绩效考核方案五篇 绩效考核方案五篇绩效考核方案篇1一、考核目的通过考核，对行政部工作人员在肯定时期内担当的职务工作中所表现出来的力量、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工下面是小编为大家整理的绩效考核方案五篇 ,供大家参考。
绩效考核方案五篇
绩效考核方案
篇1一、考核目的通过考核，对行政部工作人员在肯定时期内担当的职务工作中所表现出来的力量、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策供应根据，另一方面促使各个岗位的工作业绩到达预期
目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。
二、考核实施细则
(一)考核频率
行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部赐予指导与协作，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
(二)使用范围
企业行政部工作人员，行政部经理除外。
(三)考核内容
1、工作看法
即主动主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应准时报告，并提出相关解决方法。其主要包括如下五个方面：
(1)出勤率
(2)工作主动性
(3)工作主动性
(4)合作性
(5)工作责任感
2、工作任务
(1)工作打算完成率。
(2)业务协作，主要考核其协作他人完成工作的看法及结果，如服务响应时间、服务质量等。
(3)公文处理的准时率。
(4)文稿起草的准时率。
(5)公文处理的过失率。
(6)企业内部信息通报的完成率、准时率和精确率。
(7)文件管理的规范性。
(8)按时参与企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。
(9)主动主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。
3、工作力量
(1)专业技能
(2)组织协调力量
(3)沟通力量
三、绩效考核反馈与申诉
(一)考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。假如被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按以下规定进行逐级申诉。
(二)绩效考核申诉
1、被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；假如被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
2、人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告知申诉处理结果。
3、员工如对处理结果仍不满足，可向总经理申诉。
四、考核结果存档
行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。
我国企业在员工绩效考核方面的缺失
1、操作层面的业务流程缺乏
企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程表达的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，20xx)，是一个企业真正区分于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的表达，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司进展过程中阅历的总结，是学问积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差异。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是
符合企业的经营实际的，因此也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必定是符合公司的要求的，是高效率的。因此，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2、操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必需到达什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比供应了根据。
企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以到达主管的要求，根本缘由在于员工根本就不清晰主管的标准是什么。这是导致员工的工作常常是多次返工却仍达不到要求的重要缘由，因此，极易挫伤员工的工作主动性。
绩效考核方案
篇2一、被考核人员
财务部经理、主管、会计人员
二、考核责任人：
财务部经理的考核人为财务总监
财务部主管的考核人为财务部经理
财务部会计人员的考核人为财务部主管。
三、考核方法：
1、全部人员均实行自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采纳级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：
1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作打算交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。
2、年度考核：全部在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作打算交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、在试用期间的管理人员不参与年度考核。
注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
五、考核内容：
考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括以下几项：
1、岗位职责考核〔考核的重点〕：
指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成状况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。
