安防系统。

　——星期六：主人外出度假，打开安全报警装置。

　—— 度假宾馆的夜晚：主人通过在宾馆上网的电脑给家中控制系统发出一个信号，确认房间处于“休假”状态，一切正常；天黑的时候，主人可以任意启用家中音乐、电视、灯光设备，就像有人在家一样。

　人们对智能网络化家庭环境的要求是：安全舒适、轻松方便、节约能源、随心所欲。人们要实现自己的梦想， 最基本的条件是：家庭中各种独立的设备就必须集成在一个统一的家庭网络中。这样的一个家庭要求所有可能的设备完全网络化控制。

　不管一个家庭中的电子设备之间是如何互相通信的，它们必须通过一个家庭网络连接起来。在不久的将来，没有家庭网络与一定智能化程度的房屋就如同现在没有 PC 的家庭一样过时。

　二、

　市场需求分析 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层。

　图 1 马斯诺需求理论 社会需求、尊重需求和自我实现并不是严格的逐级实现，因人而异，这里不详细展开，我们仅讨论相关内容。

　衣食住行都属于基本的生理需求，人们对这方面的需求永远不会停止，但一旦生理需求基本满足之后就会上升到安全需求。我国经济近二十年的跨越式发展，使大多数群众摆脱了温饱问题，但也正是因为只是一部分人刚刚才“摆脱温饱问题”，导致现在社会并不如我们想象中的稳定和美好，这样安防智能家居行业前十几年的飞速发展就很好解释了。

　国家经济还在飞速发展，越来越多的人会从“生理需求”上升到“安全需求”，安防智能家居行业的发展自然也不会停止。然而随着具有中国特色的“山寨模式”在各行各业争奇斗艳，安防智能家居行业早已成为一片红海， 因此有资金实力或者技术实力的厂商开始开辟其他的盈利途径。

　也有许多人通过各种方式使得自己快速实现了安全需求，上升到了需求理论中的最高处，而微软总裁比尔盖茨已经在 90 年代为这个群体作出了表率，他的住宅和生活方式成为很多富人的效仿对象，国内的情况也一样，智能家居产品智能家居行业因此开始逐渐兴起。

　一些有资金实力或者技术实力的安防厂商最早洞悉到了这样的需求，这样就出现了国内第一批从事智能家居产品产品开发生产的企业（如厦门振威）。

　一般意义上来说，智能家居产品主要满足人们的以下五方面需求：

　

　家庭安全方面的需求 

　家庭自动化控制方面的需求 

　家庭娱乐方面的需求 

　家庭信息化方面的需求 

　家庭节能环保方面的需求 这里面的每种需求都可以引申出很多产品，但初创型企业最好根据自己所擅长的选择一个需求作为切入点。

　不久前国内有人在这方面做过一个调查，对于智能家居产品，人们最关心的功能依次是“安防报警”，“远程遥控”（空调、热水器等），“远程监护”（家中有老人，或有保姆带小孩），“紧急求助”（紧急医疗救助、物业问题等）。

　 图 2 智能家居产品需求调查 调查结果基本能反映当前大多数人在智能家居产品方面的需求。已经红火多年的安防依然是人们最大的需求；对设备进行集中遥控和远程控制的需求也逐渐显现，这也是人们向往一种新的生活方式的体现。

　另外还可以看出，人们对于健康的需求也越来越强。现代城市生活节奏越来越快，自己的身体健康、亲人的身体健康状况都越来越难以预料，因此家庭医疗保健电子产品本身也是一个非常有潜力的智能家居行业，如果能将其与网络化的智能家居产品有机的融合，将会使企业的竞争力大大增加。

　从以上分析结合我们目前的条件看，从“家电控制”方面入手会比较合适，原因有三：

　首先，安防智能家居行业竞争已经相当之激烈，与现有的安防厂商相比我们没有任何可挖掘的优势； 其次，家电控制方面虽然也有许多竞争对手，但我们还可以在这方面找到新的机遇点，我们现有的技术储备也已经足够，而且从近期的情况看来，有可利用的市场渠道，其进入门槛目前来看并不高； 最后，对于家庭医疗保健电子产品，我们则没有任何经验，医疗电子的准入门槛也

　相对较高，可以将其作为企业稳定以后的新利润增长点。

　三、

　智能家居产品市场现状 智能家居产品最早从 90 年代初就在美国逐渐开始流行，目前顶级的智能家居产品公司也都是美国的企业。由于近十多年中国经济迅速发展，人们的生活水平也逐渐提高，对于智能家居产品的需求也逐渐显现出来，国内从事智能家居产品研发生产和销售的企业从 2001 年的不到 10 家，迅速增加到现在超过 1000 家。

　即便如此，智能家居产品智能家居行业仍然没有得到充足的发展，迄今仍然没有真正进入大众视野，仍然处于初期发展阶段。究其原因，主要是国内从事智能家居产品智能家居行业的生产厂家鱼龙混杂，良莠不齐，有独立从事智能家居产品系统的生产企业，有家电智能家居行业兼做智能家居产品系统，有安防企业兼做智能家居产品系统的，还有运营商也参与到智能家居产品智能家居行业的，等等。各自的出发点不同，所以生产出的产品也就各不相同。

　国外智能家居产品智能家居行业发展较早，产品及技术相对成熟，但由于国内外的人文及社会环境不同，因此对智能家居产品的需求及功能要求都不尽相同，各有各的特点，各有各的特色。

　目前的智能家居产品市场还处于萌芽状态，这对于致力于从事这个智能家居行业的初创型的公司来说，既是好消息又是坏消息。因为市场没有完全起来，但智能家居行业内已经有许多很强大的对手，悲观的人便会说已经是红海一片或者市场根本起不来，乐观的人则认为市场潜力还很大，大家都有机会，仁者见仁智者见智，只有时间能证明对错。

　智能家居产品之所以还未得到广大群众的认可，原因有很多。首先，现在只有一小部分先富起来的人会有这方面的需求，他们愿意花更多钱提升自己的生活品质。其二，目前的智能家居产品设备成本还比较高，安装调试和使用都需要一定的技术背景，这

　会导致很多年纪大的人的反感；其三，目前国家对于房地产智能家居行业实行了许多限制措施，房地产商与政府之间还在博弈，房地产商的注意力已经转移了。其四，对于已经装修好的家庭，现有的产品都很难满足他们实现家居智能化的需求，要么功能很弱，要么改装繁琐。

　要想在一个已经有激烈竞争的市场上生存，企业必须找准自己的立足点，不仅要理解消费者的真正需求，还要想办法引导消费者的消费观念，甚至引导消费者改变自己的生活方式。

　目前国内智能家居产品产品企业有些企业是集开发、生产、销售于一体，有些仅涉及其中的一部分，这些企业主要是集中在上海、广州、深圳、北京、厦门等地区。它们从企业性质上可以区分为：

