企业员工职级划分9篇企业员工职级划分 职位分类原则职级划分原则1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计，而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、下面是小编为大家整理的企业员工职级划分9篇,供大家参考。
篇一：企业员工职级划分
分类原则 职级划分原则1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计，而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研发环节、实施环节还是IT部门1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职级标识2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合，岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由低到高使用1～8标识2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位族、二级称为中类、三级称为职位小类3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新设职位要报集团审批4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系。此项工作分步推进4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职位的最低和最高要求以及员工发展的空间5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必是干部。干部的定义以干部管理制度为准6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最高职位6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商务、采购、质量），以后发展了再扩展7、称谓只能大概体现职级，不严格对应7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自己的职位族子集8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义，不必按等级严格对应8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或者在已设定的所有通道中没有包含的职位。9、职级是公开的，彼此可以互相知道9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以结合具体情况细化职等职级 A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B专业类管理类专业类举例1举例2举例3举例4举例5举例1-大公司/集团举例2-中公司举例3-小公司举例4-分支机构（大中）注意：经理、总监不一定是干部新职位等
级旧职级 新名称部门经理 副总经理 总经理 部门经理 部门总经理总经理副总经理 部门经理 部门总经理 副总裁
助理总裁总裁高级副总裁部门经理 部门总经理 总监
助理总裁副总裁高级副总裁执行副总裁执行总裁集团CEO助理会计师（会计助理）会计师（会计专员）高级会计师（会计经理）会计专家（会计总监）高级会计专家总会计师资深会计专家首席会计师 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监助理顾问 顾问 高级顾问 专家 首席顾问客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 M9-M10P1-P3 P4-P6 P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18XX集团职位名称（职务/称谓）指引1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8
A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B应用需求与架构设计01-01-01含应用需求分析、应用架构设计、逻辑设计技术架构与设计 01-01-02含技术设计，技术架构，物理模型设计数据库设计 01-01-03含数据库设置、数据库结构设计、数据表设计安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计软件编码 01-02-01详细设计、程序编码、程序调试、及性能调优软件测试 01-02-02软件程序测试、功能测试、性能测试配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布）人机工程设计 01-02-04综合开发（技术）管理01-98-01·技术综合规划设计；·开发过程管理及支持，或负责开发、技术有关业务的综合协调·或和开发（技术）管理有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理项目管理 项目管理 02-01-01负责产品研发项目、IT解决方案实施项目、培训项目、咨询项目等的交付管理业务咨询顾问 02-02-01提供管理或业务解决方案并实施执行产品应用顾问 02-02-02提供产品应用解决方案并实施执行，包括售前支持、项目实施交付IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行职位小类 职位编码 核心能力与职责 职位中类架构设计程序设计顾问职位族【01软件】助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家助理产品顾问助理实施顾问产品顾问实施顾问高级产品顾问高级实施顾问资深产品顾问资深实施顾问 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监产品（技术）部经理产品（技术）部总经理（小）PBU总经理产品（技术）中心总监（中）PBU总经理开发（技术）管理专员 开发（技术）管理经理高级开发（技术）管理经理开发（技术）管理总监人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家人机工程高级专家配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家测试助理工程师 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家数据库助理工程师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师M1-M2 M3-M4 M5-M6P1-P3 P4-P6 P7-P9 P10-P12 P13-P15初级 中级 高级 专家 高级专家XX员工职位职级体系表（V1.0 草案)发布日期：2019-1-11 编制：XX集团人力资源部职级1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B职位小类 职位编码 核心能力与职责 职位中类 职位族M1-M2 M3-M4 M5-M6P1-P3 P4-P6 P7-P9 P10-P12 P13-P15初级 中级 高级 专家 高级专家职级1 1 2 2 3 3 4 4 5 5网络内容管理网络内容管理 02-03-01网站内容策划、管理维护，微博、社区、论坛内容策划维护培训教育 培训 02-04-01培训解决方案设计、课件开发、培训交付服务外包 服务伙伴管理 02-05-01·发展、管理服务（含咨询、实施）伙伴·组织服务伙伴的培训、认证综合 咨询实施管理 02-98-01·同时具备上述两项以上职责·对项目的综合管理·和咨询、实施或培训有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理产品支持 产品支持 03-01-01软件产品的使用、操作、配置、升级等的维护服务技术支持 03-02-01运行环境配置、系统软件使用操作等的维护服务硬件维护 03-02-02硬件（主机、服务器、网络设备、端设备）维修、保养、配置优化数据库运维管理 03-02-03 数据库（数据中心）管理和维护综合 运维服务管理 03-98-01·同时具备上述两项以上职责·或和运维服务有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理品牌管理 04-01-01•品牌的建立、推广、维护和提升•品牌广告的策划、实施•品牌VI管理•品牌营销工具公关传播管理 04-01-02·通过平面、电视、网络等形式，传播公司、产品、服务等信息，树立品牌，促进销售·媒体关系·预防、解决品牌传播危机品牌传播技术服务【02咨询实施】【03运维服务】公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监品牌助理 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 管理员 管理师 专家硬件维护助理工程师 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家
技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 技术支持高级专家产品支持助理工程师 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家部门经理 部门总经理中心总监（中小）事业部总经理咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监服务伙伴助理 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家内容助理 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监
A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B职位小类 职位编码 核心能力与职责 职位中类 职位族M1-M2 M3-M4 M5-M6P1-P3 P4-P6 P7-P9 P10-P12 P13-P15初级 中级 高级 专家 高级专家职级1 1 2 2 3 3 4 4 5 5市场推广 市场推广 04-02-01·领域产品或行业产品及其信息化方案营销工具（平面、视频）的策划、实施·样板客户的建立与维护•市场活动的策划、组织、实施网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销公共关系 公共关系管理 04-04-01·发展外部战略合作伙伴，形成产业链（上游产业链为主），与商业伙伴不同不直接产生销售业绩·政府合作关系管理，包括取得政府基金支持·研究机构、商学院、协会等社会组织关系管理综合 市场管理 04-98-01·同时具备上述两项以上职责·和市场有关、其它通道中均没有体现的职位部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理直销 客户拓展 05-01-01面向直接客户销售，完成销售任务，维护客户关系分销 销售伙伴管理 05-02-01面向伙伴批发销售，建立、维护伙伴关系，完成销售任务网络销售 网络销售 05-03-01•利用网络完成销售任务，完成网络销售相关的客户关系管理•运营相关系统，保证客户使用综合 销售管理 05-98-01·同时具备上述两项以上职责·和销售有关、其它通道中均没有体现的职位部门管理 部门管理 05-99-01•负责销售部门综合管理•管理实现销售任务为主、实施交付为辅的业务组织的负责人员设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理弱电管理 06-02-01IT基础设施（机房、网络、通信等）规划、建设、运维、运营语音通信 06-02-02（视频会议、网络会议、电话会议）系统的规划、建设、运维、运弱电通信【04市场】【05销售】语音通信工程师 高级语音通信工程师 高级语音通信经理
弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 弱电总监
设备专员 设备经理 高级设备经理
客户部经理 客户部总经理客户中心总监（中小）事业部总经理 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监网销助理 网销专员网销经理运营经理高级网销经理高级运营经理网销总监运营总监 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监市场部经理 市场部总经理 市场中心总监市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监助理 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监
A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B职位小类 职位编码 核心能力与职责 职位中类 职位族M1-M2 M3-M4 M5-M6P1-P3 P4-P6 P7-P9 P10-P12 P13-P15初级 中级 高级 专家 高级专家职级1 1 2 2 3 3 4 4 5 5安全管理 信息安全 06-03-01负责防病毒、防黑客，以及数据库安全、网站信息安全、邮件安全（非XX自有产品的安全）等综合 网络硬件管理 06-98-01·网络基础实施综合技术规划、实施；·同时具备上述两项以上职责·或和硬件网络有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 06-99-01 负责硬件网络部门综合管理基建工程 基建工程师 07-01-01建筑设计、现场施工管理、强电、弱电、暖通、市政设施、景观、前预算造价 预算造价 07-02-01 造价核算，控制成本档案管理 档案管理 07-03-01 基建档案管理综合 基建管理 07-98-01·同时具备上述两项以上职责·或负责基建业务综合协调工作，但不承担部门管理职责·或和基建有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理投资管理 08-01-01寻找、分析投资项目，组织投资，并在投资后监管被投企业的经营资金募集 08-01-02 寻找、分析融资项目，组织融资风险管控 风险管控 08-02-01独立于投资经理和BD经理，分析投资项目的风险，否决投资项目并购 并购管理 08-03-01并购对象的寻找、分析、估值、谈判，组织执行综合 投资并购管理 08-98-01·同时具备上述两项以上职责·或和投资并购有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理董事办公会事务 09-01-01•市值管理•投资者关系管理•信息披露•证监会、交易所等组织关系维护企业管理 09-01-02·公司商业模式、管控模式、组织架构的设计和推进·负责计划推进、落实，包括组织职责、组织流程·组织绩效管理基金管理与投资运营管理【06网络硬件】【07基建】【08投资并购】企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监董办专员证券事务代表董办经理董办高级经理董办主任...
