职工职级划分10篇职工职级划分 银行员工都有哪些等级？银行员工等级体系一览任何一家企业都有自己员工晋升渠道和体系制度的一套管理，比如互联网公司就爱用P1-P12这一系下面是小编为大家整理的职工职级划分10篇,供大家参考。
篇一：职工职级划分
员工都有哪些等级？银行员工等级体系一览 任何一家企业都有自己员工晋升渠道和体系制度的一套管理，比如互联网公司就爱用P1-P12这一系列来划分员工等级。而银行也有自己的一套体系，不过银行的等级体系和薪酬体系略微复杂，类似金字塔结构。银行不一样，等级划分也不同。有的银行划分十二级，而多的银行有十七级之多。更多详情信息请访问山东银行招聘网
更高的等级意味着更高的工资和福利，要想提升等级一是熬年头二是业绩突出。或者你有关系让自己机遇畅通一条官路畅通。银行的薪酬是阶段呈金字塔性的，越高越“高”，行长每年拿个 60-120 万 还是很轻松的。
当然银行不同，岗位不同，业绩不同导致收入差距也是不小的。比如某银行一般客户经理半年的收入在 17 万左右，不过压力巨大。而一般国有大银行的收入波动很大，半年下来从几万到 10 多万元不等(网点差异)。而外资银行差不多全靠行内的等级，某外资银行一般员工月薪在 6000-8000 左右，管理级别大概在 2W 左右。
国内商业银行大多都实行了等级的行员级别制度，以划分为 12 级居多。其中工商银行、招商银行比较复杂，工行共划分为 25 级，招行更是达到了 42 级。
各行职级均与薪酬待遇直接挂钩。央行比较特殊，人民银行仍然是政府划分序列，分为科员、正副科、正副处、正副厅、正副部。
工商银行：
中国银行：
建设银行：
工能国开行全国能干到省分行国各地所有省行副行长级别分行的正副的全国可以行长基本全是数得出来（双是总行空降下双手可数）下去的，分 行招聘的干 部和员
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到银行工作 的同学有所 帮助。
篇二：职工职级划分
部门 – 文件名龙湖集团地产体系员工职业等级体系2016版2016-1-20集团人力资源部3 集团人力资源部-薪酬福利中心岗位体系与职级体系，是组织空间中的“道路”和“交通规则”。新职业等级体系，简称“GPS ME”——为职业生涯发展“导航”
4 集团人力资源部-薪酬福利中心龙湖现行职业等级体系遇到新的挑战1、宽带职级，对管理和操作这套体系的人要求较高。2、级差较大，晋升时间周期长，容易让员工感受不到成长。3、小h系统，向懂专业的管理人才倾斜；而不是大H体系，管理和专业人才并重。
5 集团人力资源部-薪酬福利中心新环境、新阶段，职级体系需优化，以支持业务战略。⚫ T T 型管理人才发展， 厚实人才链。人力资源基础体系设计上，如何支撑T型人才转型和发展（跨职能、跨职能-项目、跨地域、跨集团-地区视角……）？⚫ H H 型体系，匠人 文化 ，保留和激励压舱石。人力资源基础体系设计上，如何激励专业人员持续贡献？是否要从小h的职业等级体系转变为大H的职业等级体系。⚫ 合理 的内部晋升 ，用发展保留员工。如何设定更加清晰的内部晋升路径，更加明确的晋升标准，更加合理的内部发展节奏，管理员工的职业生涯？
6 集团人力资源部-薪酬福利中心图解：什么是H&T型发展通道h I
7 集团人力资源部-薪酬福利中心GPS ME员工职业等级等级体系2016版——为发展导航• 区分职业序列：G-高管序列、P-专业序列、S-销售序列、M-管理序列、E-服务序列。• 更细分的职级：G1-G5、P1-P11、S1-S7、M1-M10、E1-E7。• 设置最低要求：绩效、在级时间、岗位要求、绩效+潜力、经验复合度。• 倾斜于地域灵活性• 高阶M职级要求T型发展• 三级管控：董事长；CEO+集团人力资源规划会；地区总经理+地区人力资源规划会。
8 集团人力资源部-薪酬福利中心历时1年，经历多次方案研讨与修订、意见小组反馈、人力资源内部试套改等，新职级体系将于2016年2月1日正式投入使用方案准备压力测试模拟套改推广宣贯定级结果沟通• 2015年初启动方案设计；• 8月-9月集团办公会汇报新方案并修定；• 9月初总经理平台会介绍新方案并修定；• 9月中人力资源负责人联席会介绍新方案并修订；• 9月30日之前，在重庆/成都/杭州/上海/大连组织多场Focus Group，了解员工意见，修订方案• 12月初各地人力资源内部模拟套改，集团拉通初步结果评估反馈• 结合年底绩效结果，利用预备会、规划会确定结果，集团拉通• 2016年2月1日前职能负责人一对一沟通员工新职级结果• 通过人力资源规划会及预备会，向评估人群体介绍新方案，并结合晋升情况确定新职级，1月15日前集团反馈最终定级结果；• 2月1日制度挂知识中心，并通过论坛解读答疑• 各地春节前后召开GPSME员工沟通会• 年会上总经理介绍GPSME框架
9 集团人力资源部-薪酬福利中心G-高管序列代码 商务头衔 典型岗位及说明 决策人/机构G5 总裁 CEO 董事会G4 高级副总裁 资深的集团执行董事 非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线） 资深的超大型地区地产负责人董事长和CEOG2 总经理 成熟的集团职能负责人 成熟的中大型地区地产负责人董事长和CEOG1 总经理 初次任职（1-3年内）的集团职能负责人 初次任职（1-3年内）的地区地产负责人 中小型地区地产负责人董事长和CEO
10 2015年度集团人力资源规划会欢迎关注微信公众号：地产同学会职级商务头衔岗位任职最低要求M10常务副总经理高管序列的储备人员，现任： 资深的大型地区核心职能负责人；资深的超大型综合体项目负责人；资深的集团职能中心负责人M9常务副总经理/副总经理 资深的大中型地区核心职能负责人；资深的超大型综合体项目负责人；资深的集团职能中心负责人； 个别人可能成为高管序列的储备人员(常务副总经理)；一阶段公司原则上不设此级别M8副总经理 资深的地区职能负责人；资深的大型综合体项目负责人；资深的集团职能中心负责人M7 成熟的大中型地区职能负责人；成熟的大型综合体项目负责人；成熟的集团职能中心负责人M6总监 成熟的地区职能负责人；成熟的项目负责人；成熟的集团职能中心负责人 资深的大型地区职能模块负责人 胜任的地区职能负责人；胜任的项目负责人；胜任的集团职能中心负责人 成熟的多项目职能负责人；成熟的中大型地区公司职能模块负责人；成熟的复杂大型项目职能负责人M5M4高级经理 新任的中大地区职能负责人；新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人；胜任的复杂大项目职能负责人；胜任的中大型地区公司职能模块负责人M3 新任的中小公司职能负责人；新任的中大型公司职能模块负责人 胜任的项目职能负责人；胜任的小型地区公司职能模块负责人M2经理 新任的项目职能负责人；新任的小型地区公司职能模块负责人 发展性任用的项目职能负责人；新任的后台支持性职能模块负责人 M1T T 型发展要求T T 型能力要求集团的干部（不一定总部任职）非 PM0 的M M 序列封顶职级M-管理序列——岗位任职最低要求
11 集团人力资源部-薪酬福利中心欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 晋升到本职级的最低年限及绩效要求M10 常务副总经理 个例M9常务副总经理/副总经理• M8>=2年,且最近1次年底绩效B+或A；• 或优秀外聘人员在M8>=1年，且最近1次年底绩效A。M8副总经理• M7绩效持续B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1（素质能力及经验要求符合是核心条件）M7• M6>=2年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M6岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近1次年底绩效B+或A；• 或优秀外聘人员M6>=1年，且最近1次年底绩效A。M6总监• M5>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M5岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；• 或优秀外聘人员M5>=0.5年，且最近1次年底绩效A。M5• M4级>=0.5年，且最近1次绩效B及以上，且最近1次年底绩效+潜力为2或1（素质能力及经验要求符合是核心条件）。M4高级经理• M3>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M3岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；• 或优秀外聘人员M3>=0.5年，且最近1次年底绩效A。• M2>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或已地域灵活在M2为公司作出了>=1年贡献，且最近2次绩效B及以上；• 或优秀外聘人员M2>=0.5年，且最近1次年底绩效A。M3M2经理• M1>=1年，且最近1次年底绩效B+或A；• 或优秀外聘人员>=0.5年，且最近1次年底绩效A。/M1• 每级在级时间>=1年• 看年底绩效是否B+或A• 地域灵活性放宽绩效要求• 外聘绩效A放宽年限要求• 每级在级时间>=1或2年• 看年底绩效是否B+或A• 地域灵活性放宽绩效要求• 外聘绩效A放宽年限要求停止检查点，看绩效+潜力停止检查点，看绩效+潜力M-管理序列——晋升到本职级的最低年限及绩效要求
12 集团人力资源部-薪酬福利中心欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 素质能力及经验要求M10常务副总经理 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角，有全国地域灵活性 对设立方向承担75%以上的责任;是地区公司或集团职能战略参与制订者;能够推动公司层面的复杂变革 能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以上人才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者M9常务副总经理/副总经理 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活性，“说调就能调” 对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8及以上人才 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者M8副总经理 有“事业心”，“无功就是过” 对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司或集团职能战略参与制订者，所辖工作领域策略制订者 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革M7 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在M5/P8及以上不同岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑） 是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养M5/P8及以上人才M6 总监 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面；是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的人；能吸引和培养M2/P6及以上人才 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作M-管理序列——素质能力及经验要求(1)
13 集团人力资源部-薪酬福利中心欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 素质能力及经验要求M5 总监 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养M2/P6及以上人才 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作M4高级经理 “有借口”向“没借口”过渡 自觉与战略链接；对设立方向承担50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养M1/P4及以上的人才 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作M3 “有借口”向“没借口”过渡 正在成为稳定的人员管理者 能够理解公司战略中不同条目的内在关系，对设立方向承担1/3的责任 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作M2经理 具备基本的人员管理能力 能够了解并阐述战略，对设立方向承担1/3的责任 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 人员管理新手上路 能够了解并阐述战略，对设立方向承担20%的责任 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角M1M-管理序列——素质能力及经验要求(2)
14 集团人力资源部-薪酬福利中心M-管理序列——职级晋升管理• 管理序列的职级晋升，每年的2月1日和8月1日两次生效节点。• 非PMO人员晋升到M1/M2/M3/M4，由地区公司PMO提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。• 晋升到M5/M6,以及PMO人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团CEO决策。• 晋升到M7/M8/M9, 在晋升决议前提前3个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或CEO或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。• 晋升到M10，由人力资源总经理和CEO联名推荐，董事长决策。• 不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO和人力资源总经理特殊审批。
15 2015年度集团人力资源规划会欢迎关注微信公众号：地产同学会职级 商务头衔 素质能力及经验要求P11 集团首席 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者P10总**师/**高级总监 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 是地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者P9**总监 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威信，能总结和传递知识，是方法论高手 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职能体系进行改善和流程优化P8 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带，在集团有一定的威信 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建设 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询对象P7**经理 区域范围内本专业的技术骨干；能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能成功带出徒弟，能凝聚小团队；能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方P6 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点；基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接受指导 向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角；形成并分享知识沉淀；能有效管理乙方资源和人员P5**主管 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受最低限度的指导 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，主导与外部人员的复杂合作；操心+上进心，善于求助和找资源P4 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导和指示 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的合作；操心+上进心，善于举手提问P3**师/专员/文员等 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执行；能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作；操心是核心要求P2 在适度的监督下按照建议的程序操作执行；与工作相关的同事及外部人员有效协作；操心是核心要求 需要在严密...