　国外跨国公司，如霍尼韦尔、快思聪等；

　 从事 IT 产业转型智能家居产品产品研发生产的厂家，如清华同方、联想等；

　 从事家电智能家居行业转型智能家居产品产品研发生产的厂家，海尔、长虹、海信、康佳等；

　 专业从事智能家居产品研发生产的厂家，如索博、安居宝、瑞朗、波创、中讯威易等。

　从企业性质看，目前国内智能家居产品市场已经形成了国外跨国公司、国内家电智能家居行业知名企业、IT 知名企业和老牌专业智能家居产品企业四足鼎立的局面。

　下表是目前国内外部分比较知名的智能家居产品企业。

　表 1 智能家居产品企业纵向比较 序号 名称 所属地 主要产品 销售渠道 1 Crestron 美国 灯光自动控制、温湿度控制、音频分配、家庭影院、安防及可视系统，基国内有办事处，代理商众

　于自有的总线技术和无线总线技术，针对企业和高端市场。

　多 2 Control4 美国 基于 Zigbee 的全系列灯光控制、多媒体中控、智能家电控制解决方案 国内只有代理商 3 iControl 美国 OpenHome 软件解决方案

　4 Lutron 美国 全系列灯光控制解决方案，基于自有总线和自有的无线协议。

　5 Honeywell 美国 基于以太网全套智能家居产品、智能安防、智能门禁解决方案，目前已加入海尔的 e 家佳联盟 代理商 6 ABB 美国 基于iBus的智能家居产品、智能安防、门禁解决方案

　7 Legrand(TCL) 美国 罗格朗 TCL

　8 艾默尔 韩国 基于 M-bus 的照明控制系统 在合肥有子公司 9 海尔（e 家佳）

　青岛 U-Home 解决方案

　10 联想（闪联）

　北京 IGRS 解决方案

　11 索博 上海 基于 PLCBUS 的全系列智能家居产品解决方案 直销，代理，房产商合作 12 瑞朗 天津 基于 X10 的全系列智能家居产品解决方案 直销，代理，房产商合作 13 波创 深圳

　 14 中讯威易 北京 基于 Zigbee、PLCBUS 的墙壁开关、调光开关、家电控制系统、窗帘控制器、智能触摸屏网关

　15 科道 深圳

　16 索科特 深圳

　 17 冠林科技 福建 视频对讲系统

　18 安居宝 广州 智能安防、多媒体网关

　19 振威 厦门 智能安防、多媒体网关

　20 松本智能 深圳

　 21 力沃 香港 原来是普通开关面板、插座生产商，现在加入了 315M 单向无线遥控。

　分销商，B2C22 海乐 佛山 产品与力沃类似，做工稍差 分销商，B2C23 吉家 长沙 智能灯光控制系列产品，万能遥控、智能网关、多平台软件，也采用 315M单向无线遥控 分销商，B2C24 欧瑞博 深圳 智能灯光控制系列产品，万能遥控、智能网关、多平台软件，也采用 315M单向无线遥控 B2C 25 莱特未来 重庆 智能灯光控制系列产品，万能遥控、智能网关、多平台软件，也采用 315M单向无线遥控 B2C

　2011 年 1 月 22 日，海尔集团在美国与世界 500 强霍尼韦尔公司签署全球战略合作备忘录，双方将协作推动低排放、高能效解决方案的开发和推广。

　据了解，此次海尔集团与霍尼韦尔签署的战略合作备忘录中，相当重要的一部分就是智能控制方面的合作，其中包括智能家居产品、楼宇整体解决方案和绿色家居方面的合作。根据双方签署的备忘录，在技术开发及产品设...

篇三：智能家居竞争对手分析

学 我国已经加入了 WTO， 这既带来了难得的机遇， 也带来了巨大的挑战， 竞争将空间激烈。

　为了提高我国的企业的国际竞争力， 必须科学有效的分析这个企业的竞争优势， 并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

　下面我将对海尔集团进行 PEST 模型、 五力模型、 SWOT 模型分析。

　 PEST 模型

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　所谓“PEST” 分析是指通过对政治、 经济、 社会和技术等因素进行分析， 来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

　1． 政治法律环境

　1984 年 12 月 26 日， 张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂， 这便有了海尔集团的前身。

　在 1987 年世界卫生组织进行的招标中， 海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品， 第一次在国际招标中中标！

　海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。

　2007 年， 海尔在中国家电市场的整体份额达到 25％以上， 依然保持份额第一； 尤其在高端产品领域， 海尔市场份额高达 30％以上， 其中， 海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

　在智能家居集成、 网络家电、 数字化、 大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动” 型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案， 实现企业与用户之间的双赢。

　而现在， 海尔集团旗下拥有 240 多家法人单位， 在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、 制造基地和贸易公司， 全球员工总数超过五万人。

　海尔集团重点发展科技、 工业、 贸易、 金融四大支柱产业， 已发展成全球营业额超过 1000亿元规模的跨国企业集团。

　在海尔发展的将近 30 年来， 一直依据国家的相关法律法规， 秉持着遵纪守法的理念， 进行企业管理， 企业发展。

　在国内， 也是守法企业的代表。

　2． 经济环境

　1993 年， 海尔品牌成为首批中国驰名商标； 2006 年， 海尔品牌价值高达 749亿元， 自 2002 年以来， 海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

　海尔品牌旗下冰箱、 空调、 洗衣机、 电视机、 热水器、 电脑、 手机、 家居集成等18 个产品被评为中国名牌， 其中海尔冰箱、 洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， 2009 年， 海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。

　2005 年 8 月 30 日， 海尔被英国《金融时报》 评为“中国十大世界级品牌” 之首。

　2006 年， 在《亚洲华尔街日报》 组织评选的“亚洲企业 200 强” 中， 海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力” 排行榜榜首。

　海尔已跻身世界级品牌行列， 其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

　3． 社会环境

　海尔集团， 公司创立于 1984 年， 1994 年成立了美国分部。

　公司现在上海证券交易所上市交易， 也是道??琼斯中国 88 指数之一。

　前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商， 是全球第三大白色家电制造商， 也是中国电子信息百强企业之首。

　旗下拥有 240 多家法人单位和上市公司，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、 制造基地和贸易公司， 全球员工总数超过五万人， 重点发展科技、 工业、 贸易、 金融四大支柱产业， 2007 年， 海尔集团全球营业额实现 1180 亿元人民币。

　截至 2009 年， 海尔集团在全球建立了29 个制造基地， 8 个综合研发中心， 19 个海外贸易公司， 全球员工超过 6 万人。2009 年， 海尔集团全球营业额实现 1243 亿元 （182 亿美元）， 品牌价值 812 亿元，自 2002 年以来连续 8 年蝉联中国最有价值品牌榜首。

　海尔积极履行社会责任，援建了 129 所希望小学， 制作了 212 集儿童科教动画片《海尔兄弟》， 是 2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

　4． 技术环境

　据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：

　2006 年， 海尔在中国家电市场的整体份额已经达到 25.5％， 依然保持份额第一。

　其中， 海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先， 且优势更加突出； 在小家电市场上海尔表现稳健， 以 16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。

　在智能家居集成、 网络家电、 数字化、 大规模集成电路、 新材料等技术领域处于世界领先水平。

　“创新驱动” 型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案， 实现企业与用户之间的双赢。

　目前， 海尔累计申请专利突破 7000 项（其中发明专利 1234 项）。

　在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了 115 项国家标准的编制修定， 制定行业及其它标准 397 项。

　海尔“防电墙” 技术正式成为电热水器新国家标准， 海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。

　在国际上， 海尔热水器“防电墙” 技术、 海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入 IEC 国际标准提案， 这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