2、力量考核：
指对详细职务所需要的基本力量以及阅历性力量进行测评。基
本要素包括担当职务所需要的理解力、制造力、指导和监督力量等阅历性力量以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
说明：2—4项考核占总考核分数的30%
六、考核等级：
1、A级〔优秀级〕95—100分工作成果优异，有创新性成果。
2、B级〔良好级〕80—94分工作成果到达目标任务要求标准，且成果突出。
3、C级〔合格级〕65—79分工作成果均到达目标任务要求标准。
4、D级〔较差级〕60—64分工作成果未完全到达目标任务要求标准，但经努力可以到达。
5、E级〔极差级〕59分以下工作成果均未到达目标任务要求标准，经督导而未改善的。
八、考核纪律：
1、上级考核必需公正、公正、仔细、负责，不行对亲自培训
或聘请的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发觉将赐予降职或扣分。
2、各部门负责人要仔细组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将赐予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必需在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及打算者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。
4、扣分必需要有根据，做到仔细、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
绩效考核方案
篇3一、目的①为提高客户服务水平，鼓舞客户经理开发新客户，提高营业部员工的主动性。
②为全面提升业务素养，促进营业部业务进展，保证营业指标的实现。
③为进一步深化绩效管理制度，明确考核指标，促进绩效考核科学化、规范化。
依据公司有关绩效管理规定和《营业部管理方法》，特制定本方案。
二、考核原则
〔一〕公正、公正、公开的原则
绩效考核的标准、考核程序和结果应客观公正，符合公司的有
关规定，并向内部全体员工公开。
〔二〕责任结果导向原则
引导员工用正确的方法做事，不断追求工作的效果，通过绩效考核不断改良工作看法和方式，以到达更好的成效。
〔三〕定性和定量相结合原则
营业部考评指标分为定性和定量两种，其中以定量为主，约占60%，以定性为辅，约占40%。
三、绩效考核小组成员
根据考核制度，设立绩效考核小组，组长由人力资源部经理兼任，其他主要成员有营业部经理、营业部主管、绩效主管、绩效专员等，小组人数应为奇数。考核小组对客户经理进行考评考核，其工作直接向公司总经理负责。
四、客户经理薪酬标准
①客户经理的薪酬由基本工资〔详细见客户经理基本工资标准一览表〕和提成工资构成。其薪酬从其实现的全部收入中兑付，包括名下管理的存量客户资产、新增客户资产产生的佣金和利差收入〔以下分别简称“存量收入”和“新增收入”〕
客户经理基本工资标准
级别月基本工资标准〔元〕管理客户资产〔万元〕资产标准
一级客户经理60005000以上〔含5000〕新增
二级客户经理42022000~5000〔含3000〕新增
三级客户经理30001000~3000〔含1000〕新增
四级客户经理20004000以上〔含4000〕新增＋存量
五级客户经理15002500~4500〔含2500〕新增＋存量
六级客户经理12022500~2500〔含1500〕新增＋存量
七级客户经理1000500~1500〔含500〕新增＋存量
八级客户经理880500以下新增＋存量
②客户经理的存量收入只支付其基本工资，超出基本工资的存量收入不计提提成工资。
③客户经理的新增收入，首先弥补存量收入缺乏以支付基本工资的差额部分，补差后剩余部分按30%计提其提成工资。
④客户经理当月的存量收入和新增收入低于基本工资标准的，根据实际收入全额支付基本工资。若实际收入低于当地最低工资标准，则暂按最低工资标准支付基本工资。
⑤每年终，对客户经理管理的存量、新增收入与其个人基本工资收入进行总清算。若有差额，则差额首先抵扣本方法第六条所述的当月实际收入与最低工资标准的差额，之后再一次性补发基本工资收入与本人基本工资标准的差额。
⑥客户经理的新增客户提成长期有效。客户经理的提成工资按5%的比例计提风险责任基金。若客户经理当年没有消失经济责任纠纷，则风险责任基金于次年六月份予以返还。
五、考核内容
客户经理的考核分为月度考核、季度考核、年度考核。
①月度考核客户经理名下管理的客户资产制造收入，其考核结
果作为客户经理工资发放根据。
②季度考核客户经理的任职资格，其考核结果作为客户经理调级根据，考核是否称职，不称职的予以降级，并接受客户经理的晋级申请。
③年度考核结果作为客户经理劳动合同续签根据。
首先，对客户经理当年名下管理客户资产制造的总收入状况进行考核，若达不到其全年基本工资总收入标准，属于八级客户经理的，其次年不再续签劳动合同；属于4~7级的，在其次年第一季度予以降级〔降一级〕，若在该季度〔或当年以后某一季度〕中，名下客户资产总收入到达或超过其对应级别工资总收入标准的，则有资格申请晋级。反之，不能申请晋级。
其次，在完成上述考核的基础上，营业部再根据专业服务绩效考核细则中所列各项专业指标，对4~8级客户经理进行考评打分。对于评分位列后两位且属于八级客户经理的，其次年不再续签劳动合同。
对在一个年度内工作时间不满六个月的客户经理，其年度考核可以跨入到下一个年度一并进行。
④考评指标的统计由营业部综合业务部负责组织，并交由考核小组确定。对于客户经理某个单项工作不满足的评价应附带详细缘由和改良措施。
六、考核细则
〔一〕指标构成及权重
考核指标包括客户资金周转率、客户资产流失率、客户资产增
值率、客户满足度、协作部门员工满足度指标、部门经理满足度、总经理满足度等。详细各项指标的权重，如下表所示。
营业部员工绩效考核表
指标类别指标项目权重考核得分
指标得分合计得分
定量客户资金周转率15%
客户资产流失率30%
客户资产增值率20%
定性客户满足度15%
协作部门员工满足度10%
领导满足度10%
综合得分
备注
〔二〕指标说明
①客户资金周转率=成交量〔考核期〕/[〔期末总资产＋期初总资产〕/2]
营业部周转率=营业部成交量〔考核期〕/[〔营业部年初总资产＋营业部年末总资产〕/2]
以营业部周转率为基准，基准分值为100分。假定营业部周转率为1.2，某客户经理同期周转率为1.4，则该项目得分为〔1.4/1.2〕×100×15%=17.5分。