篇二：企业员工职级划分
部门 – 文件名龙湖集团地产体系员工职业等级体系2016版2016-1-20集团人力资源部3 集团人力资源部-薪酬福利中心岗位体系与职级体系，是组织空间中的“道路”和“交通规则”。新职业等级体系，简称“GPS ME”——为职业生涯发展“导航”
4 集团人力资源部-薪酬福利中心龙湖现行职业等级体系遇到新的挑战1、宽带职级，对管理和操作这套体系的人要求较高。2、级差较大，晋升时间周期长，容易让员工感受不到成长。3、小h系统，向懂专业的管理人才倾斜；而不是大H体系，管理和专业人才并重。
5 集团人力资源部-薪酬福利中心新环境、新阶段，职级体系需优化，以支持业务战略。⚫ T T 型管理人才发展， 厚实人才链。人力资源基础体系设计上，如何支撑T型人才转型和发展（跨职能、跨职能-项目、跨地域、跨集团-地区视角……）？⚫ H H 型体系，匠人 文化 ，保留和激励压舱石。人力资源基础体系设计上，如何激励专业人员持续贡献？是否要从小h的职业等级体系转变为大H的职业等级体系。⚫ 合理 的内部晋升 ，用发展保留员工。如何设定更加清晰的内部晋升路径，更加明确的晋升标准，更加合理的内部发展节奏，管理员工的职业生涯？
6 集团人力资源部-薪酬福利中心图解：什么是H&T型发展通道h I
7 集团人力资源部-薪酬福利中心GPS ME员工职业等级等级体系2016版——为发展导航• 区分职业序列：G-高管序列、P-专业序列、S-销售序列、M-管理序列、E-服务序列。• 更细分的职级：G1-G5、P1-P11、S1-S7、M1-M10、E1-E7。• 设置最低要求：绩效、在级时间、岗位要求、绩效+潜力、经验复合度。• 倾斜于地域灵活性• 高阶M职级要求T型发展• 三级管控：董事长；CEO+集团人力资源规划会；地区总经理+地区人力资源规划会。
8 集团人力资源部-薪酬福利中心历时1年，经历多次方案研讨与修订、意见小组反馈、人力资源内部试套改等，新职级体系将于2016年2月1日正式投入使用方案准备压力测试模拟套改推广宣贯定级结果沟通• 2015年初启动方案设计；• 8月-9月集团办公会汇报新方案并修定；• 9月初总经理平台会介绍新方案并修定；• 9月中人力资源负责人联席会介绍新方案并修订；• 9月30日之前，在重庆/成都/杭州/上海/大连组织多场Focus Group，了解员工意见，修订方案• 12月初各地人力资源内部模拟套改，集团拉通初步结果评估反馈• 结合年底绩效结果，利用预备会、规划会确定结果，集团拉通• 2016年2月1日前职能负责人一对一沟通员工新职级结果• 通过人力资源规划会及预备会，向评估人群体介绍新方案，并结合晋升情况确定新职级，1月15日前集团反馈最终定级结果；• 2月1日制度挂知识中心，并通过论坛解读答疑• 各地春节前后召开GPSME员工沟通会• 年会上总经理介绍GPSME框架
9 集团人力资源部-薪酬福利中心G-高管序列代码 商务头衔 典型岗位及说明 决策人/机构G5 总裁 CEO 董事会G4 高级副总裁 资深的集团执行董事 非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线） 资深的超大型地区地产负责人董事长和CEOG2 总经理 成熟的集团职能负责人 成熟的中大型地区地产负责人董事长和CEOG1 总经理 初次任职（1-3年内）的集团职能负责人 初次任职（1-3年内）的地区地产负责人 中小型地区地产负责人董事长和CEO
10 2015年度集团人力资源规划会欢迎关注微信公众号：地产同学会职级商务头衔岗位任职最低要求M10常务副总经理高管序列的储备人员，现任： 资深的大型地区核心职能负责人；资深的超大型综合体项目负责人；资深的集团职能中心负责人M9常务副总经理/副总经理 资深的大中型地区核心职能负责人；资深的超大型综合体项目负责人；资深的集团职能中心负责人； 个别人可能成为高管序列的储备人员(常务副总经理)；一阶段公司原则上不设此级别M8副总经理 资深的地区职能负责人；资深的大型综合体项目负责人；资深的集团职能中心负责人M7 成熟的大中型地区职能负责人；成熟的大型综合体项目负责人；成熟的集团职能中心负责人M6总监 成熟的地区职能负责人；成熟的项目负责人；成熟的集团职能中心负责人 资深的大型地区职能模块负责人 胜任的地区职能负责人；胜任的项目负责人；胜任的集团职能中心负责人 成熟的多项目职能负责人；成熟的中大型地区公司职能模块负责人；成熟的复杂大型项目职能负责人M5M4高级经理 新任的中大地区职能负责人；新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人；胜任的复杂大项目职能负责人；胜任的中大型地区公司职能模块负责人M3 新任的中小公司职能负责人；新任的中大型公司职能模块负责人 胜任的项目职能负责人；胜任的小型地区公司职能模块负责人M2经理 新任的项目职能负责人；新任的小型地区公司职能模块负责人 发展性任用的项目职能负责人；新任的后台支持性职能模块负责人 M1T T 型发展要求T T 型能力要求集团的干部（不一定总部任职）非 PM0 的M M 序列封顶职级M-管理序列——岗位任职最低要求
11 集团人力资源部-薪酬福利中心欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 晋升到本职级的最低年限及绩效要求M10 常务副总经理 个例M9常务副总经理/副总经理• M8>=2年,且最近1次年底绩效B+或A；• 或优秀外聘人员在M8>=1年，且最近1次年底绩效A。M8副总经理• M7绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1（素质能力及经验要求符合是核心条件）M7• M6>=2年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M6岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近1次年底绩效B+或A；• 或优秀外聘人员M6>=1年，且最近1次年底绩效A。M6总监• M5>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M5岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；• 或优秀外聘人员M5>=0.5年，且最近1次年底绩效A。M5• M4级>=0.5年，且最近1次绩效B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1（素质能力及经验要求符合是核心条件）。M4高级经理• M3>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M3岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；• 或优秀外聘人员M3>=0.5年，且最近1次年底绩效A。• M2>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M2为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；• 或优秀外聘人员M2>=0.5年，且最近1次年底绩效A。M3M2经理• M1>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或优秀外聘人员>=0.5年，且最近1次年底绩效A。/M1• 每级在级时间>=1年• 看年底绩效是否B+或A• 地域灵活性放宽绩效要求• 外聘绩效A放宽年限要求• 每级在级时间>=1或2年• 看年底绩效是否B+或A• 地域灵活性放宽绩效要求• 外聘绩效A放宽年限要求停止检查点，看绩效+潜力停止检查点，看绩效+潜力M-管理序列——晋升到本职级的最低年限及绩效要求
12 集团人力资源部-薪酬福利中心欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 素质能力及经验要求M10常务副总经理 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角，有全国地域灵活性 对设立方向承担75%以上的责任;是地区公司或集团职能战略参与制订者;能够推动公司层面的复杂变革 能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以上人才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者M9常务副总经理/副总经理 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活性，“说调就能调” 对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8及以上人才 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者M8副总经理 有“事业心”，“无功就是过” 对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司或集团职能战略参与制订者，所辖工作领域策略制订者 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革M7 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在M5/P8及以上不同岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才M6 总监 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面；是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的人；能吸引和培养M2/P6及以上人才 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作M-管理序列——素质能力及经验要求(1)
13 集团人力资源部-薪酬福利中心欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 素质能力及经验要求M5 总监 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养M2/P6及以上人才 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作M4高级经理 “有借口”向“没借口”过渡 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及以上的人才 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作M3 “有借口”向“没借口”过渡 正在成为稳定的人员管理者 能够理解公司战略中不同条目的内在关系，对设立方向承担1/3的责任 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作M2经理 具备基本的人员管理能力 能够了解并阐述战略，对设立方向承担1/3的责任 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 人员管理新手上路 能够了解并阐述战略，对设立方向承担20%的责任 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角M1M-管理序列——素质能力及经验要求(2)
14 集团人力资源部-薪酬福利中心M-管理序列——职级晋升管理• 管理序列的职级晋升，每年的2月1日和8月1日两次生效节点。• 非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4，由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。• 晋升到M5/M6,以及PMO人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。• 晋升到M7/M8/M9, 在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。• 晋升到M10，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。• 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
15 2015年度集团人力资源规划会欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 素质能力及经验要求P11 集团首席 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者P10总**师/**高级总监 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 是地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者P9**总监 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威信，能总结和传递知识，是方法论高手 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职能体系进行改善和流程优化P8 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带，在集团有一定的威信 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建设 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询对象P7**经理 区域范围内本专业的技术骨干；能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能成功带出徒弟，能凝聚小团队；能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方P6 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点；基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接受指导 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角；形成并分享知识沉淀；能有效管理乙方资源和人员P5**主管 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受最低限度的指导 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，主导与外部人员的复杂合作；操心+上进心，善于求助和找资源P4 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导和指示 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的合作；操心+上进心，善于举手提问P3**师/专员/文员等 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执行；能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作；操心是核心要求P2 在适度的监督下按照建议的程序操作执行；与工作相关的同事及外部人员有效协作；操心是核心要求 需要在严密...
