优化组织架构,优化人员配置4篇优化组织架构,优化人员配置 ·27 ·企业管理Business Management购物中心组织架构优化及人员配置何薏（中铁房地产集团下面是小编为大家整理的优化组织架构,优化人员配置4篇,供大家参考。
篇一：优化组织架构,优化人员配置
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Management购物中心组织架构优化及人员配置何 薏（中铁房地产集团商业地产开发管理有限公司，天津 300000）摘要：随着国民经济的高速发展，社会总体的购买力也在不断上升，因此促进了大型购物中心的快速发展，这对购物中心的规范化和系统化提出了更高的要求。本文论述了如何优化购物中心的内部组织架构，如何最大化提升岗位人员工作能力，并提出了相应的管理对策。关键词：购物中心 组织架构 优化 配置中图分类号：Ff293.33 文献标识码：A随着商品经济的快速发展，购物中心的规模也越来越庞大，这就对购物中心的规范化和系统化提出了更高的要求，如何优化购物中心的内部组织架构，最大限度地提升岗位人员的工作能力是购物中心管理过程中的一大难题。对于购物中心的人员合理分配以及合理规划其组织架构，可以有效增进内部工作人员的凝聚力和向心力，也是提升企业核心竞争力的有力手段。但是我国绝大多数购物中心的组织架构和人员配置都不合理，严重阻碍了购物中心的发展，对国民经济的发展也有一定的影响，接下来我们分析目前购物中心的组织架构现状以及存在问题，并研究相应的优化措施。1 我国购物中心组织架构现状 随着国民经济的高速发展，社会总体的购买力也在不断地上升，因此促进了大型购物中心的快速发展。购物中心的发展程度一般都会超过企业规划的理想范围，这就造成了组织架构之间产生了一定的问题。第一个问题是购物中心的领导层对于基层的管理制度落实不到位，对于其下属的连锁部门商品监管也出现了问题。因为企业的组织结构相对复杂，涉及的人员也比较多，因此给管理造成了一定的难度。涉及的人员比较多，管理的层次也比较多，造成上层管理层下达下来的命令下面很难落实到位，或者命令传达到下面的时候已经变了味道。对于购物中心连锁问题的管理则更加困难，购物中心总部没有对其连锁机构形成一定的约束，没有相关的管理人员进行联络，这样即使其下属的连锁部门从一些私下的渠道采购假货和假冒伪劣产品，购物中心总部也很难察觉到。第二个问题是购物中心之间各个因素的管理之间关系混乱，没有形成有效的管理体系，没有明确权利归属，对于责任的划分也没有清晰的界限。这就使得购物中心内部人员之间的相互制约不足，对于一些战略性的营销措施或者建设性的想法不能彻底落实，一些重要的决定也会由于人员之间的争执问题造成滞后效应，最终影响购物中心内部的商品布局，缺少了对消费者的整体认知和消费文化的认识，也是造成购物中心失去其竞争力的一个重要原因。第三个是领导的管理范畴不明确，这也是我国企业存在的通病，有句话叫“官大一级压死人”，一个领导可以在不同的领域指导工作，这就给管理造成了严重的问题。某个部门的领导可以管辖到其他部门的组织和人员，这就是我国普遍存在的组织架构不合理的地方，因为一般来说，一个部门的领导只对其所在的部门比较熟悉，跨部门的管理则是购物中心亟待解决的管理问题。2 分析购物中心组织构架的方法 了解购物中心的组织架构有以下几种了解方案。首先是搜集购物中心内部人员资料，这些资料包括购物中心内部的组织管理人员关系，不同管理部门信息沟通的渠道，管理的工作流程，各个部门的工作职责，部门组织结构图等，通过这些信息可以对购物中心的总体结构框架有一个清晰的了解。了解之后对相关信息进行分类整理，明确组织结构的业务流程。