篇三：职工职级划分
分类原则 职级划分原则1、以职位应该发挥的作用和应该具备的能力为核心进行分类设计，而不是以职位在经营环节中的位置（营销、服务、研发、运营）为依据；例如“软件工程师”单独作为一个职位，不管该职位是在研发环节、实施环节还是IT部门1、取消原有P/M双职级标识尺度，比照主流国际公司采用1维职级标识2、职位根据工作责任和要求进行定义，岗位根据组织中的具体位置及工作具体职责进行定义。职位可以是一个或者多个岗位的聚合，岗位和人员一一对应 。比如“软件工程师”是一个职位，它可以按产品线、行业、开发工具等细分成不同的岗位。2、简化职级层次，便于员工记忆。本次方案共分8个职级，并由低到高使用1～8标识2、依据国际惯例分级（三级）、分类设置职位体系，一级称为职位族、二级称为中类、三级称为职位小类3、与原有职级方案对标衔接，便于转换。3、集团使用统一的职位体系，便于管理和横向交流，各成员单位新设职位要报集团审批4、职级相同意味着该职级使用相同的宽带薪酬标准、福利标准以及其他待遇标准，同时意味职位转换时，职级的对照转换关系。此项工作分步推进4、职位称谓尽量采用统一的指引，如有变化可以按照“典型职位举例”中的方案延展，并经过本成员公司HR部门批准5、不同职位有不同的最低职级和最高职级界定，这意味着该职位的最低和最高要求以及员工发展的空间5、称谓不区分干部和专业人员，称谓中带有经理、总监字样的未必是干部。干部的定义以干部管理制度为准6、不同成员公司可以选择其中的部分职级范围使用，比如，小的公司未必使用人力资源总监职位，可以用人力资源经理作为最高职位6、能力要求相同、相近的职位尽可能合并，全集团从事该职位的人员数量不超过20人的原则上只设一个职位（审计、法务、生产、商务、采购、质量），以后发展了再扩展7、称谓只能大概体现职级，不严格对应7、各成员公司、机构、序列、部门可以选择其中部分职位，构成自己的职位族子集8、“综合”通道的岗位名称可以根据具体业务进行个性化定义，不必按等级严格对应8、每个大类职位序列均设置“综合”职位，目的是对于职位划分不需要细致时采用，或者负责综合协调但并不承担部门管理职责，或者在已设定的所有通道中没有包含的职位。9、职级是公开的，彼此可以互相知道9、职位的胜任力标准全集团统一制定、统一使用，各成员公司可以结合具体情况细化职等职级 A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B专业类管理类专业类举例1举例2举例3举例4举例5举例1-大公司/集团举例2-中公司举例3-小公司举例4-分支机构（大中）注意：经理、总监不一定是干部新职位等
级旧职级 新名称部门经理 副总经理 总经理 部门经理 部门总经理总经理副总经理 部门经理 部门总经理 副总裁
助理总裁总裁高级副总裁部门经理 部门总经理 总监
助理总裁副总裁高级副总裁执行副总裁执行总裁集团CEO助理会计师（会计助理）会计师（会计专员）高级会计师（会计经理）会计专家（会计总监）高级会计专家总会计师资深会计专家首席会计师 产品市场专员 产品市场经理 高级产品市场经理 产品市场总监助理顾问 顾问 高级顾问 专家 首席顾问客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家 软件资深专家初级 中级 高级 专家 高级专家 资深专家M1-M2 M3-M4 M5-M6 M7-M8 M9-M10P1-P3 P4-P6 P7-P9 P10-P12 P13-P15 P16-P18XX集团职位名称（职务/称谓）指引1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8
A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B应用需求与架构设计01-01-01含应用需求分析、应用架构设计、逻辑设计技术架构与设计 01-01-02含技术设计，技术架构，物理模型设计数据库设计 01-01-03含数据库设置、数据库结构设计、数据表设计安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计软件编码 01-02-01详细设计、程序编码、程序调试、及性能调优软件测试 01-02-02软件程序测试、功能测试、性能测试配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布）人机工程设计 01-02-04综合开发（技术）管理01-98-01·技术综合规划设计；·开发过程管理及支持，或负责开发、技术有关业务的综合协调·或和开发（技术）管理有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理项目管理 项目管理 02-01-01负责产品研发项目、IT解决方案实施项目、培训项目、咨询项目等的交付管理业务咨询顾问 02-02-01提供管理或业务解决方案并实施执行产品应用顾问 02-02-02提供产品应用解决方案并实施执行，包括售前支持、项目实施交付IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行职位小类 职位编码 核心能力与职责 职位中类架构设计程序设计顾问职位族【01软件】助理技术顾问 技术顾问 高级技术顾问 技术专家助理产品顾问助理实施顾问产品顾问实施顾问高级产品顾问高级实施顾问资深产品顾问资深实施顾问 助理咨询顾问 咨询顾问 高级咨询顾问 咨询专家项目主管 项目经理 高级项目经理 项目总监产品（技术）部经理产品（技术）部总经理（小）PBU总经理产品（技术）中心总监（中）PBU总经理开发（技术）管理专员 开发（技术）管理经理高级开发（技术）管理经理开发（技术）管理总监人机工程助理设计师 人机工程设计师 人机工程高级设计师 人机工程专家人机工程高级专家配置管理助理 配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家 配置管理高级专家测试助理工程师 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件专家 软件高级专家安全技术设计员 安全技术设计师 高级安全技术设计师 安全技术专家数据库助理工程师 数据库工程师 数据库高级工程师 数据库专家 数据库高级专家设计工程师 技术架构师 高级技术架构师 技术架构专家需求分析员 需求分析师 应用架构师 高级应用架构师M1-M2 M3-M4 M5-M6P1-P3 P4-P6 P7-P9 P10-P12 P13-P15初级 中级 高级 专家 高级专家XX员工职位职级体系表（V1.0 草案)发布日期：2019-1-11 编制：XX集团人力资源部职级1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B职位小类 职位编码 核心能力与职责 职位中类 职位族M1-M2 M3-M4 M5-M6P1-P3 P4-P6 P7-P9 P10-P12 P13-P15初级 中级 高级 专家 高级专家职级1 1 2 2 3 3 4 4 5 5网络内容管理网络内容管理 02-03-01网站内容策划、管理维护，微博、社区、论坛内容策划维护培训教育 培训 02-04-01培训解决方案设计、课件开发、培训交付服务外包 服务伙伴管理 02-05-01·发展、管理服务（含咨询、实施）伙伴·组织服务伙伴的培训、认证综合 咨询实施管理 02-98-01·同时具备上述两项以上职责·对项目的综合管理·和咨询、实施或培训有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理产品支持 产品支持 03-01-01软件产品的使用、操作、配置、升级等的维护服务技术支持 03-02-01运行环境配置、系统软件使用操作等的维护服务硬件维护 03-02-02硬件（主机、服务器、网络设备、端设备）维修、保养、配置优化数据库运维管理 03-02-03 数据库（数据中心）管理和维护综合 运维服务管理 03-98-01·同时具备上述两项以上职责·或和运维服务有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理品牌管理 04-01-01•品牌的建立、推广、维护和提升•品牌广告的策划、实施•品牌VI管理•品牌营销工具公关传播管理 04-01-02·通过平面、电视、网络等形式，传播公司、产品、服务等信息，树立品牌，促进销售·媒体关系·预防、解决品牌传播危机品牌传播技术服务【02咨询实施】【03运维服务】公关传播专员 公关传播经理 高级公关传播经理 公关传播总监品牌助理 品牌专员 品牌经理 高级品牌经理 品牌总监客户服务部经理 客户服务部总经理 客户服务中心总监客服专员 客服经理 高级客服经理 客服总监 管理员 管理师 专家硬件维护助理工程师 硬件维护工程师 硬件维护高级工程师 硬件维护专家
技术支持工程师 技术支持高级工程师 技术支持专家 技术支持高级专家产品支持助理工程师 产品支持工程师 产品支持高级工程师 产品应用专家部门经理 部门总经理中心总监（中小）事业部总经理咨询实施专员 咨询实施经理 高级咨询实施经理 咨询实施总监服务伙伴助理 服务伙伴专员 服务伙伴经理 高级服务伙伴经理 服务伙伴总监助理培训师 培训师 高级培训师 培训专家内容助理 内容专员 内容经理 高级内容经理 内容总监