篇三：企业员工职级划分
股份职级体系方案中建股份职级体系方案设计和实施推广计划分为五个阶段实现towerswatson.com© 2014 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.2技术版设计阶段初次入位 试套验证阶段试点推广阶段 全面 推广阶段落地 实施版 设计阶段• 2014年2月17至4月底• 主要工作：− 借助访谈、资料研读、项目组研讨等了解中建股份内部职级现状− 依据韬睿惠悦GGS、CAREER MAP、价值链等工具和市场化对标，设计了完全市场化的中建股份职级体系技术版• 2014年4月底至8月底• 主要工作：− 借助项目组内部广泛研讨、内部试套（中建股份总部和中建三局），设计和完善中建股份职级体系应用版− 选择最佳应用版方案设计符合中建股份的落地实施版方案，并建立初次入位和流动规则• 2014年9月初至1月底• 主要工作：− 进行职级体系宣贯，并选择5家三级单位及其下属企业作为试套单位验证落地实施版方案和初次入位规则− 与5家试套单位进行集中研讨、全面试套和问题汇总，编制了《中建股份职级体系初次入位实施细则》• 2015年6月初至12月底，计划选择三家二级单位进行试点• 主要工作：− 职级体系初次入位套接− 人员流动与发展职级管理规则细化− 职级体系与其他人力资源体系接口设计和完善− 完善《中建股份职级管理办法》和制定全面推广计划− 完善任职资格体系• 2016年1月初至12月底，筛选所有可推行职级体系的二级机构进行全面推广（包括股份公司总部）• 主要工作：− 全面推广中建股份职级体系，并与任职资格体系、薪酬体系等进行对接− 全面启动职级流动和评聘规则
目 录一、 中建 股份职级体系二、职级体系初次入位规则三、职级体系管理规则四、配套措施与试套单位工作附件：中建股份职级管理办法中 建股份 职级体系初次入位实施细则towerswatson.com3© 2014 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
本次职级体系项目重点关注三类内容优化方向搭建体系统一标准逐步 规范1 、横向 序列 划分 中建股份的管理序列、专业序列与市场化的概念存在差异，导致一般员工的发展通道有限 从股份到二三四级机构无统一的序列划分标准，序列划分数量、序列称谓存在较大差异，管理不清晰 目前已划分了部分核心员工的专业序列，但尚未实现“横向到边”的覆盖，且序列划分不细，导致职能管理人员走独木桥，且名称不统一 部分机构划分了操作序列2 、管理序列职级体系 中建股份尚未建立“纵向到底”的管理序列职级体系框架和标准，导致股份公司难以掌握目前干部体系全貌 二级机构均在参照股份公司管理序列职级体系的基础上设置下属三、四级机构管理序列的职级体系，不同子公司间职级体系存在差异，不利于干部流动3 、专业序列职级体系 尚未建立中建股份统一的专业序列职级体系框架，导致内部人才晋升、任用的不一致 各级组织均建立了专业序列人员发展台阶，但相同类型人员在不同子公司发展台阶存在较大差异，且内部职级关系较难对应 序列层级间对应关系不统一，机构间序列层级命名也不同towerswatson.com4© 2014 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
职级体系和序列划分的 五个方向建立中建股份纵向到底的职级体系管理序列职级设置、定位、对应关系规范统一基于职级架构体系，建立人员流动的配套机制同板块内子企业职级差异化，体现市场导向专业序列分类分层横向到边、纵向到底，覆盖全员职级 体系规范化管理序列职级标准化人员 流动常态 化职级 体系差异 化专业序列设置规范化towerswatson.com5© 2014 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
采用以岗位职级为基础设计个人职级© 2014 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.6towerswatson.com岗位职级 能力任职资格 业绩个人职级设计目的 ：• 从职级角度建立人员流动的有效机制• 提高各级机构管理者的市场意识• 在体现市场导向的同时，考虑中建股份各级机构的实际情况• 与任职资格对接，体现公司对各序列的差异化要求
序列划分主体方案（ MPOC ）—— 构建管理序列、专业序列、操作序列、顾问序列四大类序列行政办公序列企划管理序列人力资源序列财务资金序列通用职能序列(9个)业务特色序列(11个)投资管理序列生产管理序列工程设计序列管理类(M) 类 专业类 (P) 类 操作类 (O)• 以 管理、专业与操作三条主线为基础，根据业务特点与专业要求 细分专业序列• 增设顾问序列 作为 人才的保留和退出机制，以及 外部 聘请专业 人才 的 管理 机制法务管理序列项目经理序列勘察测量序列市场营销序列科技研发序列党群文化序列信息技术序列审计监督序列技术管理序列安全质量序列物资管理序列物业管理序列管理序列操作序列商务管理序列顾问序列类 顾问类 (C)towerswatson.com© 2014 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.7
序列划分涵盖 了中建股份五支人才队伍、七类核心人才，进一步细化和完善专业序列，为人才规划、培养宣贯奠定基础市场营销序列物业管理序列投资管理序列操作序列管理序列党群文化序列财务资金序列人力资源序列企划管理序列法务管理序列安全质量序列物资管理序列工程设计序列技术管理序列项目经理序列科技研发序列勘察测量序列审计监督序列商务管理序列信息技术序列行政办公序列经营管理队伍以企业各级领导班子为核心，能够带领企业实现科学发展的经营管理者队伍项目建造 队伍以注册建造师为核心，包括营销、技术、质量、安全、高技能等各专业及工种的人才队伍勘察设计队伍以设计师为代表，涵盖规划、建筑、结构、机电、岩土、市政等各专业的人才队伍地产开发队伍以规划设计、营销和招商租赁、运营及物业管理为主体的房地产开发人才队伍投资管理队伍以投资类人才为主体的人才队伍，结合业务发展阶段，开展投资业务专业管理队伍代表行业先进管理水平的专业管理人才队伍，包括人力、财务、企管、信息等职能七类核心人才高技能人才领导人员项目经理科技研发人才勘察设计人才商务法务人才投资运营人才六支人才队伍22 条 “ 跑道 ”“7+N” 类核心人才生产管理序列注：顾问序列不进入人才跑道towerswatson.com8© 2014 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
专业序列细化定义与典型 岗位（部分）序号 序列划分 序列定义 典型岗位（示例）1 行政办公以支持和保障企业运营为目标，负责办公制度建立及维护、会务管理、文书写作、公文档案管理、机要文书管理、印信证照管理、离退休干部管理、行政办公用品管理、固定资产管理（办公类）、保密管理、机要管理、车辆管理、舆情监控、公共关系管理、信访协调及涉外事务管理等行政后勤保障、行政综合协调相关职责的专业岗位固定资产管理岗、档案管理岗、秘书岗、机要岗、信访岗等2 企划管理以整体提升公司整体竞争力为目标，负责战略规划管理、公司治理与组织架构管理、组织绩效管理、公司级流程优化、管理体系建设、质量管理体系认证、产权管理等战略性工作的专业岗位战略规划岗、机构考核岗、体系管控岗、企业策划岗等3 人力资源以优化人才队伍、提升团队竞争力为目标，负责人力资源规划、招聘配置、培训发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、离退休管理、社保管理等职责的专业岗位培训管理岗、绩效考核岗、招聘管理岗、薪酬管理岗、项目劳资岗等4 财务资金以提升财务管理和运营水平为目标，增强资金保障能力，负责预算管理、资金管理、资产管理、财务分析、会计核算、税务管理、清欠管理、融资管理和执行等职责的专业岗位财务预算岗、资金管理岗、会计岗、出纳岗等5 法务管理以保障各类经营活动合法性为目标，负责法律纠纷处理、法律风险规避、合同法务评审、知识产权管理、法律服务与咨询等各类法务相关职责的专业岗位法律服务岗、诉讼管理岗、风险授权管理岗、合同评审岗等6 党群文化以在思想政治和文化方面为企业发展提供保障为目标，负责党团组织建设、企业文化、宣传报道、青年工作、工会、女工工作、精神文明建设、定点扶贫、统战维稳，以及纪检、监察、廉政建设等职责的专业岗位党建管理岗、纪检监察岗、宣传岗、女工管理岗等7 信息技术以提升信息化管理水平为目标，负责信息化规划、信息系统建设与维护、网络及信息安全等信息化管理工作相关职责的专业岗位信息化规划岗、网络管理岗、信息化管理岗、系统工程师岗等9
towerswatson.com10© 2014 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.职级体系总览GGS内部职级管理 序列 顾问序列 专业序列 操作序列职级 成熟型二级机构（未拆分）
成熟型三级机构（未拆分）
四级机构（未拆分）
层级 职级 层级 职级 层级 职级24 39 E623 38 E5C3C3-32237 E4 C3-236 E3 C3-12135 E2 M26 …C2C2-734 E1 M25董事长(3)… C2-6P7P7-32033 M24总经理(3)C2-5 P7-232 M23 … C2-4 P7-11931 M22副总级(3)C2-3P6P6-330 M21 C2-2 P6-21829 M20助总级(3)C2-1 P6-128 M19 …C1C1-7P5P5-41727 M18 …董事长(3)… C1-626 M17部门总理 经理(3)总经理(3)C1-5P5-31625 M16 … … C1-424 M15部门 副总 总(3)副总级(3)C1-3 P5-21523 M14 C1-2P5-122 M13助总级(3)C1-11421 M12 …P4P4-3 O6 O6-120 M11 …总经理(4)1319 M10部门经理 理(3)…P4-2O5O5-318 M9 …副总级(4)1217 M8部门副理 经理(3)O5-216 M7助总级(3)P4-1 O5-11115 M6 …14 M5部门经理 理(3)P3P3-3O4O4-31013 M4 …P3-2 O4-212 M3部门副理 经理(3) 911 M2P3-1 O4-110 M189P2P2-3O3O3-38 P2-2 O3-27 7 P2-1 O3-16 6P1P1-3O2O2-35 5 P1-2 O2-24 4 P1-1 O2-13 3O1O1-32 2 O1-21 1 O1-1