二是对不同的部门经理或者相关部门的负责人进行面对面访谈，这些工作则需要购物中心的管理层领导进行组织，这样才会使部门经理或相关责任人对此重视起来。访谈的内容主要是其所在部门的概况，其所在部门的职责，部门的工作流程，各个部门之间的相互协调关系，购物中心的企业文化以及各个经理或者负责人对于组织架构的认识以及自己的见解。这样可以更加深入地了解各个管理人员之间的关系，为组织架构的优化提供更加精确合理的数据。3 组织架构优化调整的原则 任何一个企业都是以盈利为目的，购物中心也不例外，所以其组织构架的调整原则一定不能损害购物中心的总体利益。并且要遵循“对组织构架调整人性化”“部门职责明确化”“以企业的战略为导向”“以企业的发展为目的”这些原则，最后需要明确也是最重要的问题为一个企业只能有一个领导，因为只有这样才能最大程度减少管理层面的混乱问题。4 购物中心组织架构优化基本步骤 考虑到购物中心这种综合性企业的特殊性，我们提出以下几点组织构架的万方数据
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Management优化方案。首先针对搜集的资料和部门经理或者负责人之间的访谈获得信息进行组织架构的调整，购物中心的领导层要针对目前企业的组织架构和运营模式对企业提出战略性的发展指导方向，以此为基础对组织架构进行调整。其次是对各个部门之间的权力关系梳理之后的组织架构调整，从分析购物中心的组织架构方法中，可以清晰地了解各个部门之间的权力制约关系，通过实际分析调整企业组织构架中不合理的地方。比如对于购物中心的营销部门和市场分析部门的权力调整，通常都认为实际的营销是在切切实实帮助企业盈利，在整个企业中起到了最重要的作用，而购物中心的市场分析部门只是为营销提供一些辅助性的数据分析，所以绝大多数的购物中心会把营销部门的权力凌驾于市场分析部门，这是极其不合理的行为。购物中心的主体是消费者而不应该是市场营销部门，只有市场分析部门才能准确了解当下社会的消费需求和消费文化动向，并做出最合理的采购计划，这样才能保证购物中心的综合利益最大化，所以需要将市场分析部门的权力提高到市场营销之上，以领导决策的指令对营销部门制定相应的计划，这样就实现了权力之间组织构架的优化调整。第三是通过责权一致的权力分配方法进行权力的分配，因为人都是有社会属性，如果购物中心中出现责任大于权力的现象，则会有太多的人心有不甘，影响他们的工作情绪，在营销以及相关的过程中就不会尽全力；而权力大于责任的现象一般发生在购物中心的领导层方面，如果权力大于责任，则会使领导的下属对其产生不满，因为一旦相关部门发生问题，领导的责任小，而其下属会为其承担，这样的工作会令员工产生反感情绪。购物中心的各个部门一般都是有相关的绩效考核的，而且购物中心属于营销型企业，其绩效考核的重视程度要高于比其他类型企业，所以责权一致的绩效考核的制度可以促进企业内部的公平正义，也可以进行更加合理的权力分配，有利于购物中心的相关制度有序的贯彻落实下去。第四是避免组织构架中出现责任重叠或者权力重叠的现象，在购物中心的实际运营过程中，因为其系统非常庞大，所以难免会有一些地方出现无人管理的现象，而造成这种现象的原因就是责任重叠，比如在购物中心的营销部门招聘的同时，其人力资源管理部门也在进行相应的招聘，因为对于招聘具有同等的权力，所以让其中一方做出让步着实有些不现实，这样就可能造成人员多余，给购物中心的盈利造成一定的影响。另外一种情况是，对于同一件事，两个或者两个以上的部门都有要完成的责任，这样就会造成“三个和尚没水喝”的现象，最终购物中心的相关任务量不能按规定完成，不仅给购物中心的管理造成一定的影响，还会直接影响其经济利益。