　 海尔集团怎样做强做大， 集中的焦点在五个方面—价格竞争， 品牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人才竞争。

　而这些均取决于科学技术的应用是否到位。现在的海尔集团既要加强科技基础上的软科学的投人和研究， 还要加大硬科学的投人和建设， 才能保证产品管理和发展的科学化。

　五力模型

　海尔集团的波特五力分析由 5 个因素构成， 即新进入者威胁， 现有竞争者的抗衡， 替代品的威胁， 购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。

　五个因素的状况及其综合强度， 决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。

　 1． 新进入者威胁

　对于中国家电行业来说， 由于规模经济的影响， 该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。

　而中国内的家电市场的需求潜力巨大， 所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

　 随着“家电下乡 ” 的进行， 将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。

　随着

　家电行业的发展催生了许多细分市场， 进一步促进了产品的差异化， 多元化。

　尽管进入门槛低， 资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。

　虽然中国家电行业十几年高速发展， 形成了一定的产业格局， 具备了一定的规模， 但是整体水平还比较低下， 新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。

　 继成功挤占中国饮料、 化妆品市场后， 尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业， 随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时， 我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。

　这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。

　新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响

　2． 现有竞争者的抗衡

　从品牌的搜索重合度看， 海尔的最大竞争对手是美的， 有 4.75%的海尔网民搜索过美的。

　近年来美的多元化战略的“威力” 开始显现， 美的在空调、 冰箱等市场均取得傲人的成绩， 对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。

　 此外， 格力、 三星、 海信等也是海尔的竞争对手， 海尔与格力的竞争主要表现在空调领域， 海尔与三星的竞争主要是在电视机、 冰箱领域。

　 面对海尔的信息化， 国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。

　竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。

　 中国家电行业经过多年高速发展， 家电企业的不断兴起， 技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。

　再加上“家电下乡 ” 政策的刺激，行业增长速度加快， 从而使家电行业的竞争更加激烈。

　 由于人民币汇率上升， 劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升， 企业为了降低单位产品的固定成本增加产

　量降低售价， 从而产生引发价格战的风险， 加剧行业竞争。

　 3． 替代品的威胁

　随着环保压力加大， 我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。

　国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)》。

　节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

　 未来家电产品装饰化方向发展：

　一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加； 二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加； 三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。

　 随着信息技术的发展， 高档家电产品将实现网络化的升级， 使家电产品在网络支持的条件下， 更加智能化、 人性化。

　 因此， 海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求， 在适当的时机引入合适的替代产品， 从而占得先机。

　 4． 购买者的侃价能力 下列趋势要归因于激烈的竞争、 滞销和随之而来的较高存货水平

　（1）

　为吸引客户， 各家电企业竞相降价并给予折扣。

　 （2）

　客户在相当程度上可以对守家、 担保及其它服务项目进行讨价还价。

　 （3）

　企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效， 这些等级常常用来决定经销授权的机会、 获得广告资金和其他经济优惠的标准

　5． 供应商的侃价能力

　家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。

　如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本， 采购总成本影响到价值链。

　它的利润就会由于供应商的行为而降低。

　 下图为家电行业价值链

　研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户

　 对于中国家电业来说， 该行业集中程度较高， 家电产品的销售被国美， 苏宁等少数供应商垄断， 因此， 中国家电业供应商侃价能力还是相当强的

　SWOT 模型

　SWOT 分析是广告策划中经常用到的分析法则， 它分别是优势、 劣势、 机会、威胁的英文首写字母。

　 海尔集团是世界第四大白色家电制造商， 也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有 240 多家法人单位， 在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、 制造基地和贸易公司， 全球员工总数超过五万人， 重点发展科技、 工业、 贸易、 金融四大支柱产业， 2005 年， 海尔全球营业额实现 1039 亿元（128 亿美元）。

　下面是有关海尔的 SWOT 分析：

　 1． 优势：

　海尔有 9 种产品在中国市场位居行业之首， 3 种产品在世界市场占有率居行业前三位， 在智能家居集成、 网络家电、 数字化、 大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

　在国际市场彰显出发展实力。

　"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案， 实现企业与用户之间的双赢。

　目前， 海尔累计申请专利 6189 项 （其中发明专利 819 项），

　拥有软件著作权 589 项。

　在自主知识产权基础上， 海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作， 其中， 海尔热水器防电墙技术、 海尔洗衣机双动力技术还被纳入 IEC 国际标准提案， 这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

　在创新实践中， 海尔探索实施的"OEC"管理模式、 "市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注， 目前， 已有美国哈佛大学、 南加州大学、 瑞士 IMD 国际管理学院、 法国的欧洲管理学院、 日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究， 海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。

　海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维， 被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。

　 海尔的有时还包括：

　 企业文化的长期熏陶； 员工素质的相对较高； 多年规范化管理相当好的基础； 真正把信息化作为一把手工程， 难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻， 阐述得头头是道； 观念转变在前， 流程再造在后， 二者相辅相成， 交互前行， 从张瑞敏砸冰箱开始， 首开海尔观念转变之先河， 从此一发不可收拾， 才有现在的海尔； 等等。

　相对于国外企业， 海尔的信息化具有强劲的后发优势， 2001 年与 1995 年的 DELL 所处的环境早已大不相同； 在全球internet 的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下， 海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

　2． 劣势：

　海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺， 这将使中国未来的收购企业十分困难。

　海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题， 只注重对技术， 知识的考察忽略了对个人能力的考察。

　海尔这些年发展得实在是太快了， 以至于我们毫不怀疑它的国际化。

　信息化进行得如火如荼， 内部的信息化还好说， 外部的信息化， 尤其是与国内供应商、 分销商的电子数据交换， 却一直处于两难境地， 采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。

　海尔的愿望是好的， 它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己， 但实际情况与预计却是大相径庭， 没有人能跟得上海尔的步伐， 海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？ 个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？ 国情所限， 方法必须变通， 结果仍然是回到原来的电话、 传真订货流程去， “信息化” 徒劳无功。

　外部环境的不配套、 不同步， 是导致海尔外部信

　息化不成功的重要原因， 这也许是海尔始料未及的， 但也可能就算是知道这个结果， 也要硬着头皮上， 谁让它是海尔呢！

　海尔就是要处处争第一！

　 3． 机会：

　海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化， 有生于无——海尔的文化观：

　人人是人才， 赛马不相马——海尔的人才观先谋势， 后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在， 人人都有市 品牌是帆， 用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、 走进去、 走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知” 而在于“行”——海尔的管理之。

　海尔在未来的时间里要想取得长足的发展， 必须继续以海尔的企业文化为基准。

　同时要注重科技创新实现企...