GGS管理序列 职级成熟型二级机构未 拆分 二级1类 类 二级2类 类 二级3类 类24 E623 E522E4E321E2 M26 … …E1 M25董事长(3)… 董事长 … …20M24总经理(3)总经理 董事长 … …M23 … … 总经理 董事长 …19M22副总经理级(3)副总经理级… 总经理 …M21副总经理级副总经理级18M20助理总经理级(3)助理总经理级M19助理总经理级助理总经理级17M18 … …M17部门总经理(3)部门总经理… …16M16 … …部门总经理部门总经理M15部门副总经理(3)部门副总经理… …15M14部门副总经理部门副总经理M1314M12M11成熟型二级机构：分为3 3 类，管理 序列相邻行政层级之间有一个职级交叉• 针对不设董事长的二级机构，将职级体系中董事长和总经理的职级合并后可作为其第一负责人的职级区间11机构分类
GGS管理序列职级成熟型二级机构 成熟型三级机构成熟型二级机构（未拆分）
常规三级未 拆分 三级1类 类 三级2 2 类 三级3 3 类21M26 …M25董事长 (3)…20M24总经理 理(3)M23 …19M22副总经理级 级(3)M2118M20助理总经理级(3)… …M19 … …17M18 …董事长 长(3)…董事长… …M17部门总经理 理(3)总经理 理(3)总经理董事长… …16M16 … … …总经理董事长…M15部门副总经理(3)副总经理级 级(3)副总经理级…总经理…15M14 副总经理级副总经理级 M13助理总经理级(3)助理总经理级14M12 助理总经理级助理总经理级 M11 … …13M10部门经理(3)部门经理… …M9 … …部门经理部门经理12M8部门副经理 理(3)部门副经理… …M7 部门副经理部门副经理11M6M5成熟型三级机构：分为3 3 类，管理 序列相邻行政层级之间有一个职级交叉12• 针对三级1类机构的第一负责人，符合《工程局重要所属机构第一负责人职级提任实施细则》者的个人职级可拓展至M20（与成熟型二级机构的副总职级区间有重叠）• 针对不设董事长的三级机构，将职级体系中董事长和总经理的职级合并后可作为其第一负责人的职级区间机构分类
成熟型四级机构：分为4 4 类，管理 序列相邻行政层级之间有2 2 个职级交叉13GGS管理序列成熟型三级机构成熟型四级机构（项目 公司；未拆分）职级 三级未拆分 四级未拆分 四级1类 类 四级2 2 类 四级3 3 类 四级4 4 类18M20 …M19 …17M18董事长 长(3)…M17总经理 理(3)16M16 …M15副总经理级 级(3)15M14M13助理总经理级(3)14M12 … …M11 …总经理 理(4)总经理…13M10部门经理(3)… …总经理…M9 …副总经理(4)副总经理级…总经理…12M8部门副经理 理(3)副总经理级…总经理…M7助理总经理 理(3)助理总经理级副总经理级副总经理级11M6 … …助理总经理级M5部门经理(3)部门经理…助理总经理级助理总经理级10M4 … …部门经理… …M3部门副经理 理(3)部门副经理…部门经理部门经理9M2部门副经理… …M1部门副经理部门副经理• 由于四级机构的差异度较大，因此相邻行政层级之间...
篇四：企业员工职级划分
职业发展及岗位职级评定管理办法 （ 试 行 ）签发：
总经理
__________
前
言
公司 管 理文件 文件编号：
3W-GLWJ-2011-001-A 版 标题：
员工职业发展及岗位职级评定管理办法 共 14 页
第 1 次修改
为满足企业发展需要， 将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来，实现员工与公司共同成长。
为明确员工职业发展方向， 激励和调动公司优秀员工的知识传递热情， 建立长效的员工发展和激励机制， 以达成优化公司员工梯队结构， 提高公司员工整体绩效的最终目的， 特制定本办法。
本办法自下发之日起执行。
起草：
人事行政部 审核：
常务副总经理
员工职业发展规划及晋升管理办法 一、 目的
为满足公司发展需要， 将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来， 实现员工与公司共同成长。
为明确员工职业发展方向， 激励和调动公司优秀员工的知识传递热情， 建立长效的员工发展和激励机制， 以达成优化公司员工梯队结构， 提高公司员工整体绩效的最终目的， 特制定本办法。
二、 适用范围 本办法适用于杭州三赢人力资源服务有限公司所有在职员工。
第一章 员工职业发展规划 三、 员工职业发展规划：
根据公司的发展规划， 结合员工个人发展需要， 公司对事业心强、 能通过自身努力， 不断提高文化素质及各项专业技术水平为公司做出较大贡献的员工， 提供职业发展空间， 其职业发展可有以下 3种路径：
（1）
管理路径：
也就是管理提升， 员工向基层主管、 中层管理人员、 高层管理人员方向发展。
（2）
专业路径：
也就是专业提升， 员工选择在自己的专业上继续深入而成为专家， 获得外部权威机构， 或者企业内部专业部门颁发的专业职称、 专业等级等证书。
（3）
转行：
也就是在不同专业， 或者管理和专业之间变更。
四、 员工职业发展路径：
1）
纵向发展 普通员工——主管——助理——副经理——经理 2）
横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的， 如果发现其另有所长， 可以在公司内根据其特点重新更适合工作；
员工职业发展路径图见习职员初级职员中级职员高级职员资深职员主管经理助理副经理业务专家经理资深专家管理路线业务路线 五、 实现员工发展的有效途径， 有扩大现有的工作内容、 工作轮换、 工作调动、 晋升以及其他工作安排 （1）
扩大现有工作内容：
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即：
1、 安排执行特别的项目；
2、 在一个团队内部变换角色；
3、 探索为客户提供服务的新途径等。
（2）
工作轮换（调动）：
在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排， 或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会， 通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握， 增强他们对公司中不同职能的理解和认识， 形成公司内部的联系网络， 提高他们解决问题的能力和决策能力， 显示与知识的获得、 薪资水平的上升以及晋升的增加等之间所存在的关系。
（3）
晋升：
员工服务一定年限后， 经考核成绩优异者， 公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、 权利、声誉， 以激励员工。
第二章 员工晋升管理
六、 晋升基本原则 (1)
德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、 能力以及在工作中取得的成绩。
(2）
逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升， 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3）
纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）
能升能降的原则。
根据绩效考核结果， 员工职位可升可降。
（5）
职位空缺时， 首先考虑内部人员， 在没有合适人选时， 考虑外部招聘。
人事行政部负责员工晋升工作的组织、 任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作， 是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； 由员工主动提出晋升时， 任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
七、
晋升核定权限：
(1) 高层由总经理提议， 经管理层会议商定后核定；
(2) 各部门主管或助理以上， 由公司总经理核定；
(3) 各部门主管以下各级人员， 由各级公司主管提议， 呈分管副总经理核定， 总经理签批。
八、
晋升时机：
1、 职务出现空缺时， 若已有具备晋升条件的适当人选， 可随时依本办法晋升程序办理晋升。
2、 特殊情况的， 经管理层确定晋升条件及时机。
九、 晋升办理程序 1.
确定拟提升职位：
人事行政部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2.
推荐合适人选：
(1) 推荐：
由员工任职部门推荐的， 填写《职务晋升推荐/批准表》（附件 1）
并初步审查后交人事行政部；
(2) 自荐：
由员工自荐的, 填写《员工晋升申请/批准表》（附件 2）， 经部门负责人、 公司经理核查后交人事行政部。
3.
晋升考核：
人事行政部根据职位要求， 对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，
组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
4.