所以在组织构架优化调整的过程中，一定要将购物中心的各项任务明确的分配下去，即使是一些非常小的微不足道的事物也要明确其责任归属，不能再出现两个部门对一件事负责任的现象，这样才能保证购物中心的各项业务快速准确的落实下去，提高企业盈利。第五是服从的原则，即上级与下级发生业务争执的时候，下级要无条件地服从上级，当然这不是完全没有道理的服从，下级如果觉得不满意可以向更高的企业决策部门提出相应的仲裁申请，由企业的决策部门判断两方谁对谁错，如果对于这项决定利弊均等，则应该按照上级部门的指示来完成任务。最后就是人员配置的优化，这主要人力资源管理部门管辖的范围，对于人员结构的优化是首先进行“精兵简政”去除购物中心的一些可有可无的人员，然后进行人才引进计划，引进一批高质量的管理人员和综合素质优秀的营销人员，使购物中心的总体业务效率有一个非常大的提升，通过对购物中心组织构架的优化和人员配置的优化，可以给购物中心带来更多的实际利润，从总体来说更是促进国民经济发展的一项重要举措。
综上所述，购物中心的规模越来越庞大，这就对购物中心的规范化和系统化提出了更高的要求，如何优化购物中心的内部组织架构，最大程度提升岗位人员的工作能力是购物中心管理过程中的一大难题。对于购物中心的人员合理分配以及合理规划其组织架构，可以有效增进内部工作人员的凝聚力和向心力，也是提升企业核心竞争力的有力手段。但是我国绝大多数购物中心的组织架构和人员配置都不合理，严重阻碍了购物中心的发展，对国民经济的发展也有一定的影响。参考文献：[1] 张志祥 .ERP在购物中心的应用与展望 [J].全国流通经济 ,2017(5):15-17.[2] 吉士锋 .购物中心内部控制现存问题及完善建议 [J].财经界 (学术版),2016(11):96+98.[3] 张新生 .购物中心发展要关注的几个问题 [J].上海商业 ,2015(3):10-11.[4] 丁涛 ,杨宜苗 .沃尔玛在中国市场的扩张 :模式、进程及战略演变 [J].中国零售研究 ,2010(1):25-26.[5] 郝志文 .基于成本领先战略的零售企业成本控制研究 [J].中国商贸，2011(15):113.万方数据
篇二：优化组织架构,优化人员配置
合同部 组织架构、人员配备和制度建设 经济合同部 组织架构、人员配备和制度建设一、部门人员配备情况
一、部门人员配备情况 现经济合同部共有人员 39 人，其中威尼总部 15 名，其它人员分布在前方各项目部。专业涉及房屋建筑、市政公用、水利水电和机电安装四个专业。顺应公司发展思路，结合部门工作实际，优化完善部门组织架构和人员配备，定编定岗，力求部门管理的简单、高效。目前，总部实现了业务向职能转变，兼顾业务，更多体现职能，强化审核、服务指导与监督职能。
二、部门组织架构和制度建设 （一）工程造价管理（组长：许子惠；成员：詹娉婷、蓝丽莉）
二、部门组织架构和制度建设 （一）工程造价管理（组长：许子惠；成员：詹娉婷、蓝丽莉）
1.制订公司工程造价管理制度与工作流程，对执行情况进行指导、监督、检查； （许子惠）
2.对公司重点项目进行造价分析（投标前成本测算、施工中成本动态管理、竣工后参与后评价及成本分析），为确定项目经济目标提供依据； （许子惠、詹娉婷）
3.指导、监督、检查分包工程的招标或竞价比选工作，编制招标控制价，以提高项目效益和公司竞争力； （许子惠、詹娉婷、蓝丽莉）
4.按公司要求推行《施工项目考核责任制》，与各项目部签订责任书，对责任书履行情况并进行跟踪检查，实施动态监控，按公司考核制度与责任书内容，组织对各项目部进行考核； （许子惠、詹娉婷）
5.根据《经济监管标准》对公司重点项目进行监管定级，做好项目经济监管工作，并给项目部的经济人员提供有效的工作指导； （许