篇四：智能家居竞争对手分析

战略brand

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　jiu·171·海尔智家的经营战略管理研究— 基于 SWOT 分析模型文 / 苏琳 （广西大学商学院）摘要：随着如今居民家庭不断提高的家电保有量，在技术创新的推动下，家电产品要求越来越高端智能化和系统成套化，消费者也更加注重产品体验和服务供给。因此，当下家电企业的成长方向是把用户诉求作为出发点，专注智能家居制造和构建家电生态。本文将基于 SWOT 模型，分析讨论案例企业海尔智家由传统家电制造企业转型为物联网生态企业的经营战略，以期为在互联网时代下寻求新出路的传统家电企业提供一定的参考和借鉴。关键词：家电行业；海尔智家；SWOT 分析；战略管理中图分类号：F272.3

　文献标识码：A

　文章编号：2096-1847(2020)25-0171-02一、引言随着互联网的快速升级变迁，中国各行各业正面临着急剧的经营思维转换期。这是因为互联网改变了企业信息传递、资源共享的途径，加速了商业环境的改变，进而会导致企业价值链发生改变并构成新的盈利模式。很多传统制造业企业已经走到要么转型变革，要么没落的岔路口。国家在 2019 年的两会上也明确了今后要打造产业互联网，拓展“智能 +”的发展体例，与互联网的结合已经成为制造业转型的必要路径。而我国家电行业的发展困局不仅与互联网时代的到来有关，还与房地产行业增速放慢有关，传统的“新房新家具”营销模式遭遇阻碍。2017 年家电市场销售同比增加近 20％，而 2018 年同比增加只有 1.9％，这意味着传统家电市场高速增长的阶段已是过去式。因此，依据用户需求的多样性进行业务的创新探索和企业转型，变革经营战略，寻求新的盈利点是目前家电行业的共同心声，而智能制造就是家电企业转型升级的关键点。二、研究设计与案例介绍（一）研究设计在当今战略咨询报告中，SWOT 分析模型是目前业内普遍认可的企业可以用来分析市场、制定战略和解读竞争对手的有效工具。S 是优势，W 代表劣势，O则是指机会，T 是威胁。SWOT 模型实际上是在完成对企业的条件和环境的尽调后，以矩阵形式进行系统分析并组合得出企业“有能力做的”和“可能或可以做的”之间的匹配选项，把企业的行动和资源汇集在自身最有机会和把握的地方，进而得出相应的决策性结论。本文通过 SWOT 分析矩阵，从企业本身的劣势和优势，以及外部环境的机遇和危险对案例企业的现状和发展进行了剖析，并得出相关结论。（二）案例介绍海尔智家股份有限公司于 1984 年创立，是海尔集团旗下子公司之一，业务涉及家电制造、物流、商务、文化等领域。本文案例选择海尔智家主要因为：第一，海尔在供给侧结构性改革上的前瞻眼光，是海尔之所以能以中国民族品牌的身份，引领全球智慧家庭产业的主要原因，研究其所处行业情况和战略管理具有借鉴意义；第二，海尔智家的财务数据、转型方式等信息和数据较为容易获取；最后，采用单一案例，可以针对性深入分析。三、案例分析（一）优势 -S1. 以独特的“10+N”全球创新体系，打造最佳用户体验目前，“海尔系”家电旗下共有七大品牌，掌握了全世界范围内最大的家电品牌集群，并同步构建覆盖全球资源网络的“10+N”开放式创新体系，依附全球 10 个研发中心，加上随时根据用户痛点开放链接的 N 个触手，努力实现“研发跟着用户需求和创新资源走”的构想。海尔智家距离自身想要连接全球资源，深度合作共创，为用户需求提供最佳技术解决方案的目标又近了一步。2. 搭建 HOPE 开放式创新平台，提高产学研合作能力产学研合作因为链接了三大领域的沟通合作，一直是社会关注的热点，但实践操作起来却困难重重。最常见的难点就是“沟通困难”，换句话说：科研界不知道企业到底要什么，研究成果难转化成实际生产力；企业生产有新需求，却不知该如何利用技术来转化应用。针对这个问题，海尔搭建了 HOPE 开放式创新平台，组织 12 个专业技术委员会和众多专家社群，用技术术语把用户需求表达出来，高效交互、发酵并得出解决方案。此外，以“2 室 1 站”为代表的许多国家水平级研发实验室和平台是海尔智慧家庭研究院的一部分，海尔以此搭建国内外首屈一指的家电产业研发集群，在技术成果从高校、科研机构到企业生产的应用转化间搭建了有效桥梁。3. 外延收购，抢滩海外市场目前，全球核心家电市场必须正视存量时期带来的困扰，尤其是西方发达国家和地区，大型家电在居民日常生活中基本完成普及，产业已经发展得非常成熟。而经历了行业洗牌后仍保留了一席之地的各大品牌，在当地市场必然有着绝对的市场地位和强大的竞争力。在这种情况下，新兴家电企业想通过小众自有品牌来打入当地市场的阻力很大。所以，通过收购、并购当地成熟企业或品牌来占领市场份额就成为当今国有企业进行全球化扩展的有效手段之一。而海尔智家已经率先收购了 Candy，以此在欧洲市场站稳脚跟，其他的品牌还有斐雪派克、GE 等。海尔通过向外收购成熟集团，成功抢占了海外市场，那么其他企业想要收购优质资产就更加困难，海尔通过这个操作已经基本完成全球核心市场的布局，潜在的竞争压力在一定程度上有所减轻。4. 智能家居，连接生活完全以用户为核心驱动力是海尔智慧家庭最重要的卖点。它强调“连接生活”而不是“连接电器”。普通的智能家电厂商只注重产品功能的叠加，这样容易让操作变得烦冗，但是海尔智家想要打造的是全方位有着系统的、全流程自动化的智慧家庭，实现以用户为圆心，万方数据