决定人选：
人事行政部汇总考核结果， 经会议讨论后决定最后人选， 由最高核定人签发任命通知。
十、 岗位职级系列
（一）、 岗位职级的人员划分：
1、 管理系列：
此系列涵盖各部门主管、 经理岗位， 职能部室、 部门部室管理人员；
2、 专业系列：
此系列是指各部门专业岗位人员、 专业财务人员；
（二）、 岗位职级结构图
（三）、 岗位职级要求明细表：
金牌经理资深经理高级经理中级经理初级经理资深副理高级副理中级副理初级副理一档二档三档四档五档一档二档三档四档见习副理五档资深助理高级助理中级助理初级助理见习助理资深主管高级主管中级主管初级主管见习主管资深职员高级职员中级职员初级职员一档二档三档四档五档一档二档三档四档五档一档二档三档四档见习职员五档岗位职级岗级职员人事/行政专员驻厂代表/文员招聘专员客服专员市场专员法务专员财务出纳其他职员5副经理分公司副经理区域副经理部门副经理2经理助理分公司经理助理区域经理助理部门经理助理3杭州三赢薪资岗级矩阵主管驻厂主管部门主管驻厂/部门业务主管4档级经理分公司经理区域经理部门经理1职位
职级 类别 要求 职级 类别 要求 经理系列 金牌、资深、高级、中级、初级经理 1、 本单位工作至少 2 年以上的（外招除外）
， 经评审考核合格者。
主管系列 资深、高级、中级、初级、见习主管 1、 本单位工作至少 0. 5 年以上的 （外招除外）
， 经评审考核合格者。
2、 工作每满 1 年， 无大过者， 经评审考核合格后按档级晋升。
2、 工作每满 1 年， 无大过者， 经评审考核合格后按档级晋升。
3、 连续 3 个季度考核优秀者（95分）
， 经总经理提名， 评审后可提前按档级晋升。
3、连 续 3 个季度考核优秀者 （90 分），经总经理提名， 评审后可提前按档级晋升。
4、 表现特别优秀者， 经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。
4、 表现 特别优秀者， 经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。
5、 其他情况， 经总经理提名， 评审通过可按相关档级晋升。
5、 其他情况， 经分管副总提名， 评审通过可按相关档级晋升。
副理系列 资深、高级、中级、初级、见习副理 1、 本单位工作至少 1. 5 年以上的（外招除外）
， 经评审考核合格者。
职员系列 资深、高级、中级、初级、见习职员 1、 工作每满 1 年， 无大过者， 经评审考核合格后按档级晋升。
2、 工作每满 1 年， 无大过者， 经评审考核合格后按档级晋升。
2、连 续 3 个季度考核优秀者 （90 分），经总经理提名， 评审后可提前按档级晋升。
3、 连续 3 个季度考核优秀者（95分）
， 经总经理提名， 评审后可提前按档级晋升。
3、 表现特别优秀者， 经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。
4、 表现特别优秀者， 经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。
4、 其他情况， 经分管副总提名， 评审通过可按相关档级晋升。
5、 其他情况， 经总经理提名， 评审通过可按相关档级晋升。
助理系列 资深、高级、中级、初级、见习助理 1、 本单位工作至少 1 年以上的（外招除外）
， 经评审考核合格者。
实习系列 实习职位 在本单位实习刚毕业大学生， 在发放生活补助的基础上， 可视工作表现，经总经理批准后， 可给予一定额度奖励， 并优先录用。
2、 工作每满 1 年， 无大过者， 经评审考核合格后按档级晋升。
3、 连续 3 个季度考核优秀者（95分）
， 经总经理提名， 评审后可提前按档级晋升。
4、 表现特别优秀者， 经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。
5、 其他情况， 经总经理提名， 评审通过可按相关档级晋升。
十一、 岗位职级评审组织管理及职责
（一）、 组织管理机构：
设立公司岗位职级评审委员会， 日 常工作由人事行政部负责。
主任：
总经理 副主任：
副总经理 成员：
各部门第一负责人 （二）、 组织管理机构职责：
1、 岗位职级评审委员会职责：
（1）、 负责审议、 审核、 核准公司员工岗位职级评审方案；
（2）、 审核各部门的申报的各项材料、 以及员工岗位职级考核结果；
（3）、 经评议最终审核、 批准年度员工岗位晋级。
2、 人事行政部职责:
（1）、 负责组织制/修订公司员工岗位职级评审方案；
（2）、 负责组织年度评审工作的开展；
（3）、 负责对各部门申报的资料的初步审核工作；
（4）、 负责组织各类考核/考试卷的制定工作；
（5）、 负责监考及评分工作， 并进行汇总；
（6）、 负责向员工岗位职级评审委员会提交评审报告， 在获得批准后组织实施；
（7）、 监督评审过程、 受理相关的举报与申述以及评审制度的改进工作。
3、 各部门职责：
负责起草部门岗位职级评定细化方案， 报公司岗位职级评审委员会批准；
负责根据各自管理的范围， 提供考核标准及评审考核试题， 形成公司考核试题库， 由人事行政部负责从试题库中抽选试题， 并制定评审考核试卷。
4、 各部门经理（包括副经理、 经理助理）
职责：
根据本部门员工的一贯工作绩效表现， 本着公平、 公正、 公开、 客观的原则， 依据本制度的要求， 严格对部门申报晋级人员的审核， 并如实提报申报材料。
十二、 岗位职级评审办法及操作流程
（一）、 评审办法：
1、 凡符合《岗位职级要求明细表》 中要求的员工， 可申请参加年度岗位职级评审， 初次申请者原则上从岗位职级最低职级开始申报；
2、 如个别表现优异的员工可适当放宽评审条件；
3、 凡经公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工享受此岗位职级对应的薪资标准；
4、 如已获得公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工在年度工作中， 因违犯公司各项规章制度受到公司行政处分的， 公司岗位职级评审委员会将视情节并根据实际情况给予以下处罚：
（1）、 给予 2—3 月 的考察期， 考察期不享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准
执行）；
（2）、 考察期届满合格者， 经批准恢复其享受此岗位职级薪资标准；
（3）、 考察期届满仍不合格者， 取消其享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准执行 ）
；
（4）、 凡受到公司岗位职级评审委员会处罚取消享受此岗位职级薪资标准的员工， 可在下一个年度评审时， 重新提出申请岗位职级， 但原则上需要从此岗位最低职级起申报。
（二）
评审流程：
每年度 3 月 底由部门推荐上报， 由人事行政部进行资质初审， 如在岗位职级评选方案中有日常业绩评价内容的还需审核其前一年度的业绩状况， 并组织岗位职级评审考核/考试， 经考核/考试合格者， 由人事行政部上报公司岗位职级评审委员会评审及审核批准。
实施培训
阅卷评分
部门 人事行政部
推荐申报 资质审核
备案执行
果 评审报告
十三、 本办法的修改和解释权归公司岗位职级评审委员会。
本办法下发之日起试行。
附件 1：
《岗位职级评审申请表》
附件 2：
《岗位职级评审审批表》
————————————————以下为空白——————————————
附件 1
职位晋升推荐/批准表 部门：
考核/考试 结人事行政部提交 评审委员会评议 评审委员会 审核批准
姓名 岗位 入职时间 学历 申报职级 原职级
部门推荐 推 荐 理 由 工作业绩评语：
（可附页）
部门经理：
部门主管领导意见：
部门主管领导：
人事行政部审核：
人事行政部经理：
管理层核准：
总经理：
...
篇五：企业员工职级划分
员工职业发展及岗位职级评定管理办法员工职业发展及岗位职级评定管理办法
签发：
总经理
__________
2014- 3 - 1 发布
2014 - 3- 1 实施
FHB/WI-0104-2012
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前
言
为满足企业发展需要， 将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来， 实现员工与公司共同成长。
为明确员工职业发展方向， 激励和调动公司优秀员工的知识传递热情， 建立长效的员工发展和激励机制， 以达成优化公司员工梯队结构， 提高公司员工整体绩效的最终目的， 特制定本办法。
本办法自下发之日起执行。
起草：
人力资源部
审核：
常务副总经理
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员工职业发展规划及晋升管理办法
一、 目的
为满足公司发展需要， 将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来， 实现员工与公司共同成长。
为明确员工职业发展方向， 激励和调动公司优秀员工的知识传递热情， 建立长效的员工发展和激励机制， 以达成优化公司员工梯队结构， 提高公司员工整体绩效的最终目的， 特制定本办法。
二、 适用范围
本办法适用于焦作飞鸿安全玻璃有限公司所有在职员工。
第一章 员工职业发展规划
三、 员工职业发展规划：
根据公司的发展规划， 结合员工个人发展需要， 公司对事业心强、 能通过自身努力， 不断提高文化素质及各项专业技术水平为公司做出较大贡献的员工， 提供职业发展空间， 其职业发展可有以下 3 种路径：
（1）
管理路径：
也就是管理提升， 员工向基层主管、 中层管理人员、 高层管理人员方向发展。
（2）
专业路径：
也就是专业提升， 员工选择在自己的专业上继续深入而成为专家， 获得外部权威机构， 或者企业内部专业部门颁发的专业职称、 专业等级等证书。
（3）
转行：
也就是在不同专业， 或者管理和专业之间变更。
四、 员工职业发展路径：
1）
纵向发展
普通员工——主管——助理——副经理——经理
2）
横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的， 如果发现其另有所长， 可以在公司内根据其特点重新更适合工作；
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员工职业发展路径图
五、 实现员工发展的有效途径， 有扩大现有的工作内容、 工作轮换、 工作调动、 晋升以及其他工作安排
（1）
扩大现有工作内容：
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即：
1、 安排执行特别的项目；
2、 在一个团队内部变换角色；
3、 探索为客户提供服务的新途径等。
（2）
工作轮换（调动）：
在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排， 或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会， 通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握， 增强他们对公司中不同职能的理解和认识， 形成公司内部的联系网络， 提高他们解决问题的能力和决策能力， 显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升的增加等之间所存在的关系。
（3）
晋升：