子惠、詹娉婷）
6.收集工程造价信息，建立数据库，提供造价咨询服务，提高造价信息利用水平。
（蓝丽莉）
相关制度包括：《工程造价管理制度》、《专业、劳务分包招标管理办法》、《施工项目考核责任书》、《施工项目经营目标考核办法》。
相关制度包括：《工程造价管理制度》、《专业、劳务分包招标管理办法》、《施工项目考核责任书》、《施工项目经营目标考核办法》。
（二）结算管理（组长：李玲；成员：陈靓、黄华山）
1.制订公司结算管理制度与工作流程，对执行情况进行指导、监督、检查； （李玲）
2.检查内外结算办理情况，提供指导服务，确保结算合法、合规、有序、高效； （李玲、陈靓、黄华山）
3.清理完工项目,促进公司的“良性循环”，主要是有计划性性的加快对已完工未结算项目的结算工作进度。
（李玲、陈靓、黄华山）
4.汇总分析公司《结算情况月报表》和《已完工未结算项目情况表》，对施工项目进度结算、完工结算等结算支付进行指导、监督。（李玲、陈靓、黄华山）
5.收集项目分包结算单价，建立数据库，提高造价水平。（黄华山）
（黄华山）
有关制度和流程如下：《工程（预）结算流程图》《结算岗位工作手册》。
相关制度包括：《工程结算管理制度》、《分包结算管理制度》。
（三）合同管理（组长：李玲；成员：林裕萍、高宇、谢香平）
1.制订公司合同管理制度与工作流程，对执行情况进行指导、监督、检查； （李玲）
2.评审（参与洽商）公司施工承包合同，及时跟踪审批流程，进
行合同交底，防范承包合同签订风险； （李玲）
3.检查施工承包合同履行情况，组织做好顾客满意度回访与测评，为改进管理、提高履约能力提供依据； （李玲、林裕萍）
4.制订公司施工分包合同范本，推广使用有关合同范本，规范合同文本格式，规避合同签订风险； （李玲）
5.检查分包合同履行情况，组织对分包方进行评价、选择，发布《合格分包方名录》，为改进管理、提高履约能力、选择分包方提供依据； （林裕萍）
6.收集有关合同管理资料，备案施工承包合同、分包合同，建立合同管理台帐，为投标及合同变更和纠纷提供依据，提高合同档案利用效率。
（高宇）
相关制度包括：《合同管理办法》。
（四）计划统计管理（组长：严春花；成员：王杰锋、李斌）
1.制订公司计划、统计管理制度与工作流程，对执行情况进行指导、监督、检查； （严春花）
2.组织制定公司发展战略规划，根据需要进行分解、调整；（严春花）（严春花）
3.编制公司年度经济计划，分解下达有关指标；对公司中长期计划目标和任务进行分解，监督检查目标和任务执行情况； （严春花）
4.跟踪检查公司经济计划执行情况，根据需要进行调整；（严春花、王杰锋、李斌）（严春花、王杰锋、李斌）
5.编制公司各类综合统计报表，提供经济统计信息资料，并保证统计信息的真实、准确、完整、及时；做好统计信息数据资料的保管工作，对外报送的各类信息进行备份保存； （严春花、王杰锋、李斌）
6.定期总结分析公司生产经营运行情况。对项目的生产经营情况（有特殊性）进行文字性的叙述说明，及时发现和提出生产经营中存在的新动态、新问题，以便更加全面地反映本项目生产经营动态和趋势。
（严春花、王杰锋、李斌）
相关制度包括：《经营计划管理制度》、《经济统计管理制度》。
（五）法务管理（组长：杨扬）
1.制订公司法务管理制度与工作流程，审核本企业的各项规章制度的合法性；对执行情况进行指导、监督、检查；
2.开展法制宣传，提升全员法律风险防范意识，减少公司法律风险； 3.做好诉讼管理，参与处理劳动争议、施工承包合同、分包合同等对外法律纠纷事务，根据诉讼案件情况，提出外聘律师或自主代理诉讼的建议，提高胜诉率；
