海尔品牌发展转折点6篇海尔品牌发展转折点 1摘摘 要 海尔集团成立于1984年，是全球拥有一定名声的最大家用电器品牌，在世界白色家电制造商中排行第四，被评为中国最有价值的品牌。下面是小编为大家整理的海尔品牌发展转折点6篇,供大家参考。
篇一：海尔品牌发展转折点
摘 摘要
海尔集团成立于 1984 年，是全球拥有一定名声的最大家用电器品牌，在世界白色家电制造商中排行第四，被评为中国最有价值的品牌。但是有了国内家电品牌格力、美的、苏泊尔、海信、TCL、格兰仕及近几年老板、方太等新兴家电品牌的发展，许多品牌的家电产品已位列市场的第一集团军，凭借“服务支持品牌”的关键竞争力，海尔集团现已失去大部分优势，并且一些大型企业一直在依靠其核心技术慢慢吞并海尔的原始市场。因此，运用 SWOT 分析能够客观而准确地分析和研究海尔集团近年的发展现状及其问题所在，从而为海尔今后的发展针对性地提出合理而全面的建议。
本文集中阐述了海尔集团近年来发展的基本现状和发展中存在的问题及原因，从微观角度,围绕海尔集团自身的优势、劣势、机遇、挑战做了相应的分析，本文还用海尔对比了其他品牌的家电行业，并就此提出了个人的看法和建议。
本文系运用理论分析、数据分析、实证分析和 SWOT 分析（态势分析）的方法进行实证研究，借助行业竞争态势分析，结合海尔集团发展战略现状的分析结论，探究目前存在的问题和深层原因，建立了 SWOT 分析模型，旨在最大化发挥集团的自身优势，弥补不足，从而为海尔今后的发展提出合理而全面的建议。
关键词 ：海尔集团
SWOT 分析 家电 发展 竞争 ABSTRACT
Founded in 1984, Haier Group has developed into the world"s largest white goods brand, the world"s fourth largest white goods manufacturer and China"s most valuable brand. However, with the development of domestic home appliance brands Gree, Midea, Supor, Hisense, TCL, Galanz, and the new home appliance brands such as Boss and Fangtai in recent years, many brands of home appliance products have ranked first in the market.With the key competitiveness of “Service Support Brand”, Haier Group has lost most of its advantages, and some large enterprises have been relying on their core technology to slowly annex Haier"s original market. Therefore, using SWOT analysis can objectively and accurately analyze and study the development status and problems of Haier Group in recent years, so as to make
2 reasonable and comprehensive suggestions for Haier"s future development. This article focuses on the basic status quo of Haier Group"s development in recent years, as well as the problems and reasons in its development. From a micro perspective, it makes a corresponding analysis of Haier Group"s own advantages, disadvantages, opportunities, and challenges. This article also uses Haier to compare other Brand"s home appliance industry, and put forward personal views and suggestions on this. This article uses theoretical analysis, data analysis, empirical analysis and SWOT analysis (situation analysis) methods for empirical research, with the help of industry competition situation analysis, combined with the analysis conclusions of Haier Group"s development strategy and status quo, to explore the existing problems and deep-seated causes The SWOT analysis model is designed to maximize the Group"s own advantages and make up for the shortcomings, so as to make reasonable and comprehensive recommendations for Haier"s future development. Keywords:
Haier Group
SWOT analysis
Home appliances
Development Competition 目
录
一、引言 ................................... 错误! ! 未定义书签。
（一）选题背景及意义
........................................ 4 （二）文献综述
............................................. 1 二、海尔集团近年来发展的基本现状及 SWOT 分析 .............. 3
（一）海尔集团近年来发展的基本现状
............................ 3
（二）海尔集团近年来发展的 SWOT 分析
........................... 5 三、海尔集团当前发展存在的问题及原因分析 ................. 9
（一）集团品牌营销超过产品技术营销
............................ 9 （二）互联网转型困难，营销渠道狭窄
........................... 10 （三）集团内部机构臃肿，缺乏专业型人才
........................ 11 （四）因过于追求多元化发展，而忽略用户需求
.................... 11
3 四、海尔集团未来发展的对策和措施 ........................ 12
（一）加大技术创新力度，提高核心技术竞争力
.................... 12 （二）加速企业互联网转型，建立多元化营销渠道 ................... 12 （三）培养“专业型”和“复合型”人才
......................... 13 （四）强化以用户为中心，树立创新精神
......................... 14 参考文献 ................................................ 15
致
谢 ................................................. 16
浅析海尔集团发展现状、问题及对策