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　jiu·172·向外辐射最便捷、智慧和实用的功能，从进门开始，客厅、厨房、卧室等等不同空间都包含在内的全方位覆盖和满足 — 先知道用户需要什么，海尔智家才根据需求创造什么样的场景。海尔智家拥有着完整的产品链和多样化的功能，还有打包介绍成套智能系统的场景；针对个人消费者还提供前装服务；相比竞品还拥有美食模块，和自家的厨电相关联，拥有较多的产品体验。5. 传统品牌声誉和市场地位海尔作为传统民族品牌，已有的产业生产线可以保证产品的种类丰富程度以及研发深度超过新兴的家居系列，完全可以为客户提供全系列的家电服务；最重要的是作为家电企业，海尔智家拥有很多新兴竞争企业都没有的，稳固的市场口碑和品牌形象，以及较为稳定的前装市场，在当地市场与很多装修或是房地产公司都有着丰厚的协作经验，这些都可以大大帮助海尔在后装市场上给消费者设计和提供整套智能家电的服务。（二）弱势 -W首先，海尔智家与竞争企业，比如小米的米家、华为的智能家居等，都拥有着高重合度消费群体，并且海尔智家目前暂时没有能力开辟新的消费群体。其次，海尔智家的智慧家庭所关联的都是自家产品，第三方产品仅支持一家，这会导致一些已经持有部分智能家居，却又想尝试其他品牌的潜在消费者流失；此外，海尔智家配套的 APP 界面相比竞品有待优化，商城属性占比太重，但是虽然有智能方案套装的介绍，却没有打包售卖的直接购买途径，导致对于只想利用 APP 来管理智能家居的客户来说会影响使用感受，而对于想要购买的客户来说，又没有给到直接的购买服务，两边不讨好。（三）环境机会 -O政治上：《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》指出要加快培育和发展以重大技术突破、重大发展需求为基础的战略性新兴产业；经济上：城市和乡镇的人均可支配收入都有持续增加，家庭消费能力提高；地产行业在曾经的黄金时期里产生的大量库存房地产，给智能家居的后装市场提供了广阔的市场；移动互联网的普及，又为智能家居实现远程控制提供了前提条件；云计算、大数据、物联网和人工智能，这些智能家居需要用到的核心科技都在飞速的进步，因此也带动着智能产业飞速发展。（四）环境威胁 -T目前国内的智能家居市场虽然已经有了一定的发展，但是仍然有着非常广阔的发展空间，技术的支持特别是商用5G 的逐渐成熟和应用使得万物智能、万物互联这一构想成为可能，各大厂商正热火朝天地打着市场争夺战。首先不能不提的是小米、华为等新时代企业，典型的以智能手机为前锋，将客户包裹进品牌生态圈，也有海尔、格力等一类的家电业传统老品牌，努力追上时代步伐，积极转型，都是因为渴望着在这片未变红的海洋中分一杯羹，竞争十分激烈。但是，同时智能家居产业又是处在发展初期，还没有建立标准体系；经历过资本寒冬的智能家居市场会暂时回归理性，短期内投资倾向于往领先企业集中；用户对家居智能的了解大多呈碎片化甚至存在误区，用户教育不充分；最后是不同品牌间的连接问题，由于目前缺少统一的网络协议，不同品牌间基本无法实现互相连通；另外，今年的新冠肺炎疫情在全球范围内的蔓延已经对全球的政治经济文化产生了既定的深远影响，我国民族企业在海外的业务也无法避免影响。（五）SO 战略：利用机会，发挥优势（1）在能力允许的范围内不断拓宽产品线，市场覆盖更全面，加深品牌形象；（2）充分利用“10+N”的创新科技平台，研发可用于 5G 网络的明星产品，吸引海内外用户进入海尔智家品牌生态圈，巩固海内外市场；（3）继续加强同酒店、房地产商的合作，并直接与装修公司合作，直接销售给他们，绑定自己负责安装服务，间接覆盖前装市场。（六）WO 战略：利用机会，规避劣势（1）打造具有硬实力的明星产品和组合，让消费者从一开始就选择海尔智能并产生依赖性，进而带动消费者购入品牌的一系列产品；（2）打造品牌核心亮点，在高度重合的消费群体中抢占先机。（七）ST 战略：利用优势，减少威胁（1）争取将新兴互联网厂商作为第三方接入；（2）利用自己的现存优势，扩大影响力推进行业标准的建立；（3）加快优化资源整合、发挥全球协同优势，将疫情对于海外业务的冲击降到最低。（八）WT 战略：规避劣势，避免威胁（1）以补贴的形式，将智能接入模块安装在其他竞争企业的部分系列，此系列可兼容自家平台和其他平台；（2）根据用户反映更改、优化和完善海尔智家 APP 界面，回归控制平台的定位，增加软件端的功能和细节，适当增加虚拟体验设备以及其联动的虚拟展示，扩充展示智能场景的推荐。四、结论与启示总的来说，海尔智家及时抓住行业趋势，从传统家电零售到成套家电整销，再到新型智慧家庭、全生态服务业务的打造，是迎接大数据物联网时代的具有前瞻性的明智之举。而海尔智家所联合的顶级技术资源，可以聚焦更高级的用户体验，继续帮助海尔推进“关注用户在安全健康、舒适智能和环境保护等方面的诉求”的任务进度。尤其是考虑到新冠疫情在全球范围内的持续，使得本已有些缓和的国际贸易关系似乎又变得紧张起来，面对来自高度复杂的内外部环境的挑战，民族家电企业承担着国家的关注和期待。作为行业引领者，海尔智家将为高校和科研机构提供科技创新的趋势和方向，通过产业创新和科研创新的互相促进，协同发展，深度融合，加速“智能家居—智慧家庭”的构想在全世界的推行，为用户在创客时代提供更美好的生活。海尔智家以外的智能家居厂商，可以学习海尔智家在多品牌布局、高效零售、全球协同本地化运营等方面的经验，勇敢迎接风险与挑战并将其转化为业务发展机遇，联手打造多个国际化知名民族品牌，构成一道民族品牌防线，这样在面对全球政治经济动荡的时候，才能更有底气。参考文献[1] 倪义芳 , 吴晓波 . 论企业战略管理思想的演变 [J]. 经济管理 ,2001(6):4-11.[2] 贾璐 , 贺佳媛 , 王曙光 . 关于我国企业国际化战略的研究 — 以家电行业为例 [J]. 现代商业 ,2016(34):112-113.[3] 毛 毅 翀 . 基 于 SWOT 理 论 的 我 国电商平台盈利模式研究 — 以阿里巴巴和苏宁云商为例 [J]. 中国商论 ,2018(36):13-15.万方数据

篇五：智能家居竞争对手分析

家居品牌品牌战略推广思考

　引子我们的方案从一个智能单品品牌发布及小场智能家居高峰论坛说起

　他们面临一个问题各自生产智能单品而无法将单品互联起来成为智能家居系统

　前言要义 品牌访谈 品牌导航品牌核心价值梳理传播平台SLOGAN元素抽离 视觉方案执行方案进程计划落地应用延展落地实施开展

　在企业的发展过程中，品牌形象的定位与构建是很重要也是很正常的一件事不过还是得提醒品牌定位与构建要有诸多理性的思考和足够的理由前言要义

　品牌访谈为更好理解某品牌科技我们对品牌访问进行了一次梳理，进行部分重点分析员工×总裁

　总裁采访分析

　访谈语录1.0时代的智能家居有三个特点：单品、终端智能、部分交互功能，或是单一设备的智能化，或是点对点的控制。只是是一个技术平台。地产商也有引入智能社区系统，但未真正进入家庭，更 多是一种概念的借势，社区智能与智能家居混为一谈。如今也有成功的案例，如小米，以小米的服务为中心，其影音，智能公寓应用较好，但也只是单一小米品牌产品间的互联。2.0时代，让智能真正进入家庭生活，消 费者逐渐习 惯数字化。数字化生活的一切，可以被分析和服务，这一块是核心。2005-06年，是智能家居的1.0时代。

　某品牌产品尚未面世，自有品牌尚未建立2012年是智能家居的低谷。因为个人用户面临 众多的单品，商业用户体验效果很差，如海尔 的U-HOME，只是基于海尔产品单的互联。

　智能家居2.0时代，是真正从单品走向平台的概 念，实现家庭生活数字化要抢先占住地盘，2.0时代是超趋势，不做就会被边缘化或是被合并。2.0时代质的飞跃是— — 彻底的互联互通，数字化服务。某品牌目前的优势在于先发优势，认准了发展方向，三个技术支撑，助力飞跃：LED技术、移动互联、云技术和大数据。产品越来越多，消费者却只要便捷和简单。连接起来，提供更好的场景服务某品牌最核心的产品就是APP及其服务未来，硬件中控消失

　竞争优势：某品牌科技在这个智能家居行业抢得市场先机及智能 家居2.0的先发优势。优势支撑：某品牌APP及某品牌APP服务，采取IOS主流系统软件， 通过某品牌APP交互平台实现智能数字化生活。某总-战略核心类别概要小结：

　1.竞争优势------智能家居2.02.优势支撑点---某品牌APP打造智能数字化生活3.企业文化------暂未提起• 某品牌科技最具备竞争优势的条件?• 某品牌优势的支撑由何而来?• 对本身企业文化的理解?某总提问概要