4.做好非诉法律事务管理，提供公司非诉法律服务，减少非诉损失； 5.参与公司重大经济活动的谈判，提出规避法律风险的措施和意见，减少法律风险； 6.收集有关法务管理资料，备案涉诉案件档案，建立涉诉管理台帐，定期总结分析公司法务风险，提高法律服务水平和法务档案利用效率。
相关制度包括：《法务管理制度》。
：
三、项目制度建设：《工程项目管理制度》、《项目成本统计分析制度》、《项目绩效考核办法》。《工程项目管理制度》、《项目成本统计分析制度》、《项目绩效考核办法》。
四、日常工作 1.每季度施工项目考核（三个月一次）； 2.每季度召开《经营分析会》； 3.每周五各组组长上报工作周记和下周计划，每月 25 日上报下月计划。
4.提前做好季度、年度总结。
篇三：优化组织架构,优化人员配置
如何优化农行组织架构和 岗位体系设置的建议近年来， 随着国际国内经济金融形势的快速变化， 金融行业之间的竞争日 趋白热化， 如何在市场竞争中赢得先机， 维持银行系统的高效运转， 构建符合商业银行运作要求、 体现流程银行特征的组织架构体系显得尤为重要。
如工商银行以流程银行建设为中心， 深入推进分支机构流程再造与机构整合， 调整并完善二级分行信贷管理部门设置； 建设银行在中小企业贷款中参照流程银行的标准， 构建了 “信贷工厂”， 使中小企业信贷业务流程化、标准化和专业化； 交通银行实施流程再造战略， 以客户需求为导向， 逐步建成以条线垂直运作为主， 后台业务集中处理， 前后台分离制约， 以流程强化内控， 信息化、 自 动化、 标准化的营运流程； 中国银行依靠蓝图项目 ， 通过核心系统变革来进行业务流程再造， 实现经营模式和管理理念由“以账户 为中心” 到“以客户为中心” 的根本性转变。
如何通过优化组织架构和岗位体系， 使农行的运行效率、 传导机制得到进一步提升与完善， 是一个非常值得研究与探讨的课题。
本文从这一角度出发， 作一些简单分析。
一、 农行现行的组织架构及岗位体系设置 （ 一）
农行组织架构及弊端 2009 年农行股改后， 组织架构由过去带有深厚行政色彩的金字塔形的科层式组织结构改制成“职能型” 组织架构， 采取 “总行→一级分行→二级分行→支行” 的结构进行上下级管理， 其中，
总行下设了 40 多个部门（ 如个人金融部、 公司业务部等）， 一级分行下设 20 多个部门， 二级分行下设 10 多个部门， 支行下设 5个左右的部门。
从以上的架构可以看出几个问题：
一是目 前农行采用的总分行制有三大致命伤。
首先， 没有定位， 只是一个做大的机制、 一
个什么都做的体制， 但很难做强。
同质化严重， 缺乏专业性， 从总行到分行， 再到支行， 只有客户 大小的区别， 而服务、 产品、银行之间的竞争方式都是一样的； 其次， 低效率、 流程漫长、 部门为政， 一笔贷款的审批有时甚至需要半年， 既难以对市场迅速反应， 更难以有持续的创新能力； 总分行制， 由于其高成本、 高风险、 高消耗的缺点， 不可能真正实现“以客户 为中心” 的经营理念。
二是双重经营重点的压力。
一方面必须由职能部门大力开发新产品来引 导市场需求、 不断寻找新的增长点以保持或获取更大的赢利； 另 一方面又要通过宣传推广等相对独立的团队千方百计争取客户， 促进新产品和服务的完善， 进一步扩大市场。
三是高度信息处理的压力。
过于繁琐复杂的管理层次造成上下信息传递存在较严重的延误， 县支行对应的上级部门太多太繁杂， 既不利于总行有效控制分支行的风险， 又使得分支行难以迅速对总行下达的指示做出反应， 因此促生了 各分支行频发违规事件；
四是分享资源的压力。