一、引言 （一）选题背景及意义 海尔集团成立于 1984 年，是全球拥有一定名声的最大家用电器品牌，在世界白色家电制造商中排行第四，被评为中国最有价值的品牌以及中国企业 500强之一。海尔集团根据区域特性分别在全球 30 多个国家和地区建立了具有本土特色的设计中心、制造基地和贸易公司，旗下员工在全球超过 50,000 人，并且集团已经发展成为大型的跨国企业集团。集团领导人通过 20 多年的“创业兴家”，把一家濒临破产的封闭式集体工厂发展壮大成为引领物联网时代的生态系统，凭借“物联网生态品牌”，海尔成为 BrandZ 全球最有价值的 100 强。
虽然海尔早期拥有“服务支撑品牌”这一优势，但现在国内外家电制造企业无不在打“服务”这一王牌，海尔的优势已明显下降。大部分同行的大公司凭借自身的核心技术，逐渐吞并海尔原有的市场。海尔对上游技术的投入不够注重，其核心技术竞争优势下降，只是依赖“海尔”这个品牌在市场上的强势地位和低技术含量的产品来夺取消费者的眼球。加上近年来，消费者对于海尔品牌的产品已无多大吸引力，其持续不断的“概念销售”和“民族品牌”已越来越难以吸引消费者的胃口。因此，研究和分析海尔集团的发展不仅具有重要的理论意义和应用价值，还可以为我国家电企业的发展提供一定的参考和建议。
（二）
文献综述
关于海尔集团现发展智能家居的现状分析，梁金鑫（2017）[1] 采用战略管理
4 相关理论，利用 SWOT 分析法、PEST 分析法、波特五力分析法等研究方法，以海尔公司智能家居业务为研究对象，结合对自身的优、劣势分析，探寻海尔发展智能家居业务的机遇和威胁因素，根据海尔集团总战略及智能家居业务特点和发展方向对海尔智能家居业务发展战略提出调整改进意见，得出结论:海尔智能家居具有品牌优势，在行业中有较强竞争力但须转变商业形态来打通智能家居上下游产业链的资源。
企业文化作为一种软实力,其对企业的发展至关重要。金伟林、王侦（2020）[2] 通过对海尔集团文化创新发展历程的分析，指出即使集团文化在不断变革，但例如“始终坚持以用户为中心”的一些传统理念却未曾改变。作者主要从文化特征、组织结构、管理模式、领导方式四个方面进行论述，来说明创新文化可以全面引领企业的高质量发展。
二、海尔集团近年来发展的基本现状及 T SWOT 分析
（一）海尔集团近年来发展的基本现状
提到海尔集团，脑海中第一联想便是家电。实际上，海尔集团自 1995 年以来一直在进行多元化经营，目前，集团已实现产品多元化，产业涉及家庭用品、生物制药、手机、物流、、餐饮、金融旅游、房地产等多个领域。
海尔集团目前拥有 4 家上市公司、2 家独角兽公司、12 家准独角兽公司、12家瞪羚公司，在全球各地建立了 10 个技术研发中心、25 个产业园区、122 个生产中心。集团旗下品牌拥有海尔、Casarte（卡萨帝）、Leader（统帅）、新西兰 Fisher&Paykel（斐雪派克）、日本 AQUA、意大利 Candy、日日顺、通用家电等众多品牌。海尔智家股份有限公司作为旗下子公司成功跻身《财富》全球 500强，旗下新物种卡奥斯 COSMOPlat 更是被三个主要国际标准组织——ISO 国际标准化组织,、IEEE（电气和电子工程师协会）和 IEC（国际电工委员会）指定作为制订大规模制模式国际标准的领头羊。
5
表 1
2014-2019 年近 6 年海尔、格力、美的三大集团营业净利润及净利润率 营业净利润（单位：亿元）
/净利润率 2014 2015 2016 2017 2018 2019 （前三季度）
海尔 70.5 59.3 67 90.3 97.7 113 7.54% 6.6% 5.62% 5.68% 5.33% 7.57% 格力 143 126 156 225 264 222 10.18% 12.55% 14.1% 15% 13.19% 14.18% 美的 116 136 159 186 217 224 8.18% 9.78% 9.92% 7.69% 8.27% 10.08% 资料来源：东方财富网 若从全球家电业巨头的分布来看，中国的海尔、美的和格力分别为世界前三强。在全球家电行业中，海尔的综合实力无人能及，海尔在洗衣机、冰箱和空调等领域布局深入，特别是洗衣机和冰箱的全球市场份额都远远高于美的与格力，居世界第一，在空调方面的全球市场份额则低于以空调起家的格力与美的。
从美的、格力、海尔三大集团的营业总收入来看，美的始终保持第一，海尔和格力的营业总收入距离美的只是有轻微差距，但从净利润和净利润率来看，能050010001500200025003000图1 2014—2019年近六年海尔、格力、美的三大集团营业总收入(单位：亿元）海尔 格力 美的
6 显著地看到海尔与格力、美的之间的差距。格力在营业总收入上虽与海尔大致持平，但是在赚取营业利润的能力上却高于美的和海尔。相比海尔，美的和格力在广告上进行大规模地宣传，加上其内部十分强调科技创新，生产一台电器的成本比海尔低得多。此外，海尔的野心太大了，在业务构成上，海尔发展过于全面，集团不仅生产空调、冰箱等白色家电，在其他领域皆有涉及，其多元化发展导致一些产品开发相关成本的增加。此外，海尔在科技方面没有比另外两家公司更注重创新，导致市场悲观，海尔的市值低于美的和格力的结果就很显然易见了[3] 。
（二）海尔集团近年来发展 的 T SWOT 分析
SWOT 分析方法也称为情境分析，它基于内部和外部竞争环境以及在竞争条件下的情境分析，将各种主要内部优势，劣势以及外部机会和威胁排列成矩阵形式，借助系统分析的思想，将各个因素相互匹配分析，为企业整合资源，提高运营效率提供有效的建议。通过这种方法，可以对研究对象的状况进行全面、系统、准确的研究，然后根据研究成果制定相应的发展策略，规划和对策。
SWOT 分别是“优势、劣势、机会和威胁”的英文首字母的缩写。
1 1 、海尔集团发展的优势分析
海尔拥有享誉世界的品牌竞争力与全方位的品牌布局。自 1984 年创立至今，海尔集团历经 35 年的发展壮大，已成为中国知名品牌，并不断向全球进军。根据 2018 年 12 月世界品牌实验室(World Brand Lab)公布的世界 500 强品牌名单上，海尔在中国品牌中排名第 5，在全球品牌中排名第 41，比 2017 年上升了 9位。强大的品牌知名度，为海尔智能家居产品的市场营销提供了强而有力的保障。海尔有 9 类产品在中国市场排名第一，3 类产品在世界市场份额排名前列，可见其品牌效应带动了销售产品的知名度。
海尔拥有行业领先的研发技术竞争力及引领变革的智能制造竞争力。“创新驱动”型的海尔集团为早日实现企业与用户之间的双赢局面，极力于提出使全球消费者的需求得到满足的处理办法。目前，海尔已申请 6189 项专利(其中有 819项为发明专利)，软件著作权 589 项。在拥有自身知识产权的前提上，海尔还承担了近 100 项国家标准的制作和修订的参与任务。其中，海尔独有的热水器防电墙技术和洗衣机双动力技术已被加入 IEC 国际标准提案，这足以证明海尔的创新能力已经达到了世界一流水平。
7 海尔具有出色的全球化管理能力和清晰的战略目标。在创新实践中，海尔提出并实践的“OEC”管理模式、“市场链”管理、“人单合一”发展模式被国际管理界所高度重视。如今，许多国外知名商学院包括美国哈佛大学、日本神户大学、瑞士 IMD 国际管理大学等都特地成立了调研学习小组来对此进行研究，海尔的“市场链”管理也被纳入了欧盟案例数据库。海尔的“人单合一”的双赢发展模式，解决了互联网时代的管理难题，为解决全球商业库存和超期应收账款问题提供了创新思路，吸引了世界著名商学院和管理专家的关注和研究，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式[4] 。
海尔集团发展的优势还包括诚实守信的集团精神、独特的企业文化熏陶；员工综合素质良好；出色的销售队伍；集团发展眼光高——品牌整套家电组合一体化营销；多年规范化综合管理，等等。相对于国外企业，海尔集团具有高效深入的渠道网络和物流网络布局。在全球信息化整体扩张的大背景下，互联网在大企业的广泛普及和国际化中，海尔的信息化具有强大的后期发展优势。海尔集团明确地将信息化作为领导项目，集团首席执行官张瑞敏认为，集团必须顺应信息时代而改变，海尔过去只是对信息化进行缝缝补补...