②客户流失率=流失客户托管市值/所管理客户托管市值合计。
以营业部正常流失率为基准，基准分值为100分，客户经理客户流失率每增减1个百分点，则相应分值增减10分。假定营业部正常流失率为3.5%，某客户经理同期流失率为2.5%,则本项得分为〔100＋10〕×30%=33分。
③客户资产增值率＝〔期末资产总值－期初资产总值〕/期初资产总值。完成增值率/打算增值率×100×20%，即为该项最终得分。
④客户满足度由营业部随机抽取客户样本进行问卷调查，抽取每位客户经理的客户数，每次不少于5人。对于非现场客户，实行电话访问、邮寄问卷或电子邮件方式。
客户依据自己的切身体会，根据《营业部客户满足度调查表》的指标内容逐项打分。客户经理的客户满足度为全部问卷评分的算术平均值，总分
为100分，基准满足度为60分。若某客户经理考核期客户满足度为66分，则该项得分为〔66/60〕×100×15%=16.5分。
营业部客户满足度问卷调查表
序号客户经理服务指标您的满足程度
ABCDE1客户经理能主动主动与您保持联络
2对您提出的问题,客户经理能准时、有效地予以解决或答复
3在与您沟通时，客户经理能看法恳切、礼貌热忱
4客户经理能依据您的特点，建议您参与有针对性的培训
5客户经理能依据您的特点，关心您选择便捷、低本钱的交易方式〔组合〕
6客户经理能对您选用的新交易手段进行培训
7客户经理能向您全面介绍各种交易品种，准时介绍新品种
8客户经理能充分了解您的投资独特
9客户经理能坚持跟踪分析您的持仓结构，对重大改变赐予关注和评价
10客户经理能坚持依据您的特点筛选信息，并准时通知您
合计
填写说明其中A＝10分、B＝8分、C＝6分、D＝4分、E＝2分，全部问题的算术总和即得出客户经理的综合满足度得分。
⑤协作部门员工满足度、领导满足度等满足度评分，由相关人员根据百分制打分，其基准分值为60分。评分总和的算术平均值/60×100×权重，即为最终得分。
⑥客户经理在考核期内若发生客户重大投诉〔重大投诉指为营业部带来恶劣影响大事的投诉〕，客户满足度成果视为0分，即使到达更高级别的客户经理任职标准，也不能晋级，直至客户满足度到达公司要求。
七、附则
①本方法由公司人力资源部负责解释与修订。
②本方案自××××年××月××日起执行。
相关说明
编制人员审核人员批准人员
编制日期审核日期批准日期
绩效考核方案
篇4为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经讨论，制订以下绩效考核管理方法。
〔一〕绩效考核管理意义
绩效考核是通过肯定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。
〔二〕绩效考核目的有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素养的主动手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院进展。
〔三〕绩效考核组织机构
1.绩效考核工作在医院绩效考核管理小组的监督指导下实施；
2.医院绩效考核管理小组的工作由医院法人代表直接负责；
3.负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。
〔四〕绩效考核实施手段
1.手工-计算机帮助管理
由于部分考核文档需要被考核人亲笔签字，所以只能是手工与计算机一起管理，对于有条件的医院无需签字的文档均可纳入网上考核管理。
2.计算机信息化管理
将来，当全区/县/市统一实施医院信息化管理，医院可以选取市面上通用的医院绩效考核软件进行绩效考核管理，以会计核算管理、本钱核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标〔KPI〕为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院进展的战略目标。关心医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持全都。
3.个人绩效档案管理
建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效〔医德〕考核加分或缺陷登记，作为奖惩、职务晋升和年度考核的根据。
〔五〕绩效考核项目
1.科室绩效考核项目
运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标〔KPI〕，对科室实施绩效考核。详细如下：
1)平衡计分卡〔权重百分制〕
①财务管理维度60%——收入与本钱掌握/月指标
②顾客服务维度15%——制造病人忠诚度/月指标
③内部流程维度20%——质量与品质掌握/月指标
④学习成长维度5%——
开发核心竞争力/年指标
平衡计分卡由四级关键考核指标〔KPI〕组成。
2)关键绩效考核指标〔KPI〕
①财务管理维度指标〔月指标〕
a.二级考核指标：效益效率；专项掌握
b.三级指标：
效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额掌握额；盘点金额；费用掌握率。
专项掌握指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。
②顾客服务维度指标〔月指标〕
a.二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理
b.三级指标：
病人信任度指标含：病人满足度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。
零缺陷管理含：投诉；过失；事故与赔偿。
③内部流程维度指标〔月指标〕
a.二级考核指标：服务质量；服务效率
b.三级指标：
服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。
服务效率指标含：合理用药〔含合理用血〕；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满足率等。
④学习成长维度指标〔年度指标〕
a.二级考核指标：科研教学；员工成长
b.三级指标
科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。
员工成长指标含：连续医学教育；学历教育；素养教育；后备人才梯队建设。
⑤护理质量综合考评指标
⑥药学科综合考评指标
⑦四级考核指标
a.事故与赔偿：详见《医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度〔试行〕>的通知》。