　差异优势：相对于1.0的智能单品市场，某品牌则更突显其优势：2.0时代把家装进手机，让生活数字化，人性化，可控化。某总-竞争趋势概要趋势观：某品牌智家站立于智能家居2.0蓝海市场，未来市场无 限可能。小结：

　1.趋势观------智能家居潜力大不可测2.差异优势---互联互通• 对市场目前与未来的趋势感观为何?• 与竞争对手的差异?某总提问概要

　某总访谈语录智能家居1.0时代是智能单品的市场，我们将1.0推向2.0真正一键式智能家居生活体验我们采取的是IOS系统，绑定用户习惯无缝连接， 单身家庭市场不大，我们只提供地产/酒店/会所/别墅人群提高用户忠诚度，使其不断扩散，如同滚雪球越过去十年整个智能家居处于叫好不叫座，从前年开始我们成立了某品牌。对于用户来说是操作简单，少做事情，将所有的家庭生活操作一键式解决。一键式 是我们最核心优势因为 中西生活习惯不一 ，所让所有有条件的中国人享受一键式智能家居生活。我们短板 一是：软件的研发智能家居源于欧美，人家领先与能力。二是：用户心理的准确对接。我们十几年，而我们现在说的智三是：无法满足所有的定制人群。能家居也不能照搬西方那一套，我们产品特性：

　懒/中式化/情趣化/人性化以我们的产品是 立足于中式 ，这几年经济下滑，我们属于储存阶段，为经济回暖做拓展铺垫对于产品维护：我们成了 某品牌会 ，为帮助及解决有需要的客户群体，进行线上教程及线下维护系统漏洞：与安防系统合并有一定风险。在对的地点为对的人进行一键式智能家居服务目前价格定位分为标准版和定制版，标准版为90㎡2万元左右，定制版得看需求。滚越大。目前的销售渠道是以老带新，基本属于传统渠道

　竞争优势：最大的竞争优势就是某品牌科技在这个智能家居行业 提出2.0时代发展战略,换句话说就是抢的智能家居市场先机。优势支撑：某品牌科技采取IOS系统软件，其它对手只是在某个 单一层面做智能单品业务，而某品牌科技是综合的全方位的“ 一 键式” 系统操作。某总-战略核心类别概要小结：

　1.竞争优势------智能家居2.02.优势支撑点---IOS系统/一键式操作3.企业文化------暂无明确企业文化• 某品牌科技最具备竞争优势的条件?• 某品牌优势的支撑由何而来?• 对本身企业文化的理解?某总提问概要

　差异优势：2.0智能家居竞争对手（可能有），与1.0竞争对手存在最大差异化是：互联互通和互联不通的区别。某总-竞争趋势概要趋势观：过去十年智能家居市场处于叫好不叫座，立足中式智能家居系统，未来市场庞大不可测。小结：

　1.趋势观------智能家居无限可能2.差异优势---互联互通• 对市场目前与未来的趋势感观为何?• 与竞争对手的差异?某总提问概要

　员工调研报告分析

　结论：60%认为某品牌企业精神应该突出：创新，20%与时俱进，进取这些方面为主。提升想法以标准化和规范性提炼企业文化精神、加强内部文化传导和整体核心认知。您认为本企业的企业精神该应该突出哪些内容？A创新B、奉献C、人本D、注重品质E、服务大众F、利润增值G、客户至上H、与时俱进I、诚信J、进取A

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　结论：100%一致认为创新能力。提升想法除创新能力外，也应该从品牌文化建设抓起，以及产品品质，服务水准和营销手段也应看重。您认为本企业产品品牌最具核心竞争力的因素应是？A、创新能力 B、产品品质 C、服务水准 D、品牌文化 E、营销手段ABCDE0 20 40 60 80 100

　结论：70%员工认为留下印象是：行业内品牌，专业前沿。20%本土气息重，0.5%为少有特别之处提升想法：提高品牌国际化视野，灌输国际化智能家居理念和产品，同时更应该发展某品牌产品的特别之 处，提升产品卖点。您觉得本企业给客户、合作伙伴以及您周围的朋友是何种印象？A、视野宽广，战略前瞻B、融合国际化C、本土气息重 D、行 业内名品牌E、专业、前沿F、创新力强G、少有特别之处ABCDEFG0 20 40 60 80 100

　提升想法加强对同行竞品认知，认知其他品牌优劣势才能更好将某品牌立足智能家居市场及地位。结论：100%一致不清楚。您认为同业之中企业形象做的最好的是谁 ?好在哪里？A清楚 B、不清楚A

　B0 20 40 60 80 100

　结论：70%认为户外投放，18%认为微信投放，7%认为网络投放，甚至有5%认为不清楚。提升想法加强职场员工品牌投放意识培训，以促进内部品牌意识和品牌建设责任，也建议顺应社会发展形势，多做微信，官网等系列自媒体推广为主，户外，电台报纸推广为辅。您所知的公司的品牌投放的渠道有哪些？A、网络投放B、微信投放C、电视报纸投放D、户外媒体投放ABCD0 20 40 60 80 100

　结论：50%认为不是行业领先者，但地位突出35%认为地位一般，注重实干15%认为行业中不太有影响力5%认为行业领先者提升想法建立品牌战略标准化认知培训。您觉得某品牌在本行业中处于何等位置？A、行业的领先者，处于非常强势的地位 B、不是行业中的领先者，但地位还是比较突出C、行业地位一般，但注重实干，不断进行技术及服务创新，未来 会有很大提升D、在行业地位一般，与其它同业没有较突出的技术性差异E、在行业中不太有影响力和知名度ABCDE0 20 40 60 80 100

　锁定我们的重点任务是— — 某品牌科技的 品牌定位经过访谈与分析

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　 i o n S y s t e m品 牌 导 航 系 统三级导航系统确保品牌成长与可持续成长 品牌资产的保值与增值

　BC品牌个性品牌蓝图B PCRM品牌规划DM杂志传播跨行跨界传播产品策划网络互动纸媒传播 电视传播 终端建设线下活动政府媒体互动体验新媒体全媒体传播 品牌着陆品牌落地BrandLandingBrandcharacterBrandplanningBL

　B CBrandcharacter品牌个性

　某品牌消费者 产品品牌核心价值梳理

　某品牌消费者 产品品牌核心价值梳理

　消费者A. 消费者目标群B. 目标群特点C. 目标群年龄层D. 目标群喜好E.目标群需求

　A. 消费者目标群地产 酒店 会所 别墅 家庭

　AB. 目标群特点B高端保守型高端开放型

　C. 目标群年龄层50-60AB

　CD30-40富二代/创业中期及成功创业者居多40-50企业中坚或企业总裁居多企业总裁居多60以上成功退休人士居多

　D. 目标群喜好智居生活 度假科技摄影 投资数字化生活IOS系统运动 小众圈子文化收藏花卉

　E. 目标群需求 公务需求地产/酒店/会所私人需求别墅/家庭（如地产项目：立项高层人员）

　（如家庭男女主人/装饰设计公司）对公务需求来说：为项目引入智能家居的需求：在于扩大增加项目的，买点，竞争力，爆点（噱头），传播点，实用体验，引领趋势，价值增值对私人需求来说：家居装修潮流，不想落伍，科技含量高，突显品味，智能方便节省时间