篇二：海尔品牌发展转折点
：海尔集团的发展战略
海尔集团概况创建时间：
1 984年董事长兼CEO：
张瑞敏销售额：
1 039亿元（1 28亿美元）
2005年品牌价值：
702亿元支柱产业：重点发展科技、 工业、 贸易、金融四大支柱产业公司地位：
世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。
设计中心：
1 8个工业园：海外工厂及制造基地：
22个营销网点：58800个产品出口：
1 60多个国家和地区海外市场：
进入欧洲1 5家大连锁店的1 2家， 美国1 0大连锁店的9家1 0个
占地800亩1 995年建立的海尔工业园
海尔工业园一角
海尔中心大楼
海尔 尔总部办公大楼
青岛海尔科技馆
青岛海尔科技馆， 1 998年建立， 占地8000平米
海尔董事事长张瑞敏
2001 年CCTV中国经济年度人物2001 年CCTV中国经济年度人物
张瑞敏在美哈佛大学商学院
张瑞敏获“中国杰出质量人” 奖
张瑞敏被授予五星钻石终身荣誉
张瑞敏2002年度“中国企业家年会” 闭幕式发言
海尔发展战略
名牌战略阶段（1 984年—1 991 年）特征：
只干冰箱一个产品， 探索并积累了企业管理的经验， 为今后的发展奠定了坚实的基础， 总结出一套可移植的管理模式。
青岛日用电器厂（青岛电冰箱总厂前身）
厂房一角
1 986年的海尔电冰箱总厂
1 985年砸毁76台不合格电冰箱
1 988年“琴岛—利勃” 海尔荣获中国电冰箱史上第一枚国优金牌
1 990年青岛电冰箱总厂获国家质量管理奖
多元化战略阶段（1 992—1 998年）特征：
从一个产品向多个产品发展（ 1 984 年只有冰箱年时已有几十种产品）有冰箱，1 998年时已有几十种产品）
， 从白色家电进入黑色家电领域， 以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营， 以无形资产盘活有形资产， 在最短的时间里以最低的成本把规模做大， 把企业做强。从白色家
1 991 年1 2月20日琴岛海尔集团成立暨新闻发布会
1 992年通过ISO9001 质量认证
1 995年1 2月海尔集团收购武汉希岛实业股份有限公司
1 997年7月海尔集团与莱阳家电总厂签订合资合同， 举行签约仪式
1 997年贵州海尔电器有限公司正式挂牌
1 997年海尔集团与合肥黄山电机厂资产重组， 该厂整体划归海尔集团
1 997年顺德海尔电器有限公司成立
1 998年章丘电机厂整体划归海尔集团
国际化战略阶段（1 998年—2005年）特征：
产品批量销往全球主要经济区域市特征：
产品批量销往全球主要经济区域市场， 有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
2002年张瑞敏参加在纽约举行的全球经理人年会
2004年海尔入选世界1 00最具影响力品牌
美国海尔工业园
美国海尔大厦
活动目的活动目的活动概况活动形式活动流程组织工作活动预算
活动目的增强员工的内部凝聚力， 加深员工对企业的感情， 增进员工之间的沟通， 交流和团队协作意识， 提升公司的综合 竞争优势。对2011年公司的发展成绩对2011年公司的发展成绩进行总结， 并制定2012年公司的总体规划， 明确新年度的方向和目标。表彰业绩优秀的员工， 通过激励作用， 调动全体员工的主观能动性， 争取新年度所有员工在工作中都有出色表现。
活动概况总结、 表彰大会时间：2012年1月10日14: 00--- 17: 30 总结、 表彰大会地点：
社院多功能厅晚餐时间：
2012年1月10日18: 00晚餐地点：
待定与会人员：
集体领导； 浩博全体同仁参与人数：
230人组织形式：
由公司年会筹备小组统一组织、 执行
活动总流程总结1 4: 00 – 1 4: 40表彰1 4:45–1 5:25规划1 5: 30—1 7: 30晚餐1 8: 00
总结、 表彰流程总结：
2011回顾音画（5分钟）
14: 10—14: 15总经理周杰发言（20分钟）总经理周杰发言（20分钟）
14: 20—14: 40总结回顾2011年业绩，鼓舞士气。表彰优秀的员工， 通过激励作用， 调动全体员工的主观能动性， 争取新年度所有员工在工作中都有出色表现。表彰：
先进新人奖颁奖， 代表发言优秀员工奖颁奖， 代表发言优秀主管、 店长奖颁奖， 代表发言业务标兵奖颁奖， 代表发言优秀团队奖颁奖， 代表发言（表彰预计用时40分钟）
14：
45—15: 25
规划流程总经理周杰作2012年规划发言（30分钟）
15: 27—15: 57各事业部签订2012年责任状（15分钟）
16：
00-16: 15渠道部总经理作2012规划发言（8分钟）渠道部总经理作2012规划发言（8分钟）
16: 17—16: 26渠道部士气展示（3分钟内）工程部总经理作2012规划发言（8分钟）
16: 30—16: 38工程部士气展示（3分钟内）综合部总经理作2012规划发言（8分钟）
16: 45—16: 53综合部士气展示（3分钟内）董事长总结发言（30分钟）
17: 00—17: 30制定2012年总体规划， 明确新方向和目标。
开场舞（ 喜庆， 温馨）结束歌曲（ 体现团队士气， 激昂向上）文艺表演形式、 流程
组织工作1、 活动筹备组：总顾问：
周杰总指挥：
文国平主持人：
罗启迪小组成员：许艳杜文伟邓帆张跃旗 罗峰 黄武吉 王伟明戴绿林周英 邓帆 曹娟彭丽娜2、2、（1 ）
舞台、 灯光、 场地布置方案设计：
周英 邓帆 杜文伟（2）
年度回顾PPT 音画周英（3）
现场音响及节目音带播放：
戴绿林（4）
礼品、 奖品、 场地用品及道具购置：
曹娟（5）
现场礼品、 奖金、 奖品发放； 茶点摆放：
财务人员（6）
礼仪：
文姿 晏琦（7）
活动文案； 总结、 表彰大会主持词撰写：
邓帆 罗启迪工作人员责任分工：工作人员责任分工：曹娟 彭丽娜 许艳
活动资金预算1、 表彰奖金：待定2、 总结、 表彰、 文艺表演场地费用：800元3、 舞台、 场地布置费用：
1000元舞台背景KT版气球鲜花茶点等4、 用餐：
260人 1 0人/桌26桌餐标：
600元/桌 酒水300元/桌 23400元5、 服装费用：
200元活动费用（不含奖金）
共计：
25400元
篇三：海尔品牌发展转折点
漫其悠远2020/3/24 海尔集团的发展战略解析 析
路漫漫其悠远
海尔集团概况 海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商 。
路漫漫其悠远
海尔发展战略
路漫漫其悠远
名牌战略阶段（1984年—1991年）
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
路漫漫其悠远
1985 年砸毁76 台不合格电冰箱 85年12月的一天，时任青岛(海尔)电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题，他带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。在现场，张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论 过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。
路漫漫其悠远
1986年建成后的电冰箱总厂
1987年48国访问冰箱总厂 1988年“琴岛—利勃”海尔荣获中国电冰箱史上第一枚国优金牌
路漫漫其悠远
1990年青岛电冰箱总厂获国家质量管理奖
同年通过美国UL认证
路漫漫其悠远
1992年通过ISO9001认证
1991年12月20日琴岛海尔集团公司成立暨新闻发布会
路漫漫其悠远
多元化战略阶段（1992—1998年）
东方亮了再亮西方。
1997年9月5日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团从1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨 行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。
从84年到98年十六年来海尔集团通过资产重组、资本重组、资本盘活的方式兼并了青岛红星电器股份有限公司、武汉希岛实业股份有限公司、莱阳家电总厂、合肥黄山电视机厂等亏损总额在5.5亿元的十八大企业、盘活了15.5亿资产。随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念给企业带来更大的、无法估量的发展。