员工服务一定年限后， 经考核成绩优异者， 公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、 权利、 声誉， 以激励员工。
第二章 员工晋升管理
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六、 晋升基本原则
(1) 德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、 能力以及在工作中取得的成绩。
(2）
逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升， 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。
(3）
纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）
能升能降的原则。
根据绩效考核结果， 员工职位可升可降。
（5）
职位空缺时， 首先考虑内部人员， 在没有合适人选时， 考虑外部招聘。
人力资源部负责员工晋升工作的组织、 任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作， 是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； 由员工主动提出晋升时， 任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
七、
晋升核定权限：
(1)高层由总经理提议， 经管理层会议商定后核定；
(2)各部门主管或助理以上， 由公司总经理核定；
(3)各部门主管以下各级人员， 由各级公司主管提议， 呈分管副总经理核定， 总经理签批。
八、
晋升时机：
1、 职务出现空缺时， 若已有具备晋升条件的适当人选， 可随时依本办法晋升程序办理晋升。
2、 特殊情况的， 经管理层确定晋升条件及时机。
九、 晋升办理程序
1. 确定拟提升职位：
人力资源部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布拟新任领导者的职务类别、 数量及具体要求。
2. 推荐合适人选：
(1)推荐：
由员工任职部门推荐的， 填写《职务晋升推荐/批准表》（附件 1）
并初步审查后交人力资源部；
(2)自荐：
由员工自荐的,填写《员工晋升申请/批准表》（附件 2）， 经部门负责人、 公司经理核查后交人力资源部。
3. 晋升考核：
人力资源部根据职位要求， 对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，
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组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
4. 决定人选：
人力资源部汇总考核结果， 经会议讨论后决定最后人选， 由最高核定人签发任命通知。
十、 岗位职级系列
（一）、 岗位职级的人员划分：
1、 管理系列：
此系列涵盖各部门主管、 经理岗位， 职能部室、 部门部室管理人员；
2、 专业系列：
此系列是指各部门专业岗位人员、 专业财务人员；
（二）、 岗位职级结构图
飞鸿公司薪资岗级矩阵
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（三）、 岗位职级要求明细表：
十一、 岗位职级评审组织管理及职责
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（一）、 组织管理机构：
设立公司岗位职级评审委员会， 日常工作由人力资源部负责。
主任：
总经理
副主任：
副总经理
成员：
各部门第一负责人
（二）、 组织管理机构职责：
1、 岗位职级评审委员会职责：
（1）、 负责审议、 审核、 核准公司员工岗位职级评审方案；
（2）、 审核各部门的申报的各项材料、 以及员工岗位职级考核结果；
（3）、 经评议最终审核、 批准年度员工岗位晋级。
2、 人力资源部职责:
（1）、 负责组织制/修订公司员工岗位职级评审方案；
（2）、 负责组织年度评审工作的开展；
（3）、 负责对各部门申报的资料的初步审核工作；
（4）、 负责组织各类考核/考试卷的制定工作；
（5）、 负责监考及评分工作， 并进行汇总；
（6）、 负责向员工岗位职级评审委员会提交评审报告， 在获得批准后组织实施；
（7）、 监督评审过程、 受理相关的举报与申述以及评审制度的改进工作。
3、 各部门职责：
负责起草部门岗位职级评定细化方案， 报公司岗位职级评审委员会批准；
负责根据各自管理的范围， 提供考核标准及评审考核试题， 形成公司考核试题库， 由人
力资源部负责从试题库中抽选试题， 并制定评审考核试卷。
4、 各部门经理（包括副经理、 经理助理）
职责：
根据本部门员工的一贯工作绩效表现， 本着公平、 公正、 公开、 客观的原则， 依据本制
度的要求， 严格对部门申报晋级人员的审核， 并如实提报申报材料。
十二、 岗位职级评审办法及操作流程
（一）、 评审办法：
1、 凡符合《岗位职级要求明细表》 中要求的员工， 可申请参加年度岗位职级评审， 初次申请者原
则上从岗位职级最低职级开始申报；
2、 如个别表现优异的员工可适当放宽评审条件；
3、 凡经公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工享受此岗位职级对应的薪资标准；
4、 如已获得公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工在年度工作中， 因违犯公司各项规章制度受
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到公司行政处分的， 公司岗位职级评审委员会将视情节并根据实际情况给予以下处罚：
（1）、 给予 2—3 月的考察期， 考察期不享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准
执行）；
（2）、 考察期届满合格者， 经批准恢复其享受此岗位职级薪资标准；
（3）、 考察期届满仍不合格者， 取消其享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准执
行）；
（4）、 凡受到公司岗位职级评审委员会处罚取消享受此岗位职级薪资标准的员工， 可在下一个
年度评审时， 重新提出申请岗位职级， 但原则上需要从此岗位最低职级起申报。
（二）
评审流程：
每年度 3 月底由部门推荐上报， 由人力资源部进行资质初审， 如在岗位职级评选方案中有日常业绩评价内容的还需审核其前一年度的业绩状况， 并组织岗位职级评审考核/考试， 经考核/考试合格者， 由人力资源部上报公司岗位职级评审委员会评审及审核批准。
本办法下发之日起试行。
附件 1：
《岗位职级评审申请表》
附件 2：
《岗位职级评审审批表》
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附件 1
职位晋升推荐/批准表
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部门：
附件 2
员工晋升申请/批准表
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部门：
附件 3
岗位职级评审审批表
部门：
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晋升推荐表
推荐部门：
推荐人（经理）：
时间：
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员工基本信息
员工姓名 现职级 推荐晋升职级 员工姓名 现职级 推荐晋升职级
分管领导意见
推荐原因简述
总经理意见
岗位职级评审申请表
部门：
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篇六：企业员工职级划分
内部级别划分 （一）高管层：公司总经理、高级副总经理、副总经理 （备注：总经理由中粮集团考察任命；高级副总经理、副总经理由海优考察任命后报集团备案）（二）总监层：一级部门的高级总监、总监、副总监、助理总监（如：品类总监）
（三）A 级经理层：二级部门或模块的高级经理、经理、副经理 （四）B 级经理层：三级部门或模块的经理、副经理 （五）主管层：部门各模块高级主管、主管、副总管 （六）员工层：专员、助理、操作工等
公司岗位体系、各岗位职责权限及需具备的能力 我买网全部岗位分在四个岗位序列中，即：
管理序列：一级部门总监及以上岗位； 职能序列：办公室、战略部、财务部、人力资源部、法律部、审计部等相关部门的岗位； 市场序列：商品部、在线营销部、互联网及新兴业务群、营销推广部、技术部等相关部门的岗位； 供应链序列：仓储部、配送部、运营部等相关部门的岗位。
岗位职责列举如下（各岗位序列各一）：
一、 商品部总监
岗位职责：
1、 根据公司业务发展情况，参与公司业务规划、业务模式搭建。协助总经理制定公司 中长期战略发展规划、竞争策略等，并负责组织实施、监控、推动战略经营目标的实现； 2、 拓展公司市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位， 及时提供市场反馈信息；
3、 按照公司既定目标，带领商品部开发、维护和优化采购渠道和供应商，挖掘和指导 主力供应商的洽谈成交，并建立相关营销渠道及制订营销策略； 4、 搜寻食品行业的流行产品及资讯，调查、分析和评估市场以确定公司需要及采购时 机； 5、 根据行业定位、公司战略等组织、开发、拓展具有顾客吸引力的商品，并准确为商 品进行价格定位，提供最有竞争力的价格和丰富的商品内容； 6、 有效管理特定商品的采购数量，并对全部商品的库存周转率负责； 7、 在公司经营战略指导下，带领商品部进行资源整合，并协调各部门之间的关系，保 证信息通畅，合理配置资源，达成资源最大化转化与产出； 8、 带领团队进行市场调查和反馈，把握商品及营销方向，加强公司品牌形象建设，宣 传公司外延、内涵价值，提高公司知名度及品牌影响力。
任职资格：
1、全日制本科及以上学历，企业管理、市场营销等相关专业，MBA 优先； 2、至少 10 年以上互联网行业经验，7 年以上管理经验。了解国内外电子商务现状与发展趋势，拥有良好的战略前瞻性及战术务实性、创造性，策略突出、创新独到； 3、具备很强的管理技巧和协调能力，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； 4、具有优秀的商业嗅觉和战略思维，极佳的谈判能力；高度的工作热情，较好的计划、
组织、协调、控制及开拓能力； 5、具有超强的沟通能力及抗压能力。
二、办公室督办经理 岗位职责：
1、督促总经理指示、决策和工作部署的贯彻、落实情况，并进行跟踪督办，推动完成； 2、组织、参与总经理召开的各项会议或公司重要会议，落实会议事项，监督会后执行与管理； 3、承办专项事务，对其开展工作调研活动，撰写调研报告、方案，为总经理提供决策支持； 4、总经理日常相关文件的草拟等文字性工作。
任职资格：
1、大学本科以上学历，经济学、中文等相关专业； 2、文字功底深厚，较强的工作调研及报告写作能力； 3、具备较强的沟通、协调能力，极强的保密观念和责任感； 4、 细致耐心，能承受较大工作压力，具有良好的职业素养和操守。
三、在线营销部媒介经理 岗位职责：