　水泥+ 钢筋+ 砖头物理+壳+无生命而我们要居住的不是冰冷的建筑，我们需要的是盛放温暖的家园，一个不仅 充满舒适，放松，使人愉悦的温暖家园，更是懂我所需的智能化家园.融入智能家居后它能让我樊篱的生活从此变得简单舒适,更让我欢喜的是我可以定制我的生活.人+互联活跃，人性化，便捷，有温度 享受科技带来的便利意外，惊叹，激动樊篱生活中去掉羁绊只享没有羁绊的生活

　某品牌产品品牌核心价值梳理消费者只享没有羁绊的生活

　产品1. 最核心：某品牌APP及一键式服务2. 场景体验3. IOS系统，无硬件4. 从单品到交互平台5. 符合趋势，可实现数字化6. 产品价格：2万起（标准版，定制版）7. 产品体系未建成，无应用案例8. 懒，情趣化，中式化，人性化9. 安全性高10.从1.0升级到2.0时代11.核心理念：让家庭生活数字化（数字化价值）12. 先发优势，蓝海13. 化繁为简，一键式体验14. 安全，时尚，品质，品味

　某品牌科技产品给消费者带来怎样的体验？融某品牌APP：把家装进手机里通过产品应用，让智能科技为生活带来便利，体现事业成就与人生价值的获得感与满足感。随心所欲的即时生活改变获得感与带入感

　某品牌产品品牌核心价值梳理消费者只享没有羁绊的生活 随心所欲的即时生活改变

　某品牌品质 憧憬精智创新 链接 超凡脱俗天高云淡 蓝天蓝海时尚科技 脑力智能助推纯洁轻松休闲 触手可及放任隐喻 无限可能无边无际 变化CLOUD 孙悟空自由舒适云卷云舒 智创 融合 年轻闲庭信步以人为本自然晴朗

　先发优势 专注蓝海某品牌科技先发优势，专注蓝海顾名思义：带有一种天生的放松与恣意，也能让我们轻松想到云与天空的融合。云的无形，天空的无限大与蔚蓝，风的助推都好像是一种无边的气度。包容，求变，单纯，视野等而科技二字，则传递着精细工匠精神，专业，创新及无弗无界的精神。对于现阶段的某品牌科技处于混沌的智能家居市场中拨云见日的惊喜，某品牌科技找到了方 向与市场的空档。

　即简生活产品随心所欲的即时生活掌控（化繁为简，一键体验）消费者只享没有羁绊的生活某品牌先发优势 专注蓝海

　只享即简生活策略平台策略平台只是依据品牌铁三角推出的结论而得出的核心DNA它更多的是对内部的核心战略定义，在此基础上我们还需推出对外的创意平台创意平台只享即智生活将即简生活上升到即智生活，作为整体推广的创意平台既体现“ 只享” 的态度又能掌控“ 即时智慧的生活”

　某品牌智家A PP第一阶段：对某品牌品牌：前期定位规划和系列推广建议第二阶段：某品牌APP上线后，我们将会进行某品牌智家APP的产 品定位与包装

　B PBrandplanning品牌蓝图

　建设期 推广期&

　建设期建设目标 内容 周期VI识别系统完善 口号/名片/产品手册 1-2月官方传播视觉建设 海报/H5 1月官方微信平台搭建 微信平台（公众号&订阅号）

　1-2月官方网站更新优化 SEO优化，实时动态更新 1月官方视频制作 创意产品介绍视频 1-2月品牌建设

　推广期推广目标 内容 周期官方H5推广 产品介绍/虚拟场景化体验 1-12月（按需而定）FLASH/创意视频推广 MG动画/实拍创意视频 1-12月（按需而定）官方网站推广 创意视觉/视频/实时动态推广 1-12月（实时更新）线下落地化推广 准对目标群-地产/酒店/展会 1-12月（按需而定）自媒体口碑化推广 微信公众号/订阅号/朋友圈 1-12月（实时更新）品牌推广

　品牌落地BrandLandingBL

　某品牌科技核心价值 场景体验 品牌符号 企业目标 品牌口号 视觉延展 传播规划营销建议

　核心价值某品牌科技 只享即简生活

　场景体验某品牌智家 别墅体验

　企业目标智能家居服务引领者

　品牌口号只享即智生活传播理念：1. 突出智能家居带来的“ 享” 的境界，并强调“ 只享” 的传播力度。2. 感受即刻及时的智能家居生活。传播优势：1. 口号传播简单而显智能家居体验状态的本质。2. 口号传播态度强硬，占市场先声夺人之势。3 .与各品牌推广口号存在极大差异化，某品牌传播口号更为时尚，简约，本质，人性及科技，所以更能让消费者铭记

　视觉延展视觉手册 • 名片 • 海报 • 视觉设计

　视觉-传播手册

　视觉-名片设计

　视觉-海报文案家·父爱篇BODY COPY：去爱你，给你坚实的依靠，做你避风的港湾，陪伴你成长的每一分、每一秒，一个有爱的家，灯光随你跳跃，音响为你开怀，因为你是家里的小公主，因为你是我的宝贝。CATCH：某品牌智家· 只享即智生活

　家·商务篇BODY COPY:走得越远，越是挂念家中的你们，睡得好不好，吃饭香不香，菜...

篇六：智能家居竞争对手分析

的竞争分析 第四小分队营销策划分析

　Strengths Opportunity

　SWOT分析法 Weaknesses Threat

　品牌优势 ：海尔原来具有的品牌影响力

　 销售优势 ：在全国范围内，有相对完善的网络，应该是有较好的销售网络。

　服务优势 ：权威专家提供优质服务：在海尔看来，决定市场竞争胜负的关键是顾客满意度。

　 国际化优势 ：早在1998 年，海尔就提出“国门之内无名牌”的思想，率先走出国门。目前，海尔已经是世界第四大的白色家电制造商。海尔品牌在美国、中东、欧洲、亚太都有很强的影响力。

　Strengths Opportunity

　SWOT分析法 Weaknesses Threat

　非相关多元化 ：海尔的产品服务包括，家电 、 、通讯、IT 数码产品、 家 家电家居、 家居集成、 智 智能家居 、软件 物流 金 金融 融 、保险 、房地产、 数字家庭劣势

　 企业 旧的作业流程 不利于新形势下的 物流业 务的运作。

　海尔这些年发展得实在是太快了 ， ， 信息化 进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地， 采购和分销成本的降低 难以彻底实现。

　Strengths Opportunity

　SWOT分析法 Weaknesses Threat

　目前我国的 物流行业 刚刚起步，发展前景良好，容易降低 物流成本。

　。

　• 作为最早出现在我国市场上的家电企业， 品牌深入人心, 国家重视科技发展加之海尔作为本土品牌，受到各种政策优惠，并且积极参与“ 家电下乡 ”活动，巩固了自己的市场。