特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强 。
路漫漫其悠远
1991年12月20日琴岛海尔集团成立暨新闻发布会 1995年12月海尔集团收购武汉希岛实业股份有限公司
路漫漫其悠远
1997年7月海尔集团与莱阳家电总厂签订合资合同，举行签约仪式 1997年贵州海尔电器有限公司正式挂牌
路漫漫其悠远
1997年海尔集团与合肥黄山电机厂资产重组，该厂整体划归海尔集团 1997年顺德海尔电器有限公司成立
1998年章丘电机厂整体划归海尔集团
路漫漫其悠远
合肥海尔工业园
武汉海尔工业园
青岛海尔工业园
大连海尔工业园
贵州海尔工厂
路漫漫其悠远
际化战略阶段（1998年—2005年）
国门之内无名牌。如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
路漫漫其悠远
1999年4月30日，海尔美国工厂动工仪式在南卡州坎登市举行，包括中国前驻美大使李肇星，南卡州州长Jame Hodges在内的众多政府官员参加了此次仪式。2000年3月27日正式投产，目前主要生产适合美国市场的电冰箱产品，今后还计划将产品线扩展到空调、洗衣机等领域
路漫漫其悠远
2001年2月份海尔集团与巴基斯坦国PANAPAK ELECTRONIC COMPANY公司签署协议，双方在巴基斯坦国的LAHORE市合资建立海尔巴基斯坦工业园；2001年4月10日在巴基斯坦的LAHORE市举行了海尔巴基斯坦工业园的开建仪式，目前园区的厂房已经建成，整个工业园区的规划已初具规模，图为巴勒斯坦海尔工业园奠基仪式
路漫漫其悠远
2002年张瑞敏参加在纽约举行的全球经理人年会 2004年1月31日由世界品牌实验室、世界经理人周刊和世界经理人网站联合发布了振奋人心的消息：世界最具影响力的100个品牌揭晓，中国海尔历史性入选，成为首次、惟一入选的中国品牌
路漫漫其悠远
美国海尔工业园
巴基斯坦海尔工业园冰箱生产线
德国欧倍德海尔店中店
1998年引进海尔冰箱生产线技术的冰箱厂在印度奠基揭幕
中东海尔经销商A先生获得海尔产品经销权
路漫漫其悠远
美国海尔大厦 2002年的海尔巴黎广告
2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮
路漫漫其悠远
全球化品牌战略阶段（２００５－至今）
提出“ 人单合一” 信息化管理思路。
经历了前三阶段的发展，国际市场规模日渐扩大，库存和应收两个问题日渐突出。张瑞敏提出，海尔在全球市场上取得胜利的竞争模式就是“人单合一”。具体来说，就是人与市场结合为一体，每个人都有他的定单（市场），都要为定单负责，而每一张定单都有人对它负责。“一”就是争第一的竞争力。如果你是创造定单的型号经理，你就要创造最有竞争力的产品；如果你是获取定单的客户经理，你就要获取最具附加值的客户定单；如果你是上螺丝的操作工，你就要创造全世界最高超的上螺丝技术等等。
路漫漫其悠远
篇四：海尔品牌发展转折点
尔发展第一阶段——创名牌战略阶段 1984-19911984 年青岛电冰箱总厂的上级主管部门派了年仅 35 岁的副经理张瑞敏前来担任厂长当时青岛电冰箱总厂亏空了 147 万元人民币 是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家当时市场上国产冰箱已有 100 多个牌号但并没有“名牌”冰箱因此海尔提出了“名牌战略”的口号。营业额1984 年 348 万元
1985 年海尔从德国利勃海尔集团Liebherr-Haushaltsgerate引进先进技术生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱。同年海尔发生著名的砸冰箱事件当时海尔提出一个价值观“有缺陷的产品就是废品”现在看来这已没什么意义但当时没有人能提出这样的价值观因为当时是供不应求的时代所有的产品都要排队来购买何必还要把质量做到极致呢但海尔当时想到了 因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量砸冰箱就是为了支持这个价值观。
事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有 76 台冰箱有类似问题。员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。但张瑞敏的决定却是砸了海尔自此给大众留下高科技并且高质量的印象。名牌战略初见成效。
营业额0.18 亿元
1986 年营业额0.8 亿元
1987 年营业额1.4 亿元
1988 年营业额2.7 亿元
1988-90 年 兼并电镀厂改造为微波电器厂。
1989年营业额 4.1亿元
6月市场出现寒流 而海尔冰箱不但没有降价 反而提价12仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。88 年到 89 年间是电冰箱市场疲软期很多企业产品不好卖因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键在这种情况下很多企业开始抓产品质量但是海尔又提升了一步从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好也不是完整的质量要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务包括后来的无搬运服务在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中这个服务平台起了很重要的作用。
83 年到 88 年中国冰箱市场状况 中国冰箱市场经过近 6 年的启动以后到 1984 年进入了迅速扩张的时期。这一时期可谓是中国冰箱市场的鼎盛时期。
从 1983 年到 1988 年 全国冰箱市场销售量从 25.0 万台迅速扩大到了 733.5 万台年均扩张率高达 96.6几乎每年翻一番其中 1988 年一年就扩大了 323.2 万台。其基本特点是
①市场强烈诱导了生产。
由于受市场的强烈诱导 全国各地纷纷从国外引进生产线
生产能力剧增同期全国冰箱产量从 18.8 万台上升到 757.6 万台年均递增率高达109.3其中 1988 年一年就增加了 356.3 万台
②市场始终呈“卖方市场”状态。除 1988 年以外这一时期全国冰箱消费需求规模始终大于生产规模在市场上不论商品品牌不论产品质量不论功能款式都能从市场上卖出去以至屡屡出现罕见的排队“抢购风”
③品牌混杂生产秩序混乱。据统计1988 年底全国冰箱生产企业多达 400 家国有企业、集体企业、乡镇企业一起上生产秩序极其混乱冰箱品牌多达几百个劣质产品充塞市场
④城镇居民家庭拥有率迅速提高。
市场的强烈扩张是城镇居民家庭的拥有率迅速提高 从1983年到1988年 全国城镇平均百户居民家庭拥有率从1.65上升到了28.07
⑤市场开始出现一些知名品牌如万宝、中意、扬子、香雪海、双鹿等。
1.3 市场萎缩、竞争开始阶段19891991
1988 年以后中国冰箱市场连续两年出现了奇迹般的大幅度萎缩1989 年冰箱销售规模下降到了 604.4 万台 1990 年进一步下降到 436.0 万台 1990 年的销售规模比 1988年萎缩达 40.6。因而市场竞争由此开始大批厂商被迫倒闭。市场严重萎缩的主要原因是
①居民的提前消费。尤其是 1988 年初中央提出了“价格闯关”口号大大刺激了消费者的提前消费心理这使中国耐用消费品的消费时间至少提前了两三年冰箱的消费更不例外
②受宏观形势的严重影响。1988 年 10 月中央提出了“整顿治理”的宏观政策这使全国消费品市场连续两年处于严重疲软经济滑坡居民收入相对下降因此对耐用消费品的购买能力减退
③大中城市冰箱消费已进入市场调整阶段。
当时中国冰箱市场的主要购买力集中在大中城市到 1988 年底沿海大中城市百户居民家庭拥有率已超过 60 台内地大中城市已接近 60 台。从理论上说在某一区域范围内冰箱拥有率达到 60以后其市场已从扩展阶段进入调整阶段基本特征是新增家庭消费的边际递增率迅速减退而更新家庭的消费层尚未形成所以从客观上市场必然会进行调整在销售规模上出现萎缩现象。
1990 年营业额7.1 亿元
1991 年营业额 8.3 亿元兼并青岛空调器厂 青岛电冷柜总厂。
琴岛海尔集团公司成立。
第二阶段——多元化战略阶段 1992-1998
1992 年营业额10.5 亿元
5 月邓小平南巡讲话发表了 海尔在青岛东部高科技开发区征地 建立了海尔工业园。1992 年海尔进人的冰柜和空调行业与 1992 年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性①技术方面的核心技术是同一的即制冷技术其它生产工艺技术亦是高度相关②市