A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B职位小类 职位编码 核心能力与职责 职位中类 职位族M1-M2 M3-M4 M5-M6P1-P3 P4-P6 P7-P9 P10-P12 P13-P15初级 中级 高级 专家 高级专家职级1 1 2 2 3 3 4 4 5 5市场推广 市场推广 04-02-01·领域产品或行业产品及其信息化方案营销工具（平面、视频）的策划、实施·样板客户的建立与维护•市场活动的策划、组织、实施网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销公共关系 公共关系管理 04-04-01·发展外部战略合作伙伴，形成产业链（上游产业链为主），与商业伙伴不同不直接产生销售业绩·政府合作关系管理，包括取得政府基金支持·研究机构、商学院、协会等社会组织关系管理综合 市场管理 04-98-01·同时具备上述两项以上职责·和市场有关、其它通道中均没有体现的职位部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理直销 客户拓展 05-01-01面向直接客户销售，完成销售任务，维护客户关系分销 销售伙伴管理 05-02-01面向伙伴批发销售，建立、维护伙伴关系，完成销售任务网络销售 网络销售 05-03-01•利用网络完成销售任务，完成网络销售相关的客户关系管理•运营相关系统，保证客户使用综合 销售管理 05-98-01·同时具备上述两项以上职责·和销售有关、其它通道中均没有体现的职位部门管理 部门管理 05-99-01•负责销售部门综合管理•管理实现销售任务为主、实施交付为辅的业务组织的负责人员设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理弱电管理 06-02-01IT基础设施（机房、网络、通信等）规划、建设、运维、运营语音通信 06-02-02（视频会议、网络会议、电话会议）系统的规划、建设、运维、运弱电通信【04市场】【05销售】语音通信工程师 高级语音通信工程师 高级语音通信经理
弱电工程师 高级弱电工程师 高级弱电经理 弱电总监
设备专员 设备经理 高级设备经理
客户部经理 客户部总经理客户中心总监（中小）事业部总经理 销管专员 销管经理 高级销管经理 销管总监网销助理 网销专员网销经理运营经理高级网销经理高级运营经理网销总监运营总监 销售伙伴专员 销售伙伴经理 高级销售伙伴经理 销售伙伴总监客户助理 客户代表 客户经理 高级客户经理 客户总监市场部经理 市场部总经理 市场中心总监市场专员 市场经理 高级市场经理 市场总监公共关系专员 公共关系经理 高级公共关系经理 公共关系总监助理 网络营销专员 网络营销经理 高级网络营销经理 网络营销总监市场推广专员 市场推广经理 高级市场推广经理 市场推广总监
A A B B A A B B A A B B A A B B A A B B职位小类 职位编码 核心能力与职责 职位中类 职位族M1-M2 M3-M4 M5-M6P1-P3 P4-P6 P7-P9 P10-P12 P13-P15初级 中级 高级 专家 高级专家职级1 1 2 2 3 3 4 4 5 5安全管理 信息安全 06-03-01负责防病毒、防黑客，以及数据库安全、网站信息安全、邮件安全（非XX自有产品的安全）等综合 网络硬件管理 06-98-01·网络基础实施综合技术规划、实施；·同时具备上述两项以上职责·或和硬件网络有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 06-99-01 负责硬件网络部门综合管理基建工程 基建工程师 07-01-01建筑设计、现场施工管理、强电、弱电、暖通、市政设施、景观、前预算造价 预算造价 07-02-01 造价核算，控制成本档案管理 档案管理 07-03-01 基建档案管理综合 基建管理 07-98-01·同时具备上述两项以上职责·或负责基建业务综合协调工作，但不承担部门管理职责·或和基建有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理投资管理 08-01-01寻找、分析投资项目，组织投资，并在投资后监管被投企业的经营资金募集 08-01-02 寻找、分析融资项目，组织融资风险管控 风险管控 08-02-01独立于投资经理和BD经理，分析投资项目的风险，否决投资项目并购 并购管理 08-03-01并购对象的寻找、分析、估值、谈判，组织执行综合 投资并购管理 08-98-01·同时具备上述两项以上职责·或和投资并购有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理董事办公会事务 09-01-01•市值管理•投资者关系管理•信息披露•证监会、交易所等组织关系维护企业管理 09-01-02·公司商业模式、管控模式、组织架构的设计和推进·负责计划推进、落实，包括组织职责、组织流程·组织绩效管理基金管理与投资运营管理【06网络硬件】【07基建】【08投资并购】企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监董办专员证券事务代表董办经理董办高级经理董办主任...
篇四：职工职级划分
职业发展及岗位职级评定管理办法 （ 试 行 ）签发：
总经理
__________
前
言
公司 管 理文件 文件编号：
3W-GLWJ-2011-001-A 版 标题：
员工职业发展及岗位职级评定管理办法 共 14 页
第 1 次修改
为满足企业发展需要， 将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来，实现员工与公司共同成长。
为明确员工职业发展方向， 激励和调动公司优秀员工的知识传递热情， 建立长效的员工发展和激励机制， 以达成优化公司员工梯队结构， 提高公司员工整体绩效的最终目的， 特制定本办法。
本办法自下发之日起执行。
起草：
人事行政部 审核：
常务副总经理
员工职业发展规划及晋升管理办法 一、 目的
为满足公司发展需要， 将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来， 实现员工与公司共同成长。
为明确员工职业发展方向， 激励和调动公司优秀员工的知识传递热情， 建立长效的员工发展和激励机制， 以达成优化公司员工梯队结构， 提高公司员工整体绩效的最终目的， 特制定本办法。
二、 适用范围 本办法适用于杭州三赢人力资源服务有限公司所有在职员工。
第一章 员工职业发展规划 三、 员工职业发展规划：
根据公司的发展规划， 结合员工个人发展需要， 公司对事业心强、 能通过自身努力， 不断提高文化素质及各项专业技术水平为公司做出较大贡献的员工， 提供职业发展空间， 其职业发展可有以下 3种路径：
（1）
管理路径：
也就是管理提升， 员工向基层主管、 中层管理人员、 高层管理人员方向发展。
（2）
专业路径：
也就是专业提升， 员工选择在自己的专业上继续深入而成为专家， 获得外部权威机构， 或者企业内部专业部门颁发的专业职称、 专业等级等证书。
（3）
转行：
也就是在不同专业， 或者管理和专业之间变更。
四、 员工职业发展路径：
1）
纵向发展 普通员工——主管——助理——副经理——经理 2）
横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的， 如果发现其另有所长， 可以在公司内根据其特点重新更适合工作；
员工职业发展路径图见习职员初级职员中级职员高级职员资深职员主管经理助理副经理业务专家经理资深专家管理路线业务路线 五、 实现员工发展的有效途径， 有扩大现有的工作内容、 工作轮换、 工作调动、 晋升以及其他工作安排 （1）
扩大现有工作内容：
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即：
1、 安排执行特别的项目；
2、 在一个团队内部变换角色；
3、 探索为客户提供服务的新途径等。
（2）
工作轮换（调动）：
在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排， 或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会， 通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握， 增强他们对公司中不同职能的理解和认识， 形成公司内部的联系网络， 提高他们解决问题的能力和决策能力， 显示与知识的获得、 薪资水平的上升以及晋升的增加等之间所存在的关系。
（3）
晋升：
员工服务一定年限后， 经考核成绩优异者， 公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、 权利、声誉， 以激励员工。
第二章 员工晋升管理
六、 晋升基本原则 (1)
德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、 能力以及在工作中取得的成绩。
(2）
逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升， 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3）
纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）
能升能降的原则。
根据绩效考核结果， 员工职位可升可降。
（5）
职位空缺时， 首先考虑内部人员， 在没有合适人选时， 考虑外部招聘。
人事行政部负责员工晋升工作的组织、 任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作， 是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； 由员工主动提出晋升时， 任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
七、
晋升核定权限：
(1) 高层由总经理提议， 经管理层会议商定后核定；
(2) 各部门主管或助理以上， 由公司总经理核定；
(3) 各部门主管以下各级人员， 由各级公司主管提议， 呈分管副总经理核定， 总经理签批。
八、
晋升时机：
1、 职务出现空缺时， 若已有具备晋升条件的适当人选， 可随时依本办法晋升程序办理晋升。
2、 特殊情况的， 经管理层确定晋升条件及时机。
九、 晋升办理程序 1.
确定拟提升职位：
人事行政部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2.
推荐合适人选：
(1) 推荐：
由员工任职部门推荐的， 填写《职务晋升推荐/批准表》（附件 1）
并初步审查后交人事行政部；
(2) 自荐：
由员工自荐的, 填写《员工晋升申请/批准表》（附件 2）， 经部门负责人、 公司经理核查后交人事行政部。
3.
晋升考核：
人事行政部根据职位要求， 对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，
组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
4.