　• 国际化的趋势越来越强，国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要 海外建厂、办跨国公司

　Strengths Opportunity

　SWOT分析法 Weaknesses Threat

　国外家电厂商在进入我国市场的同时，带来了相应的成熟的物流的支持。海尔刚刚进入这一领域面临的压力巨大。

　国内家电行业的竞争，降低能够降低的成本是必然趋势。其他企业多元化后，影响海尔在家电领域的投入。

　五力模型 新进入者威胁 买方议价能力 替代产品的威胁 供方议价能力 现有竞争者的抗衡

　潜在新竞争者进入 · 规模经济 · 资金需求 · 产品的差异化 · 销售渠道

　国际化的竞争对手有 西门子、LG 及韩国 三星等 海尔 行业内竞争---- 产业内竞争对手 国内的主要竞争对手有 美的、格力、长虹、康佳、 小天鹅、容声、美菱

　替代产品威胁 · 用户改用替代品的转换成本 · 替代品生产者的竞争强度 · 替代品的价格

　购买者掌握充分信息 购买者议价力量 供方的数量和集中程度 买方的数量和集中程度 购买品是标准或 非差异性产品

　供应商议价力量 · 供应商集中程度和数量的多少 · 供方的市场地位 · 供方的产品是否具有特色

　谢谢观赏 营销第四小分队

篇七：智能家居竞争对手分析

研究基于财务指标分析格力电器的经营情况赵萌萌（天津师范大学管理学院，天津 300387）摘 要：根据格力电器2012-2016年的财务报表，了解其经营状况，找出存在的问题。本文选取美的集团和青岛海尔作为格力电器主要的竞争对手，计算分析三家家电上市企业能够反映偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力的财务指标，然后使用横向和纵向比较的方法，联系搜索到的财务报表表外数据，找出格力电器现阶段存在的主要问题，提出适当的改善方法。关键词：格力电器；财务报表；指标分析1 业务介绍珠海格力电器股份有限公司研发和制造家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品，旗下拥有格力、TOSOT、晶弘三个品牌，依靠研发、生产、销售、服务业务，是一家综合性的家电上市公司。2016年，格力电器的营业总收入达到1101.13亿元，同比增长 9.50%；营业收入 1083.03 亿元，同比增长 10.80%；净利润154.24亿元，同比增长23.05%。2016年，家用空调、商用空调的市场占有率分别为42.73%，16.2%。2 主要竞争对手美的也是家电行业的佼佼者，生产消费电器、暖通空调，研发机器人及自动化系统。据全球知名信息咨询公司欧睿发布的全球家电品牌排行榜，美的的全球市场份额是4.6%，在全球家电行业中位列第二名。青岛海尔是最早的家电上市企业，近几年抢占智能家居市场。根据权威机构的市场调查数据，2016年青岛海尔大型家用电器的品牌零售量位列全球第一，而且冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜独占鳌头，蝉联全球第一名。3 指标分析3.1 短期偿债能力分析流动比率是流动资产与流动负债之比，2∶1表明企业偿还短期负债的能力强。但是与货币资金相比，存货变现能力较弱，流动比率高也可能是因为存货囤积、应收账款金额多等因素造成 [1] ，因此，从变现能力角度，速动比率更能反映企业对短期债务的真实偿还能力，一般来说比值大于1，偿债能力较强。现金比率表示每1元的流动负债可以用多少货币现金偿还。比较三家公司的三个指标，可以看到格力电器短期偿债能力较强，但现金比率较高，应收票据比重较大，现金资产闲置，导致现金失去了机会成本，而且资金都是有时间价值的，只有投资才有可能保值。但是，青岛海尔对短期债务的偿还能力是最强的。3.2 长期偿债能力分析与美的和海尔相比，格力电器需要偿还的长期债务最少。三家公司在利息支付倍数、长期债务与营运资金比率及长期负债比率上差距不明显，因此说明家电制造行业对非流动负债的依赖性低。美的电器的固定资产比重最高，青岛海尔次之，格力电器最低，在10%附近。美的集团和青岛海尔的资产负债率大致在40%~60%这一区间内，较为合理。格力电器基本维持在70.3%上下，说明每一元的资产对应0.7左右的负债，负债比重较大，股东投入的资本比重较少，债务利息较重，偿还压力大。格力电器没有金融负债，按月支付利息的压力小，因为主要是销售返利，它是一种合理依靠上下游环节资金的无息负债，表明格力电器品牌市场占有率高、信誉佳，适销对路 [2] 。3.3 营运能力分析格力电器总资产、流动资产、固定资产周转的天数在增加，高于美的电器和青岛海尔的水平。应收账款周转率波动相对明显，周转天数增加，存货周转率从 4.2 上升到 8附近，周转天数减少，说明公司存货周转速度变快，适销对路，有利于存货及时变现，减轻库存压力。固定资产周转率下降2次，虽然固定资产占总资产的比例较小，但也应该引起相关管理者的关注。青岛海尔有着较高的固定资产周转率，但行业内各家企业相差不多。格力电器应收账款周转率远远高过两位竞争对手，将近多于20次，说明大部分的赊销账款都能收到，坏账少，对方付款的速度快，信誉良好，质量上乘。3.4 盈利能力分析格力电器的盈利能力有增速但速度较缓慢，净资产收益率超过美的电器和青岛海尔，总资产利润率比值接近。格力电器销售毛利率有大幅提高，销售净利率、净值报酬率也高于两家竞争对手。当前，格力电器的成本费用率最高，说明每一元的营业成本带来的净利润最多，对成本的控制能力较强，得益于格力不断地进行研发技术创新、人才管理等。在每股利润上，格力电器远远高于同行业的其他竞争者，投资者每投入1元钱可以带来2.5元以上的净利润，说明格力电器的有较高的投资回报。3.5 发展能力分析主营业务收入增长率只有 2015 年为负增长，其他各年增速均超过10%，2016年增速最慢，青岛海尔比值最大，是格力电器的三倍有余。净利润增长的速度最快时达到47%，2016年增速有所下降。公司虽然有比较强劲的盈利能力，但是要继续保持空调这一明星业务，着力提高其他业务的增长水平，保证利润不下降，销量不退缩。由于家电行业的增长速度放缓，城镇房价限购政策的实施，行业内一系列不确定因素的发生，未来公司的营业收入及净利润可能会受到波及，因此公司的战略要做及时调整，将不确定风险的程度降到最低。4 结语一方面，格力电器流动资产多，偿债能力较强，另一方面也削弱了资产的获利能力和机会成本。这样的资本结构使得格力的负债率较高，财务杠杆的功效凸显，但是偿债压力大，费用高，财务风险高 [3] 。因此，需吸引更多的投资，合理调整资产结构的配比，充分发挥财务杠杆的作用，保持公司正常的生产和经营活动。格力电器在同行业中的市场占有率较高，尤其是空调，虽然销售毛利率和销售净利率、存货周转率均高于两家竞争对手，但是因外部环境及宏观政策的不确定性，格力在2016年的主要业务收入的增长率放缓，低于青岛海尔。因此，格力还需规范化营销渠道和模式，继续提高技术研发质量，从顾客需求角度出发，推进绿色发展，为其建立智能家居环境。参考文献[1] 陈芳.苏宁云商集团股份有限公司财务报表的分析与评价[D].武汉：华中师范大学，2014.[2] 江怡曼.辨识资产负债率多高才算好公司[N].第一财经日报，2014（7）.[3] 张献英 王永刚.财务分析学[M].北京：北京大学出版社，2012(9).作者简介：赵萌萌（1993—），女，汉族，天津人，天津师范大学管理学院2016级企业管理专业在读硕士研究生，研究方向为服务管理。29

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