当人力资源有限而又要求达到高标准、 取得好效益时， 目 前的“职能型” 组织架构就显得比较僵硬，不利于员工在各部门间的流动和交流。
五是扁平化程度不够。
目 前的组织架构未完全突破管理层多于经营层次的格局， 如二级分行管理人员比重较大及处于较偏僻欠发达地区的效率低下的基层营业网点较多， 由此造成工作效率
低下、 管理资源浪费等弊端。
（ 二）
农行岗位体系设置及弊端 某县支行内设机构岗位设置财会运营部财务会计会计监管业务综合运行维护管库员押运员解款员守库员客户经理业务综合党工团工作综合管理部/工会文秘综合后勤服务监察保卫人力资源管理驾驶员某县支行负责人公司业务部国际业务产品经理国际业务复核国际业务经办业务综合个人金融部个人客户经理产品经理理财顾问业务综合信贷管理部信贷审查风险管理法律事务业务综合资产处置内控合规注：
原银行卡业务管理更名为产品经理 以县支行为例， 主要存在以下几个弊端：
一是岗位设置不合理。
在岗位设置过程中， 受传统“一项业务必须对应一个岗位” 的陈旧管理观念的影响， 有些岗位是由工作性质来界定的， 有的又以工作流程中的环节来界定， 致使岗位设置存在不合理的情况。
岗位并没有按照员 工实际工作量的大小来设置， 一些岗位工作繁重， 但是明显人员 数量设置不够等。
从而导致人力资源配置不合理， 造成人力资源的浪费， 影响了 员 工的工作积极性。
二是职务分析工作不成熟， 岗位职责不明。
由于没有进行标准的职务分析， 在岗位职责要求与任职者资格能力方面还没有建立起对应关系， 对岗位的考核没有统一的标准和岗位说明书， 从而使不同岗 位和职级的员 工职责界定模糊不清， 员 工的知识技
能、 业务素质与业务发展存在很大的差异性， 导致县支行在进行绩效考核时没有统一的资格标准， 员 工的满意度不高， 绩效水平无法提高。
三是员 工晋升渠道狭窄。
由于岗位晋升体系不完善， 员工职业发展目 标不清晰， 员 工很难获得适宜性发展， 员 工的工作潜能未能得到有效的挖掘， 人力资源未得到有效的开发。
而对于员 工本身来说， 缺少了 在工作岗位上自 我实现的需要， 得不到满足，工作热情就会大打折扣。
二、 构建科学合理的组织架构体系的对策 （ 一）
建立矩阵组织架构 矩阵组织结构是企业组织结构的一种， 出现于二十世纪五六十年代， 是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、 缺点的争论中产生出来的。
其典型的构成形式是把一个以项目 或者产品为中心的组织（ 横向结构）
叠加到传统的、 以职能来构成的组织（ 纵向结构）
之上， 通过给项目 小组负责人以正式的权限， 从而在已经存在的原有组织垂直权限链的基础上产生了 一个水平的权限链， 以对象原则和工作原则来构成的组织结构之间的结合就使这两种权限系统相互交叉了 起来， 由此而产生的组织形式与一个矩阵形式相同的组织架构（ 见图 1）。
1、 矩阵式组织架构的优势 矩阵式的交叉使组织具有更大的灵活性， 决策可以由拥有相关信息和权限较低的管理层次做出 ， 而不必按传统的方式由
下至上逐级传递， 影响决策的时效性， 从而使企业对市场、 顾客、技术和信息变化做出快速反应。
在提高企业短期适应力方面， 矩阵式组织使不同部门的专业人员 建立直接联系， 共享与项目 或产品相关的信息， 为他们协作完成复杂困难又很少能预知的任务提供了 可能。
同时， 还能够使企业迅速发现决策中的错误， 从而及时地采取修正性措施加以避免。
此外， 矩阵组织还能提高企业的长期适应性。
由于职能部门经理或项目 经理任何一方都对项目 没有完全自 主权， 因此必须经过比较、 均衡、 磋商找到一个共同的解决方案， 在此过程中， 问题可以在权衡多方利益的基础上得到全面的认识和解决， 促进信息沟通以及新方法的产生， 最终为企业带来长期的益处。