决定人选：
人事行政部汇总考核结果， 经会议讨论后决定最后人选， 由最高核定人签发任命通知。
十、 岗位职级系列
（一）、 岗位职级的人员划分：
1、 管理系列：
此系列涵盖各部门主管、 经理岗位， 职能部室、 部门部室管理人员；
2、 专业系列：
此系列是指各部门专业岗位人员、 专业财务人员；
（二）、 岗位职级结构图
（三）、 岗位职级要求明细表：
金牌经理资深经理高级经理中级经理初级经理资深副理高级副理中级副理初级副理一档二档三档四档五档一档二档三档四档见习副理五档资深助理高级助理中级助理初级助理见习助理资深主管高级主管中级主管初级主管见习主管资深职员高级职员中级职员初级职员一档二档三档四档五档一档二档三档四档五档一档二档三档四档见习职员五档岗位职级岗级职员人事/行政专员驻厂代表/文员招聘专员客服专员市场专员法务专员财务出纳其他职员5副经理分公司副经理区域副经理部门副经理2经理助理分公司经理助理区域经理助理部门经理助理3杭州三赢薪资岗级矩阵主管驻厂主管部门主管驻厂/部门业务主管4档级经理分公司经理区域经理部门经理1职位
职级 类别 要求 职级 类别 要求 经理系列 金牌、资深、高级、中级、初级经理 1、 本单位工作至少 2 年以上的（外招除外）
， 经评审考核合格者。
主管系列 资深、高级、中级、初级、见习主管 1、 本单位工作至少 0. 5 年以上的 （外招除外）
， 经评审考核合格者。
2、 工作每满 1 年， 无大过者， 经评审考核合格后按档级晋升。
2、 工作每满 1 年， 无大过者， 经评审考核合格后按档级晋升。
3、 连续 3 个季度考核优秀者（95分）
， 经总经理提名， 评审后可提前按档级晋升。
3、连 续 3 个季度考核优秀者 （90 分），经总经理提名， 评审后可提前按档级晋升。
4、 表现特别优秀者， 经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。
4、 表现 特别优秀者， 经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。
5、 其他情况， 经总经理提名， 评审通过可按相关档级晋升。
5、 其他情况， 经分管副总提名， 评审通过可按相关档级晋升。
副理系列 资深、高级、中级、初级、见习副理 1、 本单位工作至少 1. 5 年以上的（外招除外）
， 经评审考核合格者。
职员系列 资深、高级、中级、初级、见习职员 1、 工作每满 1 年， 无大过者， 经评审考核合格后按档级晋升。
2、 工作每满 1 年， 无大过者， 经评审考核合格后按档级晋升。
2、连 续 3 个季度考核优秀者 （90 分），经总经理提名， 评审后可提前按档级晋升。
3、 连续 3 个季度考核优秀者（95分）
， 经总经理提名， 评审后可提前按档级晋升。
3、 表现特别优秀者， 经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。
4、 表现特别优秀者， 经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。
4、 其他情况， 经分管副总提名， 评审通过可按相关档级晋升。
5、 其他情况， 经总经理提名， 评审通过可按相关档级晋升。
助理系列 资深、高级、中级、初级、见习助理 1、 本单位工作至少 1 年以上的（外招除外）
， 经评审考核合格者。
实习系列 实习职位 在本单位实习刚毕业大学生， 在发放生活补助的基础上， 可视工作表现，经总经理批准后， 可给予一定额度奖励， 并优先录用。
2、 工作每满 1 年， 无大过者， 经评审考核合格后按档级晋升。
3、 连续 3 个季度考核优秀者（95分）
， 经总经理提名， 评审后可提前按档级晋升。
4、 表现特别优秀者， 经总经理提名，评审后可提前按档级晋升或跨档晋升。
5、 其他情况， 经总经理提名， 评审通过可按相关档级晋升。
十一、 岗位职级评审组织管理及职责
（一）、 组织管理机构：
设立公司岗位职级评审委员会， 日 常工作由人事行政部负责。
主任：
总经理 副主任：
副总经理 成员：
各部门第一负责人 （二）、 组织管理机构职责：
1、 岗位职级评审委员会职责：
（1）、 负责审议、 审核、 核准公司员工岗位职级评审方案；
（2）、 审核各部门的申报的各项材料、 以及员工岗位职级考核结果；
（3）、 经评议最终审核、 批准年度员工岗位晋级。
2、 人事行政部职责:
（1）、 负责组织制/修订公司员工岗位职级评审方案；
（2）、 负责组织年度评审工作的开展；
（3）、 负责对各部门申报的资料的初步审核工作；
（4）、 负责组织各类考核/考试卷的制定工作；
（5）、 负责监考及评分工作， 并进行汇总；
（6）、 负责向员工岗位职级评审委员会提交评审报告， 在获得批准后组织实施；
（7）、 监督评审过程、 受理相关的举报与申述以及评审制度的改进工作。
3、 各部门职责：
负责起草部门岗位职级评定细化方案， 报公司岗位职级评审委员会批准；
负责根据各自管理的范围， 提供考核标准及评审考核试题， 形成公司考核试题库， 由人事行政部负责从试题库中抽选试题， 并制定评审考核试卷。
4、 各部门经理（包括副经理、 经理助理）
职责：
根据本部门员工的一贯工作绩效表现， 本着公平、 公正、 公开、 客观的原则， 依据本制度的要求， 严格对部门申报晋级人员的审核， 并如实提报申报材料。
十二、 岗位职级评审办法及操作流程
（一）、 评审办法：
1、 凡符合《岗位职级要求明细表》 中要求的员工， 可申请参加年度岗位职级评审， 初次申请者原则上从岗位职级最低职级开始申报；
2、 如个别表现优异的员工可适当放宽评审条件；
3、 凡经公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工享受此岗位职级对应的薪资标准；
4、 如已获得公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工在年度工作中， 因违犯公司各项规章制度受到公司行政处分的， 公司岗位职级评审委员会将视情节并根据实际情况给予以下处罚：
（1）、 给予 2—3 月 的考察期， 考察期不享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准
执行）；
（2）、 考察期届满合格者， 经批准恢复其享受此岗位职级薪资标准；
（3）、 考察期届满仍不合格者， 取消其享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准执行 ）
；
（4）、 凡受到公司岗位职级评审委员会处罚取消享受此岗位职级薪资标准的员工， 可在下一个年度评审时， 重新提出申请岗位职级， 但原则上需要从此岗位最低职级起申报。
（二）
评审流程：
每年度 3 月 底由部门推荐上报， 由人事行政部进行资质初审， 如在岗位职级评选方案中有日常业绩评价内容的还需审核其前一年度的业绩状况， 并组织岗位职级评审考核/考试， 经考核/考试合格者， 由人事行政部上报公司岗位职级评审委员会评审及审核批准。
实施培训
阅卷评分
部门 人事行政部
推荐申报 资质审核
备案执行
果 评审报告
十三、 本办法的修改和解释权归公司岗位职级评审委员会。
本办法下发之日起试行。
附件 1：
《岗位职级评审申请表》
附件 2：
《岗位职级评审审批表》
————————————————以下为空白——————————————
附件 1
职位晋升推荐/批准表 部门：
考核/考试 结人事行政部提交 评审委员会评议 评审委员会 审核批准
姓名 岗位 入职时间 学历 申报职级 原职级
部门推荐 推 荐 理 由 工作业绩评语：
（可附页）
部门经理：
部门主管领导意见：
部门主管领导：
人事行政部审核：
人事行政部经理：
管理层核准：
总经理：
...
篇五：职工职级划分
设置和职级划分 第四条岗位职级划分 公司本部岗位职级划分 岗位 职务 职级 备注 高层正职 董事长、总支书记、总经理高层副职 副总经理、三总师、总支副书记、工会主席
部门正职 主任（部长）
一级
主任（部长）
二级
部门副职 副主任（副部长）
一级
副主任（副部长）
二级
普通员工 科员 一级
二级
三级
其他人员 司机
建设办岗位职级划分 岗位 职务 职级
高层 主任(常务副主任）
副主任
部门正职 部长 一级
部长 二级
部门副职 副部长 一级
副部长 二级
普通员工 科员 一级
二级
第五条办法实施主体 （一）职级评定的实施主体 公司成立职级评定小组负责实施。
（二）职务评聘的实施主体 1.公司领导班子 公司领导班子职务聘任由上级部门实施。
2.中层干部 根据集团公司及《广西翔路建设有限责任公司“三重一大”实施办法》的相关规定，公司人事、纪检监察、审计、财务部门正职以及建设办主任的任免或聘用需提交集团公司同意后方可实施。
其他中层干部（含公司本部部门正职、副职，建设办常务副主任、副主任，党支部书记，建设办部门正、副职）职务聘任工作由公司领导班子负责。公司综合办公室协助完成相关手续。
3.基层员工 基层员工职务聘任工作可由公司授权综合办公室和用人部门共同负责。
三级
其他人员 司机
篇六：职工职级划分
员工职业发展及岗位职级评定管理办法员工职业发展及岗位职级评定管理办法
签发：
总经理
__________
2014- 3 - 1 发布
2014 - 3- 1 实施
FHB/WI-0104-2012
SK(
)
第一版， 共一版
前
言
为满足企业发展需要， 将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来， 实现员工与公司共同成长。
为明确员工职业发展方向， 激励和调动公司优秀员工的知识传递热情， 建立长效的员工发展和激励机制， 以达成优化公司员工梯队结构， 提高公司员工整体绩效的最终目的， 特制定本办法。
本办法自下发之日起执行。
起草：
人力资源部
审核：
常务副总经理
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员工职业发展规划及晋升管理办法
一、 目的
为满足公司发展需要， 将公司的发展和员工的职业发展规划密切联系起来， 实现员工与公司共同成长。
为明确员工职业发展方向， 激励和调动公司优秀员工的知识传递热情， 建立长效的员工发展和激励机制， 以达成优化公司员工梯队结构， 提高公司员工整体绩效的最终目的， 特制定本办法。
二、 适用范围
本办法适用于焦作飞鸿安全玻璃有限公司所有在职员工。
第一章 员工职业发展规划
三、 员工职业发展规划：
根据公司的发展规划， 结合员工个人发展需要， 公司对事业心强、 能通过自身努力， 不断提高文化素质及各项专业技术水平为公司做出较大贡献的员工， 提供职业发展空间， 其职业发展可有以下 3 种路径：
（1）
管理路径：
也就是管理提升， 员工向基层主管、 中层管理人员、 高层管理人员方向发展。
（2）
专业路径：
也就是专业提升， 员工选择在自己的专业上继续深入而成为专家， 获得外部权威机构， 或者企业内部专业部门颁发的专业职称、 专业等级等证书。
（3）
转行：
也就是在不同专业， 或者管理和专业之间变更。
四、 员工职业发展路径：
1）
纵向发展
普通员工——主管——助理——副经理——经理
2）