1、 根据企业的战略发展目标，建立我买网品牌形象； 2、 根据公司发展战略和定位，制定并执行网站互联网媒介投放计划；
3、 针对目标消费群，进行互联网媒介（如百度、谷歌、门户网站等）投放，获取网站 流量、吸引新用户注册并不断提高 ROI 及转化率。
任职资格：
1、 统招本科以上学历，广告、新闻、市场营销类等相关专业； 2、 8 年以上网络营销工作经验，4 年以上该领域管理经验； 3、 精通 sem（搜索引擎营销）及媒介投放； 4、 与主流媒体保持稳固的合作关系； 5、 良好的沟通能力、领导力，思维活跃，有创新精神，能承受较大工作压力。
四、仓储部经理 岗位职责：
1、负责区域仓储作业，确保物流仓储体系的正常运作，保证日常操作顺畅有效； 2、负责仓储部的日常工作安排与管理，监督各地制定工作流程、制度并督促实施； 3、负责仓储部的发展规划、工作计划、总结及报表； 4、拟订年度部门培训计划，组织各岗位制定年度培训计划并执行； 5、根据工作量合理进行人员配置； 6、负责部门各项费用的审批； 7、负责设备、设施及消耗品的采购申请； 8、制定部门费用预算并进行相应费用控制； 9、与部门员工进行沟通，激励、协调团体员工高效优质完成各项工作； 10、负责各项成本控制符合仓储部目标。
任职资格：
1、大专及以上学历, 仓储物流、管理类相关专业； 2、五年以上仓储物流工作经验，三年以上管理岗位经验，有物流师资格证书者优先； 3、熟悉 ERP、WMS 系统、掌握物流管理知识、具有预算、成本管控能力； 4、严谨的工作态度、良好的沟通能力，组织协调能力、成本意识； 5、有电子商务、传统零售、物流快递行业六年以上仓储管理经验。
篇七：企业员工职级划分
职位名称规范与职位序列划分 设计方案汇报 太和顾问项目组2007 年 07 月
此报告仅供圣得西内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
2 汇报内容
汇报的主要内容：
3 目录
4 职位命名的设计原则
国际化原则－ 与国际惯例接轨 标准化原则－ 做到职位命名标准、风格统一 规范化原则－ 建立职位命名称谓的统一规范 前瞻性原则－ 充分考虑企业的未来发展，为更高级职位预留空间 从企业现状出发、尊重行业惯例
5 职位命名的国内外成熟做法 —— 欧美企业的典型做法
首席执行官（ CEO ， Chief Executive Officer)
总裁、总经理（ President ）
副总裁（ VP ）、 COO （ CFO 、 CIO 、 „„ ）、总监
部门经理（ Branch Manager ）
高级经理（ Senior Manager ）
经理（ Manager ）
主管（ Supervisor ）
员工
•国际主流，除欧美企业外，为大多数跨国企业所用，在国内已为很多企业沿用 •减少层级，扁平化管理、宽带薪酬已成为主流 •职位的具体设置及内涵根据企业的规模、行业类型的不同有很大区别 •可以作为圣得西职位命名规范的主要参考
6 职位命名的国内外成熟做法 —— 某日资企业
会长
社长/ / 副社长
专务取缔役
常务取缔役
总经理
副总经理
部长/ / 副部长
课长（副课长）
组长（副组长）/ / 系长（系长补）/ / 主任（主任代理）
班长/ / 线长/ / 担当
作业员
•由于文化的接近，采用了汉字“形译”的方式，在国内仅在日韩企业沿用 •注重等级，由于注重年功序列和传统终身雇佣的文化，层级一般比较多 •对于跨国的日本企业，已逐渐与欧美命名惯例接轨 •由于名称与国内习惯差异较大，不建议沿用
7 职位命名的国内外成熟做法 —— 某台资企业
•台湾企业的职位命名早期受了部分日资企业的影响（如课长、襄理）
•在国内除了台资企业外，系统沿用的很少，但部分职位命名方式影响了国内企业，如主任、专员 •不建议系统性参考，可以个别借鉴 董事长
总裁
执行长
总经理
协理
副总经理
经理（副经理）
襄理（副襄理）
主任（副主任）
课长（副课长）
专员（副专员）
组长（副组长）
普通员工
8 职位命名的国内外成熟做法 —— 传统的国企
•传统国企的管理人员保留了政府部门的行政级别，在命名上沿用了政府部门的方式，在目前已随着企业改制逐步废除 •对于圣得西没有参考价值
总经理、厂长
副总经理、副厂长、三总师
处长（副处长）、部长、主任
科长（副科长）
科员
9 职位命名的国内外成熟做法 —— 国内某香港上市公司
•借鉴了欧美企业的命名标准，虽有不同，但形成了自身统一、规范的标准 •设计思路对圣得西命名规范有参考价值 董事长
总裁
副总裁
总监
助理总监
高级经理
经理
助理经理
主任
专员
员
10 圣得西现有职位命名存在的问题
命名标准不统一
同级别上：
部门负责人：
“ 部长 ” 与 “ 经理 ”
同业务模块内：
职务称谓不能明确体现职务等级
“ 组长 ” 、 “ 主任 ”
缺少统一的命名规范
比如：
职位：工作内容标识＋等级名称（人力资源高级经理）
技术称谓：技术等级＋工作内容标识＋序列称谓标识（资深工艺设计师）
11 对圣得西职位命名的建议
以欧美企业的标准为框架（总裁－总监－经理－主管）
借鉴部分台资企业的方式（专员、主任）
尊重企业目前的习惯
建立企业统一的命名规范
职位称谓规范：
工作内容标识＋职位等级标识
工作内容标识：如“人力资源”、“采购”、“质检”等； 职位等级标识：总监、经理、主管等
12 职位命名及等级列表
层级 职位等级 对应职位 高管 董事长 董事长 总裁 总经理 副总裁 副总经理 总监 研发、营销、生产总监 中层 助理总监、总监助理 部门经理、厂长 各部门的部长、经理、主任（不包括二级部）
部门副经理、助理 各部门副职（不包括二级部）
经理级 高级经理 仅在大的或重要的部门内设置 经理 当前的经理职位 主管级 高级主管、车间主任 当前主任级职位，或重要的、级别较高的主管职位 主管、 当前的主管职位 员级 员 当前管理部门或基层管理部门的员级职位 操作工 操作工
13 目录
14 技术等级划分的原则
标准化原则
规范化原则
借鉴国内外的成熟做法
前瞻性原则－ 充分考虑企业的未来发展，为更高级职位预留空间 从企业现状出发
15 职位技术等级划分的国内外成熟做法 —— 国外企业
由于国外并没有象中国的全国性技术职称统一评定，因此并没有统一的技术职称等级划分标准，更多是企业自身的标准，相互差别较大，
IBM ：
16 职位技术等级划分的国内外成熟做法 —— 国内企业的传统做法
全国统一技术职称评定：
工程技术人员：
技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、正高级工程师（教授级）
技术工人：
技师：初级技师、技师、高级技师
技工：1 1 ～8 8 级
17 圣得西现有技术等级划分的现状
作为服装企业，设计和工艺技术人员（含技术工人）在公司的核心价值链中占据重要地位，技术人员技术水平和技能的提升对于公司产品市场价值提升和产品质量提升有着重要的意义
目前，圣得西尚未建立规范、统一的技术等级划分和评定的标准
技术等级主要依靠不同的职务设置来体现，技术和操作人员的职业发展空间不足，缺少发展的通道
18 对圣得西职务技术等级划分的建议
国外企业的做法比较多样，相比之下，国内职称评定形成的等级体系更加系统，符合中国企业的习惯，建议作为主要参考
为了避免企业内部的技术等级与外部职称评定等级的混淆，对名称的使用需要有所区别，建立企业自身的等级划分规范
圣得西技术等级划分规范的建议
技术等级标识＋工作内容标识＋职务称谓标识
• 技术等级标识 •研发类：
资深、高级、中级（一般略去）、助理 •生产操作类：
•技师：高级、中级（一般略去）、初级 •操作工：一～八级 • 工作内容标识：能反映工作内容的，如“工艺”、“裁剪”等 • 职位称谓标识：
•研发类：设计师、工程师 •生产操作类：技师、工
19 圣得西的技术等级划分框架
分类 技术等级划分 研发设计类 资深设计师 高级设计师 设计师 助理设计师 工艺技术类 资深工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 技师类 高级技师 技师 初级技师 技工类 一
～ 八级
20 目录
21 分类管理
优化选人标准，便于人才能力素质模型的建立
建立针对性的激励
人员定向发展
区别性的薪酬设计，确保薪酬的 “ 外部竞争性和内部公平性 ”
职位序列划分的目的
22 战略导向原则
有利于建立 “ 教练型领导＋潜力型员工＋充分的职业发展通道 ” 的人才队伍
职能集中原则
根据职位工作性质和承担职能的不同，进行序列划分
价值导向原则
确保相同序列内员工在职业发展上具有共同的价值导向
突出核心的原则
通过序列划分，确保公司核心价值链上的职位在管理模式、职业发展、激励和薪酬政策上得到优先关注
前瞻性原则
为公司未来发展、人才引入和管理升级预留充分的空间
适度性原则
在序列划分的颗粒度上，既满足分类管理的需要，又避免由于序列划分过细带来的管理成本的上升
职位序列划分的原则
23 职位序列划分的国内外成熟做法
关于职位序列划分，由于行业和目的的不同，一般有两种做法
名称 特点 优点 不足 宽序列划分法 单序列职位范围较宽，一般只有一级分类，更多适用于规模较小、业务单一或者对人员综合素质要求较高的企业，如项目管理、投资公司 •维护和管理方便； •有利于人员的综合发展 •细分不足，激励和薪酬机制设计及管理缺乏针对性 •不利专业性人员的培养和发展
职位族管理法 但序列职位范围较窄，一般有两级或更高级分类，多适用于大规模的、多业务单元的或者流程和分工复杂的企业，如集团公司、制造业等 •有利于有针对性的设计不同职位的发展通道和激励和薪酬机制； •有利于人员的专业化发展 •划分过细，容易造成维护和管理成本的上升； •不利于综合素质人员的培养和发展
24 职位类别
价值导向
适合管理模式
适合的薪酬模式
举例
研发技术职位 凭技术吃饭 技术等级评定 以技术等级作为定薪的主要依据 设计师 操作技工职位 凭手艺吃饭 手艺等级评定 操作类计件，基层以技定薪 车位 营销职位 任业绩吃饭 销售目标达成评定 目标奖和提成 店长 管理职位 凭“职位”吃饭 职位级别升迁 以职位定薪 部长 职能类职位 凭潜力吃饭 职业通道管理 潜力加职级 主任 基础服务职位 凭忠诚吃饭 工作标准化 市场化固定薪酬 保安 圣得西不同职位类别的价值导向分析
25 圣得西职位序列划分的总体框架
职位族名称
族内分类
描述
管理族
经营决策
公司经营和发展的核心层，包括公司副总及以上职位 职能管理
公司行政、人事、财务等相关部门的管理性职位 生产管理
组织和领导公司生产的核心职位，包括生产模块部门负责人以上职位 营销管理
组织和领导公司产品销售和渠道建设，包括营销模块部门负责人以上职位 研发族
研发设计
确定产品设计理念，承担产品设计，包括公司研发总监及设计师等相关职位 工艺技术
负责制定和完善产品工艺及技术标准，包括产品工艺等相关职位 生产族
生产组织
为产品生产提供管理、组织、控制和资源支持的相关职位，包括生产模块的基层管理、质量控制和采购外协等职位 生产操作
生产模块的具体操作职位，包括各类操作工 营销族
渠道管理
产品销售渠道的开发、维护和监管，包括招商、区域经理、营销代表、训导等职位 大客户销售
负责产品团购的相关职位，如商务代表 店面销售
负责产品终端零售的相关职位，包括店长、导购等职位 营销支持
不直接产生销售业绩，为销售工作提供支持，包括终端设计、配送、库管等职位 支持保障族
非核心的，从事简单工作的职位，如保安、电工、司机等
26 目录
27 设计成果展示
• 《 职位命名及等级划分一览表 》
• 《 职位序列划分一览表 》
28 前期工作回顾及下阶段工作安排
项目诊断和调研 职位名称的梳理和规范 职位序列划分 职位说明书撰写 职位层级及技术等级的梳理和规范 职位价值评估 薪酬体系设计 •薪酬水平确定 •薪酬结构设计 •薪酬管理制度设计 业绩管理体系设计 •关键业绩指标的设计 •业绩管理制度的设计 •业绩合同的设计 诊断和调研 职位梳理 薪酬和管理体系设计