b.医疗质量综合考评指标：详见《医院医疗质量管理方案〔修订稿〕》
c.费用质量掌握
d.院感、医保管理综合评价指标
2.个人绩效考核
1)对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。
2)个人绩效考核项目
①财务维度指标
a.二级指标：业绩考勤
b.三级指标：出勤率
②顾客服务维度指标
a.二级考核指标：服务意识；零缺陷管理
b.三级指标：
服务意识指标含：首诊负责制〔首问负责制〕
零缺陷管理含：投诉；过失；事故与赔偿。
③内部流程维度指标
a.二级考核指标：服务质量；服务效率
b.三级指标：
服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药学科综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标等。
服务效率指标含：合理用药〔含合理用血〕；无故延时出诊等。
④个人绩效考核按权重百分制扣分
合格：85分及以上；
基本合格：60分-84分；
不合格：60分以下。
〔六〕对科主任〔含护士长〕及以上干部的职务考核
1.对科主任〔护士长〕的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。
2.科主任〔护士长〕职务考核评分标准
1)合格：85分-75分；
2)基本合格：74分-60分；
3)不合格：60分以下。
3.科主任〔护士长〕无故三次不参与院周会或医院通知的中
层干部会议，赐予“院内记过”一次。
〔七〕医德医风考核
1.医德医风考核《医院医德医风考评实施方案〔试行〕》规定执行。
2.医德医风考评等次
优秀：考评得分在90分以上〔含90分〕，且没有扣分。
良好：考评得分在80分以上〔含80分〕，且扣分不超过15分。
一般：考评得分在60分以上〔含60分〕，且扣分不超过30分。
较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票拒绝行为”。
3.建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。
〔八〕绩效考核方法
1.绩效考核工作由医院绩效考核管理小组监督、指导实施。
2.医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。
3.各项绩效考核关键指标〔KPI〕，对应不同类型科室。
4.各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、年度实施考核〔详见医院绩效考核实施总表和医院医务人员医德考评标准〕，并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便准时汇总各科室和个人的最终考评得分。
5.个人绩效考评缺陷管理
对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人事科登记在个人绩效考核档案中。
6.对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核〔医德考评〕的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理小组或医德考评工作领导小组审议确认。
〔九〕双重扣分与一票拒绝
1.试行双重扣分与惩罚的绩效考核项目
1)病历质量
2)事故与赔偿
3)传染病疫漏报
2.一票拒绝情形
1)医德医风违纪〔详见《医院医德考评实施方案〔试行〕》〕
2)一级甲等医疗事故
〔十〕奖惩
1.绩效考核结果与绩效奖金安排、职务晋升和年度考核挂钩。
2.个人绩效考核状况
1)一个年度内有一个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：不合格。
2)一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次即定为：基本合格。
3)发生一票拒绝情形的，当年度考核即定为：不合格。
4)被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级；被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。
5)医德考评等次被确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为“较差”的人员，其任职年度考核等次直接确定为不称职〔或不合格〕，不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。
3.中层干部〔含护士长〕及以上干部的职务考核状况
1)科室或护理单元在一个年度内有一个月得分在60分级以下的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次不得评定为：优秀。
2)科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次即定为：基本合格。
3)中层干部〔含护士长〕一年内因各种缘由3次被“院内记过”的，当年度考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部〔含护士长〕职务津贴，6个月后视为整改状况再予恢复或撤销性质职务。
4)行政管理连带责任
对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作消失的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理小组提出奖惩看法。
4.绩效考核〔医德考评〕结果如到达《关于下发的通知》规定的，按奖惩条例惩罚。
5.科研论文嘉奖按医院科教部相关规定执行。
〔十一〕本方法将依据运行状况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。
〔十二〕本方法从文件下达之日起全面推行实施。
〔十三〕本方法最终解释权归医院绩效考核管理小组。
绩效考核方案
篇5**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院查找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简洁，市场部和管理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况直接关系**公司组织目标的完成状况。**公司的业务进展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保存核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工本钱的同时使薪酬水平与市场接轨，保存核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