横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的， 如果发现其另有所长， 可以在公司内根据其特点重新更适合工作；
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员工职业发展路径图
五、 实现员工发展的有效途径， 有扩大现有的工作内容、 工作轮换、 工作调动、 晋升以及其他工作安排
（1）
扩大现有工作内容：
在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。
即：
1、 安排执行特别的项目；
2、 在一个团队内部变换角色；
3、 探索为客户提供服务的新途径等。
（2）
工作轮换（调动）：
在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排， 或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会， 通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握， 增强他们对公司中不同职能的理解和认识， 形成公司内部的联系网络， 提高他们解决问题的能力和决策能力， 显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升的增加等之间所存在的关系。
（3）
晋升：
员工服务一定年限后， 经考核成绩优异者， 公司提高其职位使其取得较高的待遇地位、 权利、 声誉， 以激励员工。
第二章 员工晋升管理
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六、 晋升基本原则
(1) 德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、 能力以及在工作中取得的成绩。
(2）
逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升， 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。
(3）
纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升， 也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）
能升能降的原则。
根据绩效考核结果， 员工职位可升可降。
（5）
职位空缺时， 首先考虑内部人员， 在没有合适人选时， 考虑外部招聘。
人力资源部负责员工晋升工作的组织、 任职资格条件的审查、 任职公布等业务运作， 是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工； 由员工主动提出晋升时， 任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
七、
晋升核定权限：
(1)高层由总经理提议， 经管理层会议商定后核定；
(2)各部门主管或助理以上， 由公司总经理核定；
(3)各部门主管以下各级人员， 由各级公司主管提议， 呈分管副总经理核定， 总经理签批。
八、
晋升时机：
1、 职务出现空缺时， 若已有具备晋升条件的适当人选， 可随时依本办法晋升程序办理晋升。
2、 特殊情况的， 经管理层确定晋升条件及时机。
九、 晋升办理程序
1. 确定拟提升职位：
人力资源部根据公司战略规划及人员需求， 定期发布拟新任领导者的职务类别、 数量及具体要求。
2. 推荐合适人选：
(1)推荐：
由员工任职部门推荐的， 填写《职务晋升推荐/批准表》（附件 1）
并初步审查后交人力资源部；
(2)自荐：
由员工自荐的,填写《员工晋升申请/批准表》（附件 2）， 经部门负责人、 公司经理核查后交人力资源部。
3. 晋升考核：
人力资源部根据职位要求， 对所有人选的任职资格进行审查， 对于审查符合条件的，
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组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
4. 决定人选：
人力资源部汇总考核结果， 经会议讨论后决定最后人选， 由最高核定人签发任命通知。
十、 岗位职级系列
（一）、 岗位职级的人员划分：
1、 管理系列：
此系列涵盖各部门主管、 经理岗位， 职能部室、 部门部室管理人员；
2、 专业系列：
此系列是指各部门专业岗位人员、 专业财务人员；
（二）、 岗位职级结构图
飞鸿公司薪资岗级矩阵
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（三）、 岗位职级要求明细表：
十一、 岗位职级评审组织管理及职责
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（一）、 组织管理机构：
设立公司岗位职级评审委员会， 日常工作由人力资源部负责。
主任：
总经理
副主任：
副总经理
成员：
各部门第一负责人
（二）、 组织管理机构职责：
1、 岗位职级评审委员会职责：
（1）、 负责审议、 审核、 核准公司员工岗位职级评审方案；
（2）、 审核各部门的申报的各项材料、 以及员工岗位职级考核结果；
（3）、 经评议最终审核、 批准年度员工岗位晋级。
2、 人力资源部职责:
（1）、 负责组织制/修订公司员工岗位职级评审方案；
（2）、 负责组织年度评审工作的开展；
（3）、 负责对各部门申报的资料的初步审核工作；
（4）、 负责组织各类考核/考试卷的制定工作；
（5）、 负责监考及评分工作， 并进行汇总；
（6）、 负责向员工岗位职级评审委员会提交评审报告， 在获得批准后组织实施；
（7）、 监督评审过程、 受理相关的举报与申述以及评审制度的改进工作。
3、 各部门职责：
负责起草部门岗位职级评定细化方案， 报公司岗位职级评审委员会批准；
负责根据各自管理的范围， 提供考核标准及评审考核试题， 形成公司考核试题库， 由人
力资源部负责从试题库中抽选试题， 并制定评审考核试卷。
4、 各部门经理（包括副经理、 经理助理）
职责：
根据本部门员工的一贯工作绩效表现， 本着公平、 公正、 公开、 客观的原则， 依据本制
度的要求， 严格对部门申报晋级人员的审核， 并如实提报申报材料。
十二、 岗位职级评审办法及操作流程
（一）、 评审办法：
1、 凡符合《岗位职级要求明细表》 中要求的员工， 可申请参加年度岗位职级评审， 初次申请者原
则上从岗位职级最低职级开始申报；
2、 如个别表现优异的员工可适当放宽评审条件；
3、 凡经公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工享受此岗位职级对应的薪资标准；
4、 如已获得公司岗位职级评审委员会批准晋级的员工在年度工作中， 因违犯公司各项规章制度受
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到公司行政处分的， 公司岗位职级评审委员会将视情节并根据实际情况给予以下处罚：
（1）、 给予 2—3 月的考察期， 考察期不享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准
执行）；
（2）、 考察期届满合格者， 经批准恢复其享受此岗位职级薪资标准；
（3）、 考察期届满仍不合格者， 取消其享受此岗位职级薪资标准（按评审前原岗位薪资标准执
行）；
（4）、 凡受到公司岗位职级评审委员会处罚取消享受此岗位职级薪资标准的员工， 可在下一个
年度评审时， 重新提出申请岗位职级， 但原则上需要从此岗位最低职级起申报。
（二）
评审流程：
每年度 3 月底由部门推荐上报， 由人力资源部进行资质初审， 如在岗位职级评选方案中有日常业绩评价内容的还需审核其前一年度的业绩状况， 并组织岗位职级评审考核/考试， 经考核/考试合格者， 由人力资源部上报公司岗位职级评审委员会评审及审核批准。
本办法下发之日起试行。
附件 1：
《岗位职级评审申请表》
附件 2：
《岗位职级评审审批表》
————————————————以下为空白——————————————
附件 1
职位晋升推荐/批准表
- 9 -
FHB/WI-0104-2012
SK(
)
第一版， 共一版
部门：
附件 2
员工晋升申请/批准表
- 10 -
FHB/WI-0104-2012
SK(
)
第一版， 共一版
部门：
附件 3
岗位职级评审审批表
部门：
- 11 -
FHB/WI-0104-2012
SK(
)
第一版， 共一版
晋升推荐表
推荐部门：
推荐人（经理）：
时间：
- 12 -
FHB/WI-0104-2012
SK(
)
第一版， 共一版
员工基本信息
员工姓名 现职级 推荐晋升职级 员工姓名 现职级 推荐晋升职级
分管领导意见
推荐原因简述
总经理意见
岗位职级评审申请表
部门：
- 13 -
FHB/WI-0104-2012
SK(
)
第一版， 共一版
- 14 -
篇七：职工职级划分
1部门姓名罗凯张仙友黄冬领入职时间现任岗位职务董事长总经理财务经理常务副总经理售后服务主任售后服务部副主任售后服务部副主任文员主任副主任原年薪对应职等职级8审定职等职级备注28364售后服务部何昔军2009-9-175售后服务部陈计华2009-11-156售后服务部售后服务部总经办总经办总经办总经办总经办总经办总经办总经办总经办财务部财务部财务部财务部财务部付佑文雷云霞李棉李霞赵怡2009-11-1572008-4-182. 5万14万6万4万2. 5万2. 5万2. 5万4万2. 5万2. 5万14万4万3. 5万4万182008-10-24692006-8-274102007-12-17文员文员文员文员211吴禁马娟燕王姝静王四林马誉晟皇文利2008-4-181122009-3-231132008-3-241142006-12-25车队队长驾驶员驾驶员财务总监会计出纳会计出纳2152008-11-211162007-3-6117张树雷田玲施弼虹陈淋孔丽军2007-9-247182008-12-222192008-12-222202009-8-122212009-10-1222产品供应部解晓飞2006-9-1总经理助理产品供应部经理总经理助理产品供应部副经理工程师工程师文员质检员质检员员工物流组长员工顾问8万623产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部产品供应部李浩王伟冬李智慧夏乔荣郑早升金光林夏欢王校梳朱加绍2006-9-18万6242008-4-2512万12万4万4万4万2. 5万4万2. 5万6252007-12-266262007-1-242272007-2-121282006-10-11292008-5-231302007-3-142312007-3-20132候云丽2008-12-733售后服务部滇南龚志强2007-5-18售后服务主管6万434售后服务部滇南罗杰2008-4-售后服务组长4万235售后服务部滇南李元生2008-3-7技术员2. 5万136售后服务部滇南李林军2008-6-14技术员2. 