29 结束！
感谢各位领导！
篇八：企业员工职级划分
基本概念及相关术语：1、
工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。
理解这一概念要从以下几个方面入手：
（1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。
（4）工作分析的结果是：职务说明书。
（5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。
（6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。
（7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。
2、
要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。
3、
任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。
4、
职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。
5、
职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。
6、
职务：是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。如副厂长（职务），可以由一组职位构成，如生产副厂长、供销副厂长、财务副厂长等。职务与职员并非一一对应，职务与职位并非一一对应，一个职务可能不止一个职位。
通常，职位与职务是不加区分的。但是二者在内涵上是有很大区别的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量又称编制；一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任的，也可以是兼任的，可以是常设的，也可以是临时的，是经常变化的；职
位不随人员的变动而变动，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧存在，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。
7、
职位分类：指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系、（从横向上讲）然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲）对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
8、
职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也不相同的职位系列。简言之，一个职系就是一个专门的职业（如教师系列）。
9、
职组：工作性质相近的若干职系总和而成为职组。也叫职群。我国现有 27 个职组，43 个职系。
10、职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为现一职级，实行同样的管理与报酬。是分类结构中最重要的概念。
11、职等：工作性质不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
下面通过我国部分技术人员专业技术职务的一张表格来说明职组、职系、职级、职等之间的关系与区别，见下表：
职系、职组、职级、职等之间的关系与区别
职级、职等 职组、职系 V IV III II I 员级 助级 中级 副高职 正高职 高等教育 教师 助教 讲师 副教授 教授 科研人员 助理工程师 工程师 高级工程师 实验人员 实验员 助理实验师 实验师 高级实验师 图书、资料、 档案 管理员 助理馆员 馆员 副研究馆员 研究馆员科学研究 研究人员 研究实习员 助理研究员 副研究员 研究员 医疗卫生 医疗、保健、预防 医士 医师 主治医师 副主任医师 主任医师护理 护士 护师 主管护师 副主任护师 主任护师药剂 药士 药师 主管药师 副主任药师 主任药师其他 技士 技师 主管技师 副主任技师 主任技师企业 工程技术 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 正高工
会计 会计员 助理会计师 会计师 高级工程师 统计 统计员 助理统计师 统计师 高级统计师 管理 经济员 助理经济师 经济师 高级经济师 农业 农业技术人员 农业技术员 助理农艺师 高级农艺师
新闻 记者
助理记者 记者 主任记者 高级记者广播电视播音 三级播音员 二级播音员 一级播音员 主任播音指导 播音指导出版 编辑
助理编辑 编辑 副编审 编审 技术编辑 技术设计人员 助理技术编辑 技术编辑
校对 三级校对 二级校对 一级校对 资料二 1、职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如机械工程职系）。
2、职组（Group）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。例：人事管理和劳动关系职组包括 17 个职系。
3、职级（Class）：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。
4、职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。同一职等的所有职位，不管它们属于哪个职系的哪个职级，其薪金报酬相同。
岗位分类结构应建立在科学化和系统化的基础之上，它以职位为基本元素，以职系、职组为横坐标，以职级、职等为纵坐标交叉构造而成。
岗位分类与职业分类、岗位分级、品位分类的联系：岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。岗位分级与品位分类的区别：分类标准不同；分类依据不同；适用范围不同。
2 目的
岗位分类的最终结果，是将企事单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。
职组和职系是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要是指标对岗位所进行的纵向分级。
3 原则 “因事设职”是岗位分类的总原则。具体而言，有以下几个应依据的原则：
1、系统原则 岗位设置和划分，不能孤立地、局部地去看，而应该从各职位的相互联系上，从总体上去把握。一般而言，任何系统都具有 5 个特征：
1）集合性。由两个或两个以上相互区别的要素组成。
2）相关性。各要素间相互联系，相互作用。
3）目的性。任何系统都为一定的目的而存在。
4）整体性。一个系统是由两个或两个以上要素构成的有机整体。尽管每个要素都可以独立成为一个子要素，但是各个子要素间又是紧密联系不可分割的统一体。
5）环境适应性。任何系统都必须适应外部环境条件及其变化，和其他有关的系统相互联系，构成一个更大的系统。
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任何一个完善的组织机构都是相对独立的系统。因此，在考虑该组织机构的职位设置时，应从系统论出发，把每一个职位放在该组织系统中，从总体上和相互联系上分析其独立存在的必要。凡是促进组织具备系统 5 个特征的职位就该设立，反之就不该设立。
2、最低岗位数量原则 最低岗位数是指一个组织机构为了实现其独立承担的任务而必须设置的岗位数。岗位设置超过了这个数量就会造成职位虚设，机构膨胀，人浮于事；岗位设置低于这个数量，则造成职位短缺，人手不足，影响组织目标的实现。
最低职位数量原则确保组织机构的高效率和高效益。
3、整分合原则 整分合原则是指一个组织必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的合作，以增强整个组织的效应。在进行职位分类时，应以组织的总目标和总任务为核心，从上至下层层分解，分解为一个个具体的分目标、分任务和子目标、子任务，直至分解落实到每一个职位上；然后，再对这些职位从下至上进行综合，层层保证，确定各职位上下间的隶属关系和左右间的协调合作关系，以确保组织系统的整体功能。
4、能级原则 “能级”是借用原子物理中的概念，指原子中的电子处在各个定态时的能量等级。在职位分类中的“能级”概念，是指一个组织系统中各个职位的功能等级。功能大的职位，在组织中所处等级就高，其能级就高；反之，功能小的职位，在组织中的级别就低，其能级亦低。职位分类时，应依据能级原则来分析评估不同职位的各自能级，使其各就其位，各得其所。
4 步骤 1、岗位的模向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
3、根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。
5 横向 工作岗位横向分类的步骤：
1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。
2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。
3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
工作岗位横向分类的方法：
1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。
2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。
工作岗位纵向分级的步骤与方法 6 纵向 岗位纵向分级的步骤：
1、按照预定的标准进行岗位排序，并划分出岗级。
2、统一岗等。
生产性岗位纵向分级的方法：
1、选择岗位评价要素。
2、建立岗位要素指标评价标准表。
3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。
4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
管理性岗位纵向分级的方法：
1．精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理。
2、对管理岗位进行科学的横向分类。
3、评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。
4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级统一列等。
7 功能 ①岗位分类使人员应用工作更具有针对性 ②岗位分类是实现同工同酬，建立公平、合理的工资制度的基础和依据，有助于调动工作人员的工作积极性 ③岗位分类是对各类工作人员进行考核、升降、奖惩、培训管理的依据 ④岗位分类是实行岗位责任制的基础和依据 ⑤岗位分类是控制企业编制，防止机构膨胀、人浮于事和官僚主义的重要手段 ⑥岗位分类有利于建立和推动离休、退休制度 ⑦岗位分类有利于加强人力资源管理的法制建设
⑧岗位分类有助于提高人力资源统计的正确性和实用性 8 意义 ①岗位分类是各项人力资源管理科学化的基础 ②岗位分类是实现对工作人员有效管理的保障 ③岗位分类为实现人力资源业务的简化和公平准确创造了条件