2、 矩阵式组织架构的表现形式 一是总行纵向划分几大事业部（ 如投资银行部、 消费业务部董事会 总裁 部门 1 部门 2 部门 3 项目小组 1 项目小组 2 项目小组 3 图 1：
等）， 再横向设立相应的职能部门（ 信用卡中心、 风险管理部、财务部等）。
事业部作为矩阵结构的基础， 独立核算， 拥有充分的经营自 主权， 职能部门则根据需要对各事业部的相应人员 进行统一调配和协调， 这样便构成了 一名 工作人员 同时接受事业部和职能部的双重领导的双重报告关系。
这是一种典型的二维矩阵结构在银行组织中的应用。
二是由总行产品业务部与区域分行构成管理矩阵， 在总分行之间设立区域分行来适度缩小管理跨度， 地区分行作为一定范围内的业务综合经营平台， 其业务人员接受来自 总行相关部门和区域分行的双重领导， 但其首先对其直属的总行业务部门报告和负责， 区域分行行长的职责更多的体现在协调等行政管理方面。
此外， 还可以由总行业务部、 职能部与区域分行共同构成三维矩阵列， 形成三重报告关系。
3、 矩阵式组织架构的特点 一是以业务条线为主线， 通过整合使业务条线涵盖的内容越来越广； 二是强调银行的标准、 集中、 系统管理， 使总体的脉络越来越明晰； 三是强调随市场而变， 分行的职能被大大削弱， 总行业务部门的管理和产品小组的权限得到很大的强化。
目 前， 大多数国外银行都采取“大总行、 大部门、 小分行” 的结构， 银行的分行很小、 很多， 职能单一， 很多业务集中在大部门完成。
如美联银行只把分行当作存款吸收中心、ATM中心和现金管理中心，主要做零售业务， 所能处理的业务很受限制； 四是一条产品线就
是一个业务系统， 总行通过各大业务部门来对分支机构进行管理和控制， 部门内汇聚了 主要的业务精英， 分工细、 专业性强。
从而有效避免了 各分行配备专业人员 造成的人力资源浪费和成本的增加， 又保证了 服务的专业性和规范性。
表：
三种企业集团组织结构特别比较表 职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构组织的目标导向产品业绩目标很在职能部门之间分配明确的事业部经营目 标职责界定明确跨部门的多重目 标管理易于协调跨部门合作问题可操纵性和协调费用高层协调能力要求较高高层领导负担过重需要很强的协调机制事业部的合理划分能够缓解高层领导压力易于管理高层领导能力差距明显协调难度增加管理难度增加多头领导决策流程的速度和质量决策过程中过多节点参与高层过多的职责与工作量造成决策延误有助于提高决策质量较少决策节点缩短决策时间全面考虑保证决策质量决策过程中过多节点参与多层面的决策信息有利于提供决策依据易于出现冲突由于产生部门间摩擦而造成损失灵活性良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误卓越的战略适应性局部的组织结构调整的较强适应性快速决策组织结构的适应性相对较弱组织内部潜在的冲突可能导致延误社会效应形成企业认同感比较困难中层管理人员难以形成新的机制事业部管理层容易形成较强的认同感具有较强的发展潜能更益于培育事业部管理者的企业家资质有较强的企业认同感竞争的激烈程度决定了发展的可能性提高了较大的个人发展机会4、 对农行引 入矩阵式组织架构的建议 可合并部分二级分行， 扩大其管理幅度， 撤并一些基层网点，同时逐步收缩支行权限， 使其成为职能单一的业务前台。
一是明确总行的性质， 改变过去总行管理、 分行经营的模式， 进行条线