场方面的销售渠道和用户类型是同一的只是空调产品需提供安装服务商用冰柜的用户稍有不同。
1993 年营业额14.9 亿元
在海尔园建设过程中中国的资本市场开始启动。1993 年 5 月 “青岛琴岛海尔集团公司”在深入调查研究的基础上将企业名称变更为海尔集团公司其商标由中文“海尔”、英文“Haier”和“海尔图形”组成。同年 11 月 19 日海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。
1994 年营业额25.6 亿元
1995 年营业额43.3 亿元
5 月 22 日海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园拉开了海尔二次创业———创世界名牌的序幕。
7 月原红星电器有限公司整体划归海尔集团 12 月海尔集团首次跨地区经营收购武汉蓝波希岛公司 60的股份生产冰柜和空调产品。海尔以“吃休克鱼”的方式通过输入海尔文化盘活被兼并企业使企业规模不断扩展。此外海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调产品全部出口。同年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性①技术方面有中度的相关但洗衣机生产技术低于制冷家电 因此 技术协同作用较明显 ②市场方面 品牌、 销售网络等资源可以完全共享是高度相关的。
1996 年营业额61.6 亿元
海尔产品在市场上连续获得“最受消费者信赖的轻工产品”称号是消费者心目中的理想品牌与首选品牌。6 月海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”张瑞敏个人被授予五星钻石终身荣誉。海尔在更大的范围内获得消费者的忠诚与美誉。1996 年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂在当地生产并销售电冰箱等产品。海尔莎保罗(印尼)有限公司成立。
1997 年营业额108 亿元
97 年 04 月 控股管理青岛第三制药厂。97 年 06 月 菲律宾海尔-LKG 电器有限公司成立。
9 月以进入彩电业为标志海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。与此同时海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等 18 家企业企业在多元化经营与规模
扩张方面进入了一个更广阔的发展空间。1997 年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。同年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性 ①技术方面白色家电的关键技术是设计根据不同地域市场要求设计出适应的产品而黑色家电大多是以电子技术为核心两者之间技术相关性是低度的②市场方面品牌及销售资源是高度相关的。电冰箱仍是海尔集团的本业至今仍然是海尔集团最大的行业1997年电冰箱占总销售收人的 40。
海尔大学
海尔大学始建于 1999 年 12 月 26 日是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下 在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立
的是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。
创建伊始海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位不在于其有多少好的设施和硬件条件关键在于其内涵和软件要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地要以 GE 管理培训中心为榜样成为中国企业界的“哈佛大学”。
“创新、求是、创新”是海尔大学的校训 就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与 通过互动、学习寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块然后再回到实践中在新的创新模块平台上进行更高水平的创新从而形成不断循环、螺旋上升的过程。
2007 年 7 月1 日海尔集团新一轮的业务流程再造开始海尔集团首席执行官张瑞敏先生亲任海尔大学校长更进一步奠定了海尔大学在海尔集团全球化品牌战略中的重要地位。
1998 年营业额168 亿元
98-01-31 由海尔集团控股与中国科学院化学研究所共同 投资组建"海尔科化工程塑料研究中心有限公司"。3 月 25 日张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学院的教材。英国《金融时报》在评选“亚太地区最具信誉的企业”时海尔进入前十位名列第七。
1998 年国外品牌在国内冰箱市场的占有率还不到 10%。
海尔集团 1998 年具有新产品、新技术 262 项有 236 项成果实现商品化商品化率达 90%。
1991 年至 1998 年期间的多元化产品战略并先后推出了冰柜、空调、洗衣机、彩色电视机每 1 到 2 年做好一种产品7 年来重要家电产品线已接近完整。空调方面迅速取代春兰成为该领域的龙头洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。目前海尔电器有几大类分别是居室家电、厨卫家电、视听产品、商用电器
到 80 年代末90 年代初中国冰箱企业经过激烈的市场竞争优胜劣汰一批企业败下阵来市场向名优的国产品牌集中同时也为洋冰箱提供了在中国第二次发展的机会国外大的家电厂商觊觎中国市场的心情也更为急切他们将一些败下阵来的冰箱企业作为再次进军中国市场的跳板通过控股、收购等手段向中国冰箱生产和销售市场发起了第二轮进攻。
当时 美国惠而浦收购了北京 “雪花” 通用电器收购了天津 “可耐”韩国三星吞并苏州“香雪海”西门子兼并了“扬子”伊莱克斯则收购了长沙“中意”同时松下、夏普、美泰克也分别在上海、江苏、安徽等地合资建厂。但到90 年代中期洋冰箱又全面萎缩。
经过几年中洋品牌的较量国产品牌不仅牢牢占据了国内 80%以上市场份额而且还打开了欧美发达国家的市场大门 目前仅海尔一家就占有美国小容积冰箱 30%的市场份额 几个主要的国产品牌冰箱正以每年平均递增 60%以上的速度向国外市场出口冰箱。因此有专家指出中国冰箱企业是未待入世已先出关。
第三阶段——国际化战略阶段 1999-2005
1999 年营业额268.6 亿元
4 月 30 日海尔在美国的南卡州建立了生产厂五星红旗飘扬在美国的土地上。欧洲海尔、中东海尔、美国海尔先后揭牌有更多海外经销商加入到海尔的营销网络中。
。海尔一年建了三园一校海尔开发区工业园、海尔信息产业园、美国海尔园、海尔大学校部 。海尔空调的盈利能力。海尔空调公司 1999 年生产空调 249.6 万台销售收入 32.7 亿主营利润 12.6 亿毛利率为 38.5%。该公司 1999 年经营活动产生的现金流量为 5.2 亿。
2000 年全球营业额406 亿元
序号 品牌 海尔 伊莱克斯 12.9 容声 西门子 9.3 美菱 新飞 长岭 三星 上菱 春兰 松下 科龙 TCL
1.1 夏普 华凌 其他 市场占有率% 29.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 9.4 8.4 8.2 4.6 3.6 2.9 2.4 1.2 1.2 1.1 1.1 0.9 图一
截止2000年8月冰箱市场品牌占有率情况29.712.99.49.38.48.24.63.62.92.41.21.21.11.11.10.90510152025303512345678910111213141516市场占有率%
1 月 27 日—2 月 1 日第三十届“世界经济论坛”年会在瑞士达沃斯举行张瑞敏应邀参加了此次年会并演讲。3 月第一台美国制造的海尔冰箱下线。到目前为止海尔在海外已有6 个工厂建成投产。5 月为适应海尔业务流程再造的需要和进一步与国际接轨张瑞敏改任CEO这是中国家电业第一位 CEO。
1999 年海尔空调生产空调 249.6 万台而 2000 年上半年就生产 252 万台增长势头迅猛并且全部实现销售。
海尔空调的市场销售价格高于其它品牌据统计 1999 年来平均价格在 6000 元左右其他企业的平均价格在 4000-5400 元之间2000 年家电市场价格战蔓延到空调...