〔一〕**公司运作模式的特别性
**公司市场部、管理询问部等部门的运作模式具有特别性。市场部、管理询问部员工的工作绩效分为可控部分和不行控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可
以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到许多当地医疗政策和特别状况限制的因素，受到许多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们讨论和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避开；管理询问部办班是否能够实现利润，要受许多因素影响，也是员工个人不行控的部分。假如根据项目考核的方法对不行控的部分进行考核，考核本钱较大，也比较耗时。
〔二〕员工工资行业竞争力状况
**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
〔三〕人力资源管理的重点目标
依据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是特别低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的本钱是极大的。如：新进的市场部员工，熟识集团状况，理解接受集团低本钱扩张战略，熟识确定和收购
目标医院流程一般需要3—6个月。
实际状况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和讨论，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判力量，能很好的.把握谈判的尺度，事实上是需要时间特别长，新员工熟识业务的过程是对集团本钱的铺张和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判胜利将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对**公司绩效考核方案设计的建议
〔一〕核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理询问部运作模式的特别性和公司目标考虑，市场部、管理询问部工作目标分可分为可控与不行控两部分。因此，可以把市场部和管理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。
1、实行年终嘉奖的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个冗杂的博弈过程，对该过程进行详细考核本钱较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行嘉奖。对结果进行嘉奖一方面可以降低考核本钱，提高市场部员工工作的主动性；另一方面可以节约公司对市场部进行阶段性考核，最终没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的主动性，集团将来的可能收益越大。
管理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细过程进行考核，耗时、耗力，本钱较大，对管理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据管理询问部本钱掌握状况和实现利润状况进行嘉奖。一方面可以充分调动员工主动性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核本钱。
实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司制造了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司制造利润，则是得不到任何年终嘉奖。
2、实行平常业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进行年终嘉奖，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
由于员工平常的工作努力程度确定了最终实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在查找目标医院的市场调研和对详细目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接确定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明白方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质状况年终进行嘉奖，就会消除
员工平常工作的主动性。所以，对员工平常业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是特别重要的。
公司的管理询问部也同样，管理询问部举办培训班是要做大量平常的预备工作，假如办班因意外的不行控因素不能最终实现办班的目的，但假如处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理询问部的收集卫生行业政策，讨论对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到表达。