5万137售后服务部滇南肖慧根2008-6-14技术员2. 5万138售后服务部滇南谭正宏2009-3-1技术员2. 5万139售后服务部滇南曹仁之2008-7-1技术员2. 5万140售后服务部滇南罗家云2007-7-17技术员2. 5万1公司员工职等职级核定表41售后服务部滇南肖麒珊2008-6-18售后服务组长2. 5万242售后服务部滇南张林2008-4-16技术员2. 5万143售后服务部滇南龙莹2008-6-21技术员2. 5万144售后服务部滇南杨正斌2009-3-1技术员2. 5万145售后服务部滇南马九许2008-6-15售后服务组长2. 5万246售后服务部滇南刘美云2007-8-1技术员2. 5万147售后服务部滇南何玉祥2007-8-17技术员2. 5万148售后服务部滇南周永昌2007-8-15技术员2. 5万149售后服务部滇南董一学2008-3-21技术员2. 5万150售后服务部滇南阳华2007-5-10售后服务组长2. 5万251售后服务部滇南黄晓明2008-5-23技术员2. 5万152售后服务部滇南陈松2008-5-17技术员2. 5万153售后服务部滇南杨光荣2008-6-6技术员2. 5万154售后服务部滇南杨劲城2009-3-1技术员2. 5万155售后服务部滇南许春红2008-6-11售后服务组长2. 5万256售后服务部滇南张盛敏2008-7-24技术员2. 5万157售后服务部滇南贾联佳2007-3-27技术员2. 5万158售后服务部滇南周敏2007-8-15技术员2. 5万159售后服务部滇南杨成林2008-6-2技术员2. 5万160售后服务部滇南金建明2008-6-6技术员2. 5万161售后服务部滇南杨锐2008-7-1技术员2. 5万162售后服务部滇南田起松2008-5-17技术员2. 5万163售后服务部滇东宁寄路2007-3-26售后服务主管4万464售后服务部滇东胡桥乖2008-3-11售后服务组长2. 5万265售后服务部滇东赵飞云2008-6-18技术员2. 5万166售后服务部滇东王骏2008-6-10技术员2. 5万167售后服务部滇东庄佳福2008-6-17技术员2. 5万1
68售后服务部滇东李会林2007-4-8技术员2. 5万169售后服务部滇东聂艳雄2008-6-10技术员2. 5万170售后服务部滇东潘成彦2008-6-10技术员2. 5万171售后服务部滇东郑鉴庭2008-6-6技术员2. 5万172售后服务部滇东彭祖全2008-5-5技术员2. 5万173售后服务部滇东王睿2008-3-28售后服务组长2. 5万274售后服务部滇东王宏达2008-5-17技术员2. 5万175售后服务部滇东熊古军2007-3-20技术员2. 5万176售后服务部滇东刘天禄2008-4-16技术员2. 5万177售后服务部滇东尹海洋2008-6-3技术员2. 5万178售后服务部滇东李松强2008-6-22技术员2. 5万179售后服务部滇东杨伦2008-6-10技术员2. 5万180售后服务部滇东售后服务部滇西曾国东2008-7-11技术员2. 5万181黎明2007-12-17售后服务主管6万482售后服务部滇西罗斌2007-2-12售后服务副主管4万383售后服务部滇西林华元2007-5-29售后服务副主管2. 5万384售后服务部滇西王国彪2008-7-15售后服务组长2. 5万285售后服务部滇西范晓东2009-2-5技术员2. 5万186售后服务部滇西鲁兴定2008-3-28技术员2. 5万187售后服务部滇西李建波2008-4-26技术员2. 5万188售后服务部滇西胡宗武2007-2-12技术员6万189售后服务部滇西郭明胜售后服务副组长2. 5万290售后服务部滇西何云杰2008-6-4技术员2. 5万191售后服务部滇西杨光杰2007-5-1技术员2. 5万192售后服务部滇西刘文付2008-8-1技术员2. 5万193售后服务部滇西张勇2007-2-12售后服务组长2. 5万294售后服务部滇西熊建国2007-12-7技术员2. 5万1
95售后服务部滇西洪泊涛2007-6-21技术员2. 5万196售后服务部滇西邓忠林2007-1-24技术员2. 5万197售后服务部滇西牛建生2007-1-22技术员2. 5万198售后服务部滇西周洪宇2008-6-23技术员2. 5万199售后服务部滇西游建荣2008-4-14技术员2. 5万1100售后服务部滇西韩天福2008-7-30售后服务组长2. 5万2101售后服务部滇西杜雪峰2007-12-7技术员2. 5万1102售后服务部滇西董嘉2008-6-24技术员2. 5万1103售后服务部滇西孙关建2008-4-26技术员2. 5万1104售后服务部滇西张云 2007-8-10售后服务组长2. 5万2105售后服务部滇西杨洪海2008-6-11技术员2. 5万1106售后服务部滇西杨锐锋2008-5-23技术员2. 5万1107售后服务部滇西陈敏2009-4-技术员2. 5万1108售后服务部滇西罗华章2008-7-5售后服务组长2. 5万2109售后服务部滇西李桥2007-6-28技术员2. 5万1110售后服务部滇西时泽天2008-6-4技术员2. 5万1111售后服务部滇西晏贵宝2007-1-29技术员4万1112售后服务部滇西杨会良2008-4-25技术员2. 5万1113售后服务部贵州廖辉2007-3-12售后服务主管4万4114售后服务部贵州严锰2007-1-21售后服务副主管4万3115售后服务部贵州朱楚勋2007-7-4售后服务组长2. 5万2116售后服务部贵州杨云龙2008-4-16技术员2. 5万1117售后服务部贵州马爽2008-6-14技术员2. 5万1118售后服务部贵州杨从孝2008-7-1技术员2. 5万1119售后服务部贵州段立勇2007-3-5技术员2. 5万1120售后服务部贵州李建2008-5-9技术员2. 5万1121售后服务部贵州张永亮2007-2-12售后服务组长4万2
122售后服务部贵州王必洪2008-4-14技术员2. 5万1123售后服务部贵州陆正勇2008-5-23技术员2. 5万1124售后服务部贵州殷德良2007-3-17技术员2. 5万1125售后服务部贵州柴李金2007-7-2技术员2. 5万1126售后服务部贵州孟斌技术员2. 5万1127售后服务部贵州张羽2007-3-27售后服务组长4万2128售后服务部贵州李春云2008-5-17技术员2. 5万1129售后服务部贵州邬昌禄2008-5-9技术员2. 5万1130售后服务部贵州周健2008-7-11技术员2. 5万1131售后服务部贵州王东旭2008-5-25技术员2. 5万1132售后服务部贵州林勇2009-3-31技术员2. 5万1133售后服务部贵州王正龙2009-5-9技术员2. 5万1134售后服务部贵州董晖2007-5-7售后服务组长4万2135售后服务部贵州陈俊锋2008-7-5技术员2. 5万1136售后服务部贵州肖本龙2008-6-8技术员2. 5万1137售后服务部贵州杨吉闻2008-3-28技术员2. 5万1138售后服务部贵州钱育上2008-6-15技术员2. 5万1139售后服务部贵州朱建磊2008-5-9技术员2. 5万1140售后服务部贵州肖俊东2008-6-15技术员2. 5万1141售后服务部贵州刘红汝2007-1-25技术员2. 5万1142售后服务部贵州售后服务部四川王国宝2007-7-25技术员2. 5万1143詹君2008-9-28售后服务组长4万2144售后服务部四川沈威2007-6-12技术员2. 5万1145售后服务部四川王海宾2009-3-1技术员2. 5万1146售后服务部四川王厚霖2009-3-20技术员2. 5万1147售后服务部四川胡宇2007-5-15技术员2. 5万1148售后服务部重庆曹明强2006-10-1售后服务主管6万4
149售后服务部重庆张杰2006-12-1售后服务组长4万2150售后服务部重庆张榆2009-3-16技术员2. 5万1151售后服务部重庆胡德胜2009-3-26技术员2. 5万1152售后服务部重庆余兵2009-3-26技术员2. 5万1153售后服务部重庆李忠泓2007-6-20技术员2. 5万1154售后服务部重庆售后服务部重庆张小龙2008-4-8技术员2. 5万1155张俊2009-4-8技术员2. 5万1编制/日期：
审核/日期：
批准/日期：
篇八：职工职级划分
B A B A B A B A B应用需求与架构设计01-01-01含应用需求分析、应用架构设计、逻辑设计技术架构与设计 01-01-02含技术设计，技术架构，物理模型设计数据库设计 01-01-03含数据库设置、数据库结构设计、数据表设计安全技术设计 01-01-04 负责应用软件及其数据的安全设计软件编码 01-02-01详细设计、程序编码、程序调试、及性能调优软件测试 01-02-02软件程序测试、功能测试、性能测试配置管理 01-02-03 软件配置管理（含构建与发布）人机工程设计 01-02-04综合开发（技术）管理01-98-01·技术综合规划设计；·开发过程管理及支持，或负责开发、技术有关业务的综合协调·或和开发（技术）管理有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 01-99-01 负责开发（技术）部门综合管理项目管理 项目管理 02-01-01负责产品研发项目、IT解决方案实施项目、培训项目、咨询项目等的交付管理业务咨询顾问 02-02-01提供管理或业务解决方案并实施执行产品应用顾问 02-02-02提供产品应用解决方案并实施执行，包括售前支持、项目实施交付IT技术顾问 02-02-03 提供IT技术解决方案并实施执行用友员工职位职级体系表（V1.0 草案)发布日期：2013-1-11 编制：用友集团人力资源部【01软件】职位编码配置管理工程师 配置管理高级工程师 配置管理专家测试助理工程师 测试工程师 测试高级工程师 软件测试专家 软件测试高级专家配置管理高级专家开发（技术）管理总监产品（技术）中心总监（中）PBU总经理高级应用架构师技术架构专家数据库高级专家安全技术专家软件高级专家人机工程高级专家技术专家项目总监咨询专家资深产品顾问资深实施顾问数据库专家高级安全技术设计师软件专家人机工程专家高级开发（技术）管理经理应用架构师高级技术架构师高级项目经理高级咨询顾问高级产品顾问高级实施顾问产品（技术）部总经理（小）PBU总经理高级技术顾问安全技术设计师软件高级工程师人机工程高级设计师开发（技术）管理经理产品（技术）部经理需求分析师技术架构师项目经理咨询顾问产品顾问实施顾问技术顾问数据库高级工程师助理技术顾问项目主管助理咨询顾问助理产品顾问助理实施顾问开发（技术）管理专员需求分析员设计工程师数据库工程师安全技术设计员人机工程设计师软件工程师数据库助理工程师软件助理工程师人机工程助理设计师配置管理助理职位族 职位中类P4-P6程序设计架构设计顾问职位小类职级核心能力与职责P1-P3 5 5专家 高级专家1 1 2 2 3 3M3-M4初级 中级 高级4 4P13-P15M5-M6P7-P9M1-M2P10-P12A B A B A B A B A B职位编码 职位族 