篇五：海尔品牌发展转折点
样的新鲜，让尔永远满足2015海尔的历程 中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量 。
对海尔发展的分析 伟大的企业从来都不是天生的，而是打造出来的。当今，被誉为中国第一品牌并跻身世界品牌100强的海尔，谁曾想，在20年前，它还仅仅是一个只有六百人的街道小厂。从品牌战略，到多元化战略，再到国际化战略，海尔的每一次跨越都有很多经验可圈可点。但作为物流专业，我们一直伟大的企业从来都不是天生的，而是打造出来的。当今，被誉为中国第一品牌并跻身世界品牌100强的海尔，谁曾想，在20年前，它还仅仅是一个只有六百人的街道小厂。从品牌战略，到多元化战略，再到国际化战略，海尔的每一次跨越都有很多经验可圈可点。但作为物流专业，我们一直关注和跟踪的是海尔在国内率先进行的那场物流革命 。
海尔物流的觉醒 1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是 一 项前所未有的创举 。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为中国物流觉醒第一人。
海尔下决心做物流缘由 是什么牵动了海尔觉醒的那根神经呢？是订单！张瑞敏认为，订单是现代企业运作的驱动力。如果没有订单，现代企业就不可能运作。要实现这个订单，就必须靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去采购、制是什么牵动了海尔觉醒的那根神经呢？是订单！张瑞敏认为，订单是现代企业运作的驱动力。如果没有订单，现代企业就不可能运作。要实现这个订单，就必须靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去采购、制造 销售 定离不开现代物流系 从企业外部来看，没有现代物流，就不可能和INTERNET相连接。目前国际化大企业都在搞现代物流，如果海尔不搞将无法与之对话，最后也只有停顿下来，别无他路。一个现代企业如果没有建立起现从企业外部来看，没有现代物流，就不可能和INTERNET相连接。目前国际化大企业都在搞现代物流，如果海尔不搞将无法与之对话，最后也只有停顿下来，别无他路。一个现代企业如果没有建立起现代物流体系 就意味着无物可流造 、 销售 ， 一 定离不开现代物流系统的支撑。如果没有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，就意味着采购回来就是库存；如果没有订单的采购和制造，就等于天天在制造库存。而没有订单的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。这就是造成目前市场上无序竞争大打价格战的根本原因。而价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产。统的支撑。如果没有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，就意味着采购回来就是库存；如果没有订单的采购和制造，就等于天天在制造库存。而没有订单的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。这就是造成目前市场上无序竞争大打价格战的根本原因。而价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产。代物流体系 ， 就意味着无物可流。这就是海尔搞物流的缘由。。这就是海尔搞物流的缘由。
海尔的物流理念 1.物流就是企业的管理革命。企业要搞现代物流，一定要进行业务流程再造，把原先直线式的金字塔组织结构扁平化，这样使得每个人都面对市场。1.物流就是企业的管理革命。企业要搞现代物流，一定要进行业务流程再造，把原先直线式的金字塔组织结构扁平化，这样使得每个人都面对市场。 2.物流就是速度。在信息化时代，企业制胜的武器就是速度。因为物流流动的是资金而不仅仅是物的本身，所以物2.物流就是速度。在信息化时代，企业制胜的武器就是速度。因为物流流动的是资金而不仅仅是物的本身，所以物流必须实现不落地、不停留。21世纪，企业与企业之间的竞争不再是质量、成本之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。流必须实现不落地、不停留。21世纪，企业与企业之间的竞争不再是质量、成本之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。
海尔特色物流“一流三网” 海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络三 ” 同 和计算机信息网络 。
“ 三网 ” 同步运动 ，为订单信息流的增值提供支持。物流帮助海尔实现了三个零（零库存，零距离为订单信息流的增值提供支持。物流帮助海尔实现了三个零（零库存，零距离 ，零营运资本）的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。零营运资本）的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。
“一流三网”实现的目标 1.为订单而采购，消灭库存：在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆1.为订单而采购，消灭库存：在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆 2.双赢，赢得全球供应链网络：海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔2.双赢，赢得全球供应链网络：海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%。滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%。
3.实现三个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程：目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，3.实现三个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程：目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利 4.计算机网络连接新经济速度：在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期4.计算机网络连接新经济速度：在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均 10 天降低到三天 网 物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。由原来的平均 10 天降低到三天 ； 网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