假如最高绩效工资可以到达拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以到达20%左右的水平，虽然外表比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，事实上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，肯定要特殊具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终嘉奖与公司总体经营的目标就实现了全都，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有胜利时，使员工既感到集团没有否认其努力工作的主动性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更胜利的培训班等等，集团也可以削减损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才赐予年终嘉奖，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理询问部的员工进行平常绩效加年终嘉奖相结合的方法进行绩效管理。
〔二〕公司其他部门的考核方法
实行平常绩效的考核和年终嘉奖相结合的方法。
平常绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作看法和员工力量及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工参加最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作看法。
依据公司目前运营状况，公司其他部门，主要是为市场部和管理询问部供应支持和服务的部门，市场部和管理询问部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终嘉奖的奖金中提取肯定的比例，根据其他部门对市场部和管理询问部供应的支持和服务状况在部门间安排。这样市场部和管理询问部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部供应更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
假如将来部门目标有重大调整，可以重新定位本方法。
〔三〕详细考核和嘉奖方法
由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平常绩效考核分数%
〔四〕年终奖金发放方法
1。依据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行嘉奖。
1。1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部依据医院的品质状况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采纳可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1。2嘉奖标准如下：
〔1〕在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
〔2〕在每个考核周期内，公司与每个b类医院签定合同可以获得奖金6万元。
〔3〕在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1。3该年终奖金部门间详细安排方法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占嘉奖总金额的30%，市场部占嘉奖总金额的50%，公司其他部门占嘉奖总金额的20%。
1。4市场部内部的年终奖金安排方法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得安排给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金安排权〔该安排权，安排的奖金只能在市场部内部安排，并且市场部经理和总经理不能再共享该奖金，只有安排权，安排权的行使要参照，员工
平常的业绩考核的得分状况〕，其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1。5其他部门内部年终奖金安排方法
其他部门嘉奖总金额的65%，在部门间平均安排，余下金额由公司总经理依据实际状况行使安排权，进行安排。
2。依据管理询问部实现的利润和本钱掌握状况由集团对公司嘉奖
2。1在实现预定目标的前提下，依据本钱掌握状况进行嘉奖，嘉奖公式如下：
嘉奖金额=〔预算金额—实际发生的费用〕×40%；
2。2依据利润实现状况进行嘉奖，嘉奖标准如下：
在每个考核周期内，嘉奖管理询问部实现利润金额的25%；
3。公司经营医院年终实现利润提成方法
依据公司经营医院实现的利润状况，集团对公司进行嘉奖。
3。1嘉奖标准如下：
〔1〕公司实现50万元—100万元利润对应提成比例10%；
〔2〕公司实现101万元—200万利润对应提成比例15%；
〔3〕公司实现201万元—300万利润对应提成比例20%；
〔4〕公司实现301万元—400万利润对应提成比例25%；
〔5〕公司实现401—500万利润对应提成比例30%；
〔6〕公司实现501万元以上对应提成比例35%。
3。2该利润在公司部门间安排方法
3。3该利润公司各部门内部安排方法
假如部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理全部。
4。关于员工离职和辞退时年终奖金的发放方法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终嘉奖。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终嘉奖和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均安排部分的奖金。
〔四〕绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担当，由人力资源部负责公司业绩考评的详细组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的看法进行，通过与员工的互相沟通实现业务的不断进展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，确定成果，改良缺乏，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
〔五〕绩效考核载体
绩效考核以工作总结〔周、月、季度、年〕的形式进行跟踪和反馈准时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部准时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要根据，要仔细备案，并要员工签名。