职位中类P4-P6职位小类职级核心能力与职责P1-P35 5专家 高级专家1 1 2 2 3 3M3-M4初级 中级 高级4 4P13-P15M5-M6P7-P9M1-M2P10-P12网络内容管理网络内容管理网络内容管理 02-03-01网站内容策划、管理维护，微博、社区、论坛内容策划维护培训教育 培训 02-04-01培训解决方案设计、课件开发、培训交付服务外包 服务伙伴管理 02-05-01·发展、管理服务（含咨询、实施）伙伴·组织服务伙伴的培训、认证综合 咨询实施管理 02-98-01·同时具备上述两项以上职责·对项目的综合管理·和咨询、实施或培训有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 02-99-01 负责咨询/实施/培训部门综合管理产品支持 产品支持 03-01-01软件产品的使用、操作、配置、升级等的维护服务技术支持 03-02-01运行环境配置、系统软件使用操作等的维护服务硬件维护 03-02-02硬件（主机、服务器、网络设备、端设备）维修、保养、配置优化数据库运维管理 03-02-03 数据库（数据中心）管理和维护综合 运维服务管理 03-98-01·同时具备上述两项以上职责·或和运维服务有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 03-99-01 负责运维服务部门综合管理品牌管理 04-01-01•品牌的建立、推广、维护和提升•品牌广告的策划、实施•品牌VI管理•品牌营销工具公关传播管理 04-01-02·通过平面、电视、网络等形式，传播公司、产品、服务等信息，树立品牌，促进销售·媒体关系·预防、解决品牌传播危机服务伙伴总监客服总监客户服务中心总监内容总监培训专家咨询实施总监中心总监（中小）事业部总经理技术支持高级专家 部门总经理产品应用专家技术支持专家硬件维护专家专家高级客服经理客户服务部总经理高级品牌经理高级公关传播经理高级内容经理高级培训师高级咨询实施经理高级服务伙伴经理咨询实施经理品牌经理公关传播经理服务伙伴经理硬件维护高级工程师管理师客服经理客户服务部经理内容经理培训师部门经理产品支持高级工程师技术支持高级工程师客服专员内容专员助理培训师咨询实施专员服务伙伴专员产品支持工程师技术支持工程师硬件维护工程师管理员
【02咨询实施】品牌传播【03运维服务】技术服务内容助理公关传播专员品牌总监公关传播总监产品支持助理工程师服务伙伴助理硬件维护助理工程师 品牌助理 品牌专员
A B A B A B A B A B职位编码 职位族 职位中类P4-P6职位小类职级核心能力与职责P1-P35 5专家 高级专家1 1 2 2 3 3M3-M4初级 中级 高级4 4P13-P15M5-M6P7-P9M1-M2P10-P12市场推广 市场推广 04-02-01·领域产品或行业产品及其信息化方案营销工具（平面、视频）的策划、实施·样板客户的建立与维护•市场活动的策划、组织、实施网络营销 网络营销 04-03-01 网上推广、宣传和促销公共关系 公共关系管理 04-04-01·发展外部战略合作伙伴，形成产业链（上游产业链为主），与商业伙伴不同不直接产生销售业绩·政府合作关系管理，包括取得政府基金支持·研究机构、商学院、协会等社会组织关系管理综合 市场管理 04-98-01·同时具备上述两项以上职责·和市场有关、其它通道中均没有体现的职位部门管理 部门管理 04-99-01 负责市场部门综合管理直销 客户拓展 05-01-01面向直接客户销售，完成销售任务，维护客户关系分销 销售伙伴管理 05-02-01面向伙伴批发销售，建立、维护伙伴关系，完成销售任务网络销售 网络销售 05-03-01•利用网络完成销售任务，完成网络销售相关的客户关系管理•运营相关系统，保证客户使用综合 销售管理 05-98-01·同时具备上述两项以上职责·和销售有关、其它通道中均没有体现的职位部门管理 部门管理 05-99-01•负责销售部门综合管理•管理实现销售任务为主、实施交付为辅的业务组织的负责人员设备管理 设备管理 06-01-01 硬件设备规划、采购、管理弱电管理 06-02-01IT基础设施（机房、网络、通信等）规划、建设、运维、运营语音通信 06-02-02（视频会议、网络会议、电话会议）系统的规划、建设、运维、运高级网络营销经理 网络营销总监 助理 网络营销专员 弱电总监 市场中心总监客户总监销售伙伴总监网销总监运营总监销管总监客户中心总监（中小）事业部总经理高级设备经理高级弱电经理高级语音通信经理高级市场推广经理高级公共关系经理高级市场经理市场部总经理高级客户经理高级销售伙伴经理高级网销经理高级运营经理高级销管经理客户部总经理设备经理网络营销经理市场推广经理公共关系经理市场经理市场部经理高级弱电工程师客户经理销售伙伴经理网销经理运营经理销管经理客户部经理高级语音通信工程师 设备专员 弱电工程师语音通信工程师客户代表销售伙伴专员网销专员销管专员
【04市场】【05销售】弱电通信公共关系总监市场总监网销助理 客户助理 市场推广专员公共关系专员市场专员市场推广总监
A B A B A B A B A B职位编码 职位族 职位中类P4-P6职位小类职级核心能力与职责P1-P35 5专家 高级专家1 1 2 2 3 3M3-M4初级 中级 高级4 4P13-P15M5-M6P7-P9M1-M2P10-P12安全管理 信息安全 06-03-01负责防病毒、防黑客，以及数据库安全、网站信息安全、邮件安全（非用友自有产品的安全）等综合 网络硬件管理 06-98-01·网络基础实施综合技术规划、实施；·同时具备上述两项以上职责·或和硬件网络有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 06-99-01 负责硬件网络部门综合管理基建工程 基建工程师 07-01-01建筑设计、现场施工管理、强电、弱电、暖通、市政设施、景观、前预算造价 预算造价 07-02-01 造价核算，控制成本档案管理 档案管理 07-03-01 基建档案管理综合 基建管理 07-98-01·同时具备上述两项以上职责·或负责基建业务综合协调工作，但不承担部门管理职责·或和基建有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 07-99-01 负责基建部门综合管理投资管理 08-01-01寻找、分析投资项目，组织投资，并在投资后监管被投企业的经营资金募集 08-01-02 寻找、分析融资项目，组织融资风险管控 风险管控 08-02-01独立于投资经理和BD经理，分析投资项目的风险，否决投资项目并购 并购管理 08-03-01并购对象的寻找、分析、估值、谈判，组织执行综合 投资并购管理 08-98-01·同时具备上述两项以上职责·或和投资并购有关、其它通道没有包含的职位部门管理 部门管理 08-99-01 负责投资并购络部门综合管理董事办公会事务 09-01-01•市值管理•投资者关系管理•信息披露•证监会、交易所等组织关系维护企业管理 09-01-02·公司商业模式、管控模式、组织架构的设计和推进·负责计划推进、落实，包括组织职责、组织流程·组织绩效管理董办专员董办高级经理董办主任运营管理【06网络硬件】投资并购总监中心总监董办事务总监高级专家高级专家园区建设总监基建中心总监投资总监资金募集总监风控总监并购总监信息安全总监网络高级专家信息中心总监基建部总经理高级投资经理高级资金募集经理高级信息安全经理网络设施专家风控经理高级并购经理高级投资并购经理部门总经理高级园区建设经理投资经理资金募集经理 并购经理投资并购经理部门经理证券事务代表董办经理信息安全高级工程师网络高级工程师信息部经理高级工程师信息部总经理专家专家基建部经理高级工程师高级工程师园区建设经理 投资专员 专员网络工程师资金募集专员 信息安全工程师工程师工程师档案工程师园区建设专员 工程师 档案工程师 【07基建】基金管理与投资基金管理与投资【08投资并购】企管专员 企管经理 高级企管经理 企管总监
A B A B A B A B A B职位编码 职位族 职位中类P4-P6职位小类职级核心能力与职责P1-P35 5专家 高级专家1 1 2 2 3 3M3-M4初级 中级 高级4 4P13-P15M5-M6P7-P9M1-M2P10-P12产品策划与管理产品策划与管理产品经理 09-02-01·市场环境分析•产品(含服务产品）规划·商业计划书编制·监管产品研发与营销·对产品的财务成功负责招聘管理 09-03-01招聘需求采集、招聘计划制定并组织实施薪酬管理 09-03-02 薪资、福利体系建设、推行及维护知识管理 09-03-03知识汇总、分析、共享推动，知识库管理综合 09-03-99·同时具备上述两项以上职责·或负责和人力资源业务有关的综合协调工作，但不承担部门管理职责·或和人力资源有关、其它通道没预算管理 09-04-01 预算制定及监督执行核算管理 09-04-02会计核算，含总账会计、报表会计、费用会计、应收应付会计等出纳 09-04-03 公司现金收付业务和银行结算业务综合 09-04-99·综合各种财务、税务、资本市场的要素，对公司财务统筹规划、监控实施；·或同时具备上述两项以上职责·或和财务有关、其它通道没有包含的职位法务 法律顾问 09-05-01为集团及分子公司提供法律支持，规避法律风险商务 商务管理 09-06-01商务工作处理（订单审核、处理），商务洽谈协助或组织，代理产品价格谈判组织等采购 采购管理 09-07-01 采购计划、预算、执行、监管等生产运输 生产管理 09-08-01生产管理、物料库管、软件产品发货、制作及包装等固资管理 09-09-01 公司固定资产规划、采购、维护【09职能支持】产品总监薪酬总监知识管理总监高级人力资源专家（人力资源总监）预算总监核算总监高级财务专家（财务总监）资深法律顾问法务总监商务总监采购总监 财务专家（高级财务经理）高级法律顾问高级法务经理高级生产经理高级薪酬经理高级知识管理经理人力资源专家（高级人力资源经理）高级预算经理高级核算经理高级商务经理高级采购经理商务经理采购经理生产经理固定资产经理知识管理经理高级人力资源管理师（人力资源经理）预算经理核算经理高级出纳高级财务师（财务经理）法律顾问法务经理薪酬经理产品经理
财务师（财务专员）助理法律顾问法务专员商务专员人力资源管理师（人力资源专员）预算专员核算专员出纳采购专员生产专员固定资产专员知识管理专员商务助理采购助理生产助理固定资产助理助理财务师（财会助理）薪酬助理财务招聘助理 招聘专员 招聘经理 高级招聘经理 核算助理初级出纳招聘总监人力资源 知识管理助理助理人力资源管理师（人力资源助理）薪酬专员
A B A B A B A B A B职位编码 职位族 职位中类P4-P6职位小类职级核心能力与职责P1-P35 5专家 高级专家1 1 2 2 3 3M3-M4初级 中级 高级4 4P13-P15M5-M6P7-P9M1-M2P10-P12物业管理 09-09-02餐饮管理、安保管理、保洁管理、通勤管理、员工住宿、卡务管理、物业租赁保安 09-09-03 内保，以及外包人员管理司机 09-09-04 内部司机，内部车辆维护保养文秘 09-09-05档案管理、秘书、会议服务、收发、前台接待、总机话务等，或部门内从事辅助工作的勤杂人员综合 09-09-06·同时具...