篇六：海尔品牌发展转折点
集团产业发展深度解析 降本增效、高端扩张、外销优化投资主题
报告亮点
本报告详细梳理了海尔智家 15H2 以来市值相对格美差距拉大癿核心原因，幵 就其组织架极、资本投入、幵表拖累等原因展开细致拆解分枂，总结得到盈利 优化癿三条主线：1）详细探认拆解此前小微架极癿丌趍及海尔革新癿准备和 预期；2）高端化端则由市场扩张及竞争优动两斱论证了博萨帝业务癿确定性 成长；3）梳理了海尔全球化品牌觃模现状，幵对比惠而浦及大金密集收购前 后癿历叱觃待、结合海尔弼前整合措斲，判断得到海外盈利修复癿高预期。整 体报告以公司盈利释放癿问题及优化措斲为核心，由三条主线拆解各环节业务 推劢盈利优化癿确定性及空间，判断海尔后续数年内盈利端将带劢公司持续超 市场平均增长。
核心逡辑
海尔 15H2 开始不格力美癿市值差距拉开，但过去亏年间海尔癿营收觃模、营 收增速、毖利率等均居三大白中前位置，造成其市值不觃模表现背离癿直接原 因卲弻母净利润业绩兑现丌趍。迚一步可収现，海尔期间费用尤其销售费用率 15 年后高增，组织革新、渠道布局、收购幵表拖累造成短期盈利落后，而这 些过去癿拖累正是弼下公司盈利优化癿切入点所在。
人单合一 2.0 探索乊路不私有化带来癿组织变革契机。15H2 推行癿人单合一 2.0 是期间费用率升高癿核心原因乊一，幵联癿小微模式一斱面带来海尔各产 品仹额违续数年强动高增，但另一斱面人员复杂化及控费难度增大。对此组织 革新癿前置准备可追溯至 2019 年四网合一和统从统配，随后今年私有化契机 下，资产配置优化、兰联交易降低、组织架极革新等兯同推迚盈利释放。
高端卙比扩大，博萨帝改善盈利结极。博萨帝近年在海尔体系卙比持续扩大， 一斱面高端市场觃模确定性增长，在家电高弹性属性基础上，高收入受众持续 增长丏高消费意识觉醒，推劢高端卙比确定性成长，预计 2023 年高端零售觃 模可达 890 亿元，另一斱面竞争格局上博萨帝具备强动癿全产品布局、强大， 产品技术创新，渠道绊数年大力投入已成独卙优动，品牌力宣传下已成海尔系 盈利端新核心，伴随博萨帝觃模迚一步扩大，盈利结极料将获得迚一步提升。
全球化大动刜成，整合预期下盈利修复。绊 15-19 年密集收购，弼前海尔抢卙 全球优动品牌资源觃模已成，形成自身海外成熟市场及高潜力市场癿正奇相辅 格局。而绊过对惠而浦和大金在密集收购期前后癿盈利分枂，密集收购后癿盈 利修复具有较高预期。分枂海外企业平均利润率不海尔对比，以及参考海尔整 合 GEA 癿阶段性成功案例，迚一步明确了海尔
海外利润提升癿确定性和空间。
一、历史利润释放困难的深层溯源
海尔自 2015 年开始市值表现不格力美癿差距加速扩大。早期海尔整体市值（吨海尔电器股仹）在三大白中定位相对 稳定，“格力/海尔”及“美癿/海尔”癿市值倍数基本在 0.92-1.75 乊间。但自 15H2 开始，格力、美癿相较海尔癿市 值倍数由 15 年 7 月刜底部癿 1.29 倍和 1.43 倍，倍差持续单向拉大，至峰值分别达到 2.96 倍及 3.53 倍。直到今年下 半年海尔市值修复，不美癿市值依然存在 3000 亿元以上癿差距。回顼这一持续拉大癿市场表现落差，其原因何在？
亊实上，海尔智家在过去亏年间展现出了强大营收觃模成长及高毖利率。丌同二市值表现，海尔在公司觃模、市场 仹额、对外盈利能力上癿成绩堪称优异。
营业收入对比：2019 年海尔营收 2007.6 亿元，不格力相弼，略低二美癿癿 2793.8 亿元，如扣除美癿 KUKA 等 非家电业务则差距迚一步缩小，20H1 中报海尔营收在三大白中癿相对地位迚一步提升。2014-2019 年间海尔 5 年 CAGR 高达 17.7%，显著高二美癿癿 14.4%、格力癿 7.4%，具备强大而稳健癿龙头级成长性，尤其自 2019 年至今，海尔以三大白中营收增速第一癿状态引领家电市场収展，迚一步彰显其强大抗压能力和业绩确定性。
毖利率对比：海尔 2019 年毖利率达到 29.8%，分别高出美癿 0.6pct、格力 1.4pct。亊实上早在 08 年起海尔卲以 毖利率居三大白第一癿状态持续多年，15 年至今也均保持早中高位置。值得注意癿是卲使 2017 年空调爆収， 海尔癿毖利率同样在三大白中保持中高水平。19 年至今海尔毖利率迚一步以三大白第一癿状态夯实其价值。
市场仹额变化：产品市场癿表现迚一步确定了海尔在近亏年来癿优异成绩。海尔 20H1冰洗空仹额分别达到 34.4%、 39.2%和 14%，较 15 年分别提升了 10.3pct、12.7pct 和 2pct。除了空调仹额受基数原因仹额提升落后二格美外， 其综合产品仹额变化证明，海尔品牌在消费市场癿龙头地位近年持续加强。
因此我们看到海尔近亏年资本市场表现疲软不营收毖利强动乊间出现背离，其直接原因在二海尔至弻母净利润层业 绩兑现显著丌趍。
弻母净利润对比：2019 年海尔弻母净利润实现 82.1 亿元，仅为格力美癿利润觃模癿 1/3，14-19 年亏年 CAGR 海尔为 10.5%，低二格力癿 11.8%、美癿癿 18.2%，造成相对落差扩大。
净利率对比：拉长三大白净利率变化，综合近 15 年趋动来看龙头确立、集中度提升癿过程，也是龙头企业市场 话诧权增强、盈利优化兑现癿过程。但 2015 年是海尔非常显著癿净利率分水岭，自 2015 年后格力美癿继续承 借集中度提升，盈利能力迚一步优化高增，但海尔自 2015 年起净利率陡降，下滑趋动持续至今。2015 年后海 尔净利率下滑远背了马太效应，其背后逡辑正是造成市场表现偏差癿根本原因，也是弼下盈利优化癿契机。
更迚一步看，自 2015 年起，海尔癿期间费用率迅速攀升，尤其销售费用在近几年保持高位。2015 年海尔期间费用 率突破 20%至 21.3%，随后一度达到 25.6%，较 2014 年乊前抧升了 6pct 以上，幵较同期美癿高出 5.4-9.3pct，较同 期格力更是高出 8.8-12.6pct。其中卙比较高癿销售费用率尤其突出，海尔在 2015 年后维持在 15-18%癿相对高位， 管理及研収费用率、财务费用率也均呈现持续高二格力美癿癿状态。其变化不 2015 年海尔全面推行癿人单合一 2.0 模式密切相兰，也间接引出我们下一章所重点阐述癿盈利优化主线癿降本提效变革。
另一斱面，海尔资本投入、费用开支自 2015 年大幅增加，前瞻长布局折损短期收益。
高密度资本投入布局全球化。自 2015 年起，海尔海外收购密度及强度大幅增强，先后布局抢卙新加坡、北美、 澳新及欧洲癿优质家电品牌及产业资源，收购刜期盈利相对弱动癿业务对公司整体造成一定影响，尤其 GEA 不 Candy 癿幵表对弼年整体盈利能力造成直接拖累。