篇九：职工职级划分
经理经理助理主管领班员工总经理财务部经理信息研发部经理助理帐务核算主管总出纳副总经理行政人力资源部经理安全部经理助理信息主管信息管理员总经理助理工程部经理人事主管品质管理文员信息研发部经理行政主管安全部经理工程主管品质管理部经理电气工程师给排水工程师土建装修工程师市场拓展主管信息研发主管酒店\小区品质主管商场品质主管xxxxxxx公司员工岗位职级表篇十：职工职级划分
集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法6 (2016 年版) )
1. 背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9 级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。
2. 适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。
3. 原则: :
鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称 E GPS ME 体系）。
公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能文件名称
龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法6 (2016 年版) )
文件类型
强制性规范 专业细分
人力资源 发布单位
集团人力资源部 编制人
于清源 审核人
左谦 批准人
沈鹰、李朝江 生效日期
2016 年 8 月 1 日 正文页数
共 10 页 附件个数
无
力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。
确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
4. 高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：
G5 总裁 CE0 董事会 G4 高级副总裁 资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的 G3 晋升 董事会 G3 副总裁 资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人 董 事 长 和CEO G2 总经理 成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人 董 事 长 和CEO G1 总经理 初次任职（1-3 年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3 年内）的地区地产负责人；或中 董 事 长 和
小型地区地产负责人 CEO 5. 管理序列: :
5.1.序列定义及等级细分: 管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：
M10
常务 副总经理 成为高管序列的储备人员，现任：
资深的大型地区核心职能负责人 资深的超大型综合体项目负责人 资深的集团职能中心负责人 具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心态；有集团视角，有全国地域灵活性 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革 能创建组织体系，能吸引和培养 M8/P10 及以上人才，是稳定可靠的文化管理者 是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 个例 M9
常务副总经理 资深的大中型地区核心职能负责人 有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵活性，“说调就能调” M8>=2 年,且最近 1 次年底绩效 B+或 A；
/副总经理 资深的超大型综合体项目负责人 资深的集团职能中心负责人 一阶段公司原则上不设此级别 个别人可能成为高管序列的储备人员(常务副总经理) 对设立方向承担 75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革 是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才，
是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者 或 优 秀 外 聘 人 员 在M8>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。
M8
副总经理 资深的地区职能负责人 资深的大型综合体项目负责人 资深的集团职能中心负责人 有“事业心”，“无功就是过” 对设立方向承担 2/3 以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略制订者 经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质量的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验也可考虑）
是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才 能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革 M7绩效持续B及以上，且最近 1 次年底绩效+潜力为 2 或 1（素质能力及经验要求符合是核心条件）
M7
资深的小型地区职能负责人 “责任心”+“上进心”向“事业心”转化 M6>=2 年，且最近 1 次
成熟的大中型地区职能负责人 成熟的大型综合体项目负责人 成熟的集团职能中心负责人 对设立方向承担 2/3 以上的责任；善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作 在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争力的经验和视角；原则上需要在 M5/P8 及以上不同岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑）
是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；能吸引和培养 M5/P8 及以上人才 年底绩效 B+或 A； 或已地域灵活在 M6 岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或 优 秀 外 聘 人 员M6>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。
M6
总监 成熟的地区职能负责人 成熟的项目负责人 成熟的集团职能中心负责人 资深的大型地区职能模块负责人 “上进心“是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；
能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面；是关键业务突破的实现者 是稳定可靠的人员管理者，能发展和任用不同风格的人；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 善用内外部资源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集 M5>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或已地域灵活在 M5 岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员M5>=0.5 年，且最近 1
团-地区公司以及地区公司之间的协作 次年底绩效 A。
M5
胜任的地区职能负责人 胜任的项目负责人 胜任的集团职能中心负责人 成熟的多项目职能负责人 成熟的中大型地区公司职能模块负责人 成熟的复杂大型项目职能负责人 “上进心”是核心要求，出现问题没有借口 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作；善用内外部资源；
能在地区某个职能或集团的某个专业模块独挡一面 是稳定可靠的人员管理者；能吸引和培养 M2/P6 及以上人才 能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公司以及地区公司之间的协作 M4 级>=0.5 年，且最近 1 次绩效 B 及以上，且最近 1 次年底绩效+潜力为 2 或 1（素质能力及经验要求符合是核心条件）
M4
高级经理 新任的中大地区职能负责人 新任的项目负责人 胜任的多项目职能负责人 胜任的复杂大项目职能负责人 胜任的中大型地区公司职能模块负责人 “有借口”向“没借口”过渡 自觉与战略链接；对设立方向承担 50%以上的责任，能够在方向、原则指导下独立工作； 是稳定的人员管理者，能够吸引和培养 M1/P4 及以上的人才 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 M3>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或已地域灵活在 M3 岗位为公司作出了>=1年贡献，且最近 2 次绩效 B 及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员M3>=0.5 年，且最近 1
次年底绩效 A。
M3
新任的中小公司职能负责人 新任的中大型公司职能模块负责人 胜任的项目职能负责人 胜任的小型地区公司职能模块负责人 “有借口”向“没借口”过渡 正在成为稳定的人员管理者 能够理解公司战略中不同条目内在关系，对设立方向承担 1/3 的责任 能够带领团队系统性解决问题，达成可持续的结果 能顺畅进行跨职能或跨项目的协作 M2>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或已地域灵活在 M2 为公司作出了>=1 年贡献，且最近 2 次绩效 B及以上； 或 优 秀 外 聘 人 员M2>=0.5 年，且最近 1次年底绩效 A。
M2
经理 新任的项目职能负责人 新任的小型地区公司职能模块负责人 具备基本的人员管理能力 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 1/3 的责任 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角 M1>=1 年，且最近 1 次年底绩效 B+或 A； 或 优 秀 外 聘 人 员M1>=0.5 年，且最近 1次年底绩效 A。
M1
发展性任用的项目职能负责人 人员管理新手上路 能够了解并阐述战略，对设立方向承担 20%的责任 /
5.2.职级晋升管理 管理序列的职级晋升，统一在每年的 2 月 1 日和 8 月 1 日生效。
非 PMO 人员晋升到 M1/M2/M3/M4，由地区公司 PMO 提名，经过地区人力资源规划会讨论，由地区公司总经理决策。
晋升到 M5/M6/M7,以及 PMO 人员的晋升，由地区公司人员由地区公司总经理提名，集团总部人员由集团职能总经理提名，经过集团人力资源规划会讨论，由集团 CEO 决策。
晋升到 M8/M9, 在晋升决议前提前 3 个月，地区公司人员由地区公司总经理提名，集团对应的职能总经理联名推荐；集团总部人员由集团职能总经理提名；经由董事长或 CEO 或人力资源总经理与该员工面谈后，由董事长决策。
晋升到 M10，由人力资源总经理和 CEO 联名推荐，董事长决策。
不符合管理序列的岗位要求和任职资格的晋升，需要董事长、CEO 和人力资源总经理特殊审批。
6. 专业序列：
6.1.序列定义及等级细分：
专业序列的人员通过自我工作来完成目标，他们往往拥有一定的专业知识，接受一个拥有专业经验的管理序列人员的指导（绩效管理、职业发展等）。专业序列的人员一般没有直接下级，但可以承担入职引导人职责，辅导其他员工，管理分供方人员。专业序列的职业等级细分如下：
新任的后台支持性职能模块负责人 能将所辖团队的主要交付品分解为可操作的行动 具有本职能领域内跨模块的视角
P11 集团首席 行业本业务领域技术方向的把握者和引领者，在业界有极高的威信及知名度，已经成为“一个腕儿” 是国家级政策规范制定的重要咨询对象或参与者 个例 P10 总**师 ** 高 级 总监 本业务领域技术方向的指导者，在业界有一定的威信及知名度 能将本领域相关技术思路“串”成“串” 可能作为地区行业标准制定的重要咨询对象或参与者 个例 P9 **总监 集团内本业务领域的专业领军人物，在集团有很高的威信，能总结和传递知识，是方法论高手 能引领集团某一职能的方向，引入新工具，不断对本职能体系进行改善和流程优化 P8>=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P8>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。
P8 集团内本业务领域的技术核心，独挡一面的专业黑带，在集团有一定的威信 基于实践总结方法论，贡献于集团层面的制度和体系建设 能解决集团层面的重大专业问题，是疑难问题的被咨询对象 P7>=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P7>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。
P7 ** 高 级 经理 区域范围内本专业的技术骨干 能成功带出徒弟，能凝聚小团队 能在实践中总结方法论，包括工具、流程、模板 能甄别、吸附乙方资源，并管理棘手的乙方 P6>=2 年，2 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效 B+或 A； 或优秀外聘人员 P6>=1 年，且最近 1 次年底绩效 A。
P6 **经理 稳定可靠的创造性执行者，常有亮点
向专业黑带过渡，且具有职能内跨模块的视角 形成并分享知识沉淀 基层专业技术骨干，独立工作，只在最复杂的情况下接受指导 能有效管理乙方资源和人员 P5>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P5>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。
P5 **主管 稳定可靠的创造性执行者，能独立解决复杂问题，接受最低限度指导 操心+上进心，善于求助和找资源 能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的复杂合作 P4>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P4>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。
P4 使用标准流程来分析可能的解决方案，接受适度水平的指导和指示 P3>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A；
能与公司内跨职能同事顺畅有效协作，能主导与外部人员的合作 操心+上进心，善于举手提问 或优秀外聘人员在 P3>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。
P3 **师/专员/文员等 在有限程度的监督下按照既定的程序稳定可靠的操作执行 能与工作相关的不同风格的同事及外部人员有效协作 操心是核心要求 P2>=1 年，1 年内绩效持续 B 及以上，且最近 1次年底绩效为 B+或 A； 或优秀外聘人员在 P2>=0.5 年，且最近 1 次年底绩效 A。
P2 在适度的监督下按照建议的程序操作...