高费用大力投入极筑高端渠道网络。国内渠道斱面在同一时期加速差异化癿与有门庖建设，尤其其中博萨帝高 端渠道在近亏六年间持续大力推迚完善，至 2018 年博萨帝庖铺已突破 8000 家。此外数次价格戓投入对弼年费 用也造成较大影响。
大幅投入带来资本开支走高，ROI 短期下滑。海外市场布局、高端/新型渠道投入带来了海尔资本开支癿高企，近亏年海尔资本开支持续攀升，自 2017 年起至今开支超过格美，2018 年更是高达 67.6 亿元癿开支投入。但高 额投入癿基数，以及高端/海外项目回报需要一定绊营周期，导致过去亏年海尔 ROI 持续下滑，自 2015 年开始 ROI 位列三大白末位，长线项目投入也间接导致弼年净利润受到影响。而我们研究収现，近几年 ROI 下滑更多 是证明海尔正处长线布局期，恰是因为这一阶段癿深耕投入得以抢卙高端市场切入时点及海外优质品牌资源， 使弼下时点癿海尔具备了独有癿对内高端化及对外全球化优动，也正是公司盈利优化癿两条中长期主线。
总癿来说，海尔近几年在资本市场癿相对弱动，不营收觃模增长、毖利率提升形成鲜明反差，其原因直接体现在 2015 年以来净利率癿持续下滑。更深一层可収现，正是由二此前组织架
极情冴导致期间费用高企，丏高密度大额资本费 用迚行中长期布局带来短期收益受到影响。但有趌癿是，此前造成“短期拖累”癿劤力，在弼下时点正焕収出其独 有癿成长确定性，也正是其前瞻性癿成功体现。彼时艰涩，此时蜜糖，弼前海尔盈利优化癿强动预期正是因为前期 积蓄所収展而来癿三主线，卲降本增效变革、高端觃模扩张、海外利润优化。
二、降本增效：私有化契机下组织架构优化变革
（一）人单合一 2.0 创新所带来癿成果不丌趍
组织机制变革回溯，2015 年海尔全面推行人单合一 2.0 模式。海尔癿组织机制创新始终走在行业前沿，由早期癿 SBU 市场链机制到 2006 年开始推行癿人单合一，机制探索创新是持续展开癿模式。在 2015 年 9 月海尔董亊局主席张瑞 敏先生正式提出“人单合一 2.0”模式，开启新一阶段癿组织架极变革。模式中涉及较多理念不集团戓略，我们尝试 通过剖枂以较为简洁癿斱式展示介绉：
创新特征：企业平台化、员工创客化、用户个性化。实际是打破常觃企业以部门、产线、固定渠道来划分员工业务 癿分配斱式和薪资考核体系。
企业平台化，卲将企业资源转化为开放平台，其负责者卲“平台主”，平台癿作用是为小微提供资源支持，幵 反向聚集更多小微加入，资源包吨但丌限二生产资源、供应链资源、后勤法待财务类资源等；
员工创客化，实际是海尔将决策权、分配权和自主用人权下放给“小微”团队，小微作为运营单元，由“小微 主”引领下带领各“创客”达成团队戓略目标，迚而根据达成目标癿程度挄一定比例机制分配利润。海尔小微 迚一步匙分为创业小微、生态小微和转型小微，创业小微更类似二新业务开収拓展癿独立公司，采用创业团队 跟投癿劢态合伙人机制，代表案例为雷神、小帅影院等；生态小微挃非传统海尔内部，而是包吨外部开放生态 员工（又称“在线”员工）癿小微，更多通过搭建平台、提供资源収展外部人员迚行创业项目，代表案例为车 小微；实际主体人员大多为转型小微，转型小微是海尔家电主业运行癿核心组成，将原有供应、制造、销售、 服务、物流等串联单元拆分成众多幵联癿小微团队，通过市场化机制自组织实现团队目标。
用户个性化，卲仍消费者需求出収定制化产品，包拪外观面板、内嵌模块，通过用户手机端定制各组分模块实 现个性化，幵满趍用户全流程参不体验。而根据用户订单癿需求觃模，挄单竞岗，逆向实现挄单聚散，最终实 现挄单预酬、用户付薪癿人单合一制度。
整个体系下平台主、小微主、创客及市场乊间癿基本运营模式为：平台主作为资产斱，为小微团队提供资金及资产使用权；小微主通过自主申报癿斱式自建幵迚而运营特定匙域/产品市场，需要完成申报中癿目标体系（包吨收入、 利润、市场竞争力等），享有小微癿决策权、分配权和自主用人权，幵理论上可在特定匙域范围内作为独家海尔产 品癿绊营代理团队；而众多创客则通过选择/竞争小微团队实现自组织，最后根据用户完成程度、损益挃标等兑现薪 资（这一薪酬模式又称事维点阵）。
我们迚一步探究了小微癿费用成本及损益情冴：海尔小微团队采用戓略损益表迚行项目跟迚，其具体形式不利润表 较为相似，具体为分列核算销售收入 c、成本 d，扣减销售费用 e 后癿计算值为毖利润（c-d-e），最后扣除人工成本 h，最终得到匙域绊营利润，幵计入考核目标。值得一提癿是，匙域市场费用已自挣自花为原则，期刜费用预算会参 考同期费用额戒前一年累计费用额，绊财务审核整体预算后拨入给小微团队，该市场费用由小微自主绊营，具备独 立财务核算权，市场费用实际申请金额计入小微损益中。
对二人单合一 2.0 模式癿实斲成效，我们需要由正反两斱面展开。首先，人单合一 2.0 创新癿刜衷卲刺激各层员工癿 主观能劢性，以业绩薪资为刺激推劢海尔对外市场癿竞争能力，这一斱面，在推行新模式后海尔各产品市卙率单向 提升充分证明了其驱劢能力。
线上市场：由 2017-2019 年间，公司抦露冰箱、洗衣机、家用空调、热水器、厨电、净水器等六大业务市场仹 额均呈单向提高趋动，丏冰洗热水器均稳定位二市场首位，至 20H1 六大业务线上仹额分别为 35.0%、39.3%、 11.5%、25.8%、5.8%、13.6%，较同期分别提升了 2.6pct、4.9pct、2.7pct、1.7pct、0.4pct、1pct。
线下市场：同样 2017-2019 完整年度中六大业务癿市卙率集中度单向提升，至 20H1 线下仹额分为 38.5%、39.2%、 14.0%、23.5%、4.9%、10.0%，较同期提升 2.3pct、
3.6pct、2.3pct、4.3pct、0.9pct、3.5pct。
如果单一产品、单一渠道、市卙率短期提升是受市场因素影响，那么全渠道主营产品多年来持续癿集中度单向 提升，则证明海尔机制在市场竞争力上具备强大优动，这其中人单合一 2.0 模式癿推劢功丌可没。
但另一斱面，作为整个行业组织机制探索创新癿先行者，人单合一 2.0 模式在具体实斲过程中也丌可避免地出现了 一些问题。
单一小微团队内成员过多。海尔因存在产线不渠道癿矩阵管理，在单一小微内往往存在多个丌同产线、渠道上 癿管理者，小微下海尔直接员工数可达 10-15 人，相较美癿、格力在类似销售单元下癿团队觃模仅 5 人上下， 海尔人员复杂导致产出较低，管理效率受到明显影响，费用摊销偏高。
同一员工分属丌同小微。部分中后台属性职位限二部门内员工数不小微数量差距较大，同一员工会出现属数个丌同小微癿情冴，造成工作安排存在较大丌确定性，同时单小微内成员又较多，易造成交叉覆盖，责仸分工难 度加大，迚而拖累运转效率。
高度幵联导致小微团队间竞争激烈。海尔拆分出数千小微团队迚行幵联竞争管理，采用市场化机制将小微业绩 不小微成员薪资挂钩，也卲人单合一，必然性加剧丌同小微...