式管理， 将总行定位为面向市场的， 全行的管理中心、 经营中心和利润中心。
二是强化分行管理能力， 国际上的通行做法一般为分行对支行的管理半径在 15 至 30 个之间， 由于农行支行数量较多， 对分行经营者形成不小的挑战。
三是由于农行部门划分尚未完全以市场为导向， 在全行范围内推行矩阵式管理难度较大， 故可先在各地分行前台业务开展组建项目 小组， 引 入临时性矩阵管理。
（ 二）
建立体现流程银行特征的组织架构 首先， “以客户 中心” 的理念是流程银行架构的基础。
金融机构的多元化、 金融工具的证券化、 金融机构业务的综合化以及信息披露的日 益完善化使得在银行和客户 的博弈关系中， 客户 的弱势地位已经发生根本转变。
客户 服务需求的日 益多元化、 个性化， 选择空间的日 益弹性化， 使得客户 营销失败或流失风险越来越高。
所以， 流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊， 从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向， 时刻围绕顾客价值考虑“客户 想买什么”， 而不是“银行要卖什么”。
以客户 为中心再造业务流程， 进而以业务流程为中心再造组织流程、 管理流程和决策流程， 从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”， 且“一票直达”的业务和服务流程。
其次， 流程银行的构建要以流程重塑为“核心” 的， 而业务流程的再造则是构建这个“核心” 的切入点， 以此来引 发组织流
程和管理流程的再造。
其中的机理在于流程银行是以客户 为导向的， 在此种导向下， 业务流程是与客户 最贴近也最敏感的环节，只有从这里切入， 才能真正了 解客户 的口 味和偏好， 并制作出客户 满意的“饭菜”。
再次， 建立高效合理的业务流程及强大的技术支持， 如统一全行的票据处理、 客户 信息管理等， 使各分行能在权限许可范围内共享全行资源， 实现真正的实时账务处理； 建立横向的严格独立的风险控制体系， 包括放款流程与授信申报、 审查、 审批流程相分离， 缩短信贷流程并加重每一环节的责任， 建立客户 评级和授信业务评级为一体的风险评级制度， 贷后监控与客户风险评级挂钩等。
三、 对创建科学岗位序列体系的对策与建议 首先， 将岗位业务序列晋升评审聚焦于对员 工专业业务能力的评估， 辅以工作业绩的求证， 并在薪酬构成上增设业务序列工资， 体现员 工专业业务水平的差别， 通过薪酬导向作用， 引 导员工不断提升自 身专业业务水平； 同时， 以符合岗位任职资格作为最初级的业务序列等级， 放低进入业务序列的门槛， 并设置多个等级， 使员 工有充分的晋升发展空间。
其次， 对岗位业务序列晋升后给予单独的业务津贴， 享受对应行政序列相应级别的待遇水平。
由于业务晋升条件设置较为严格， 员 工进入该通道的人数比较少， 没有起到引 导员 工向业务序列发展， 不断提升专业水平的作用。
一方面明确设置管理人员 业
务序列的目 的。
业务序列的设置和晋升意味着对专业人员 的认可， 引 导所有员 工都向业务序列这条通道上发展， 也就是说希望员 工都不断提升自 己的专业水平， 包括管理者也不例外， 专业也是其必备的能力之一。
第二是以薪酬设计的 3P ...
篇四：优化组织架构,优化人员配置
资源规划（一） 中国企业的梦想——是构建百年老店，还是谋求百大企业？ 决定因素——是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！
纳 纳 贤 贤 人力资源规划
企业投入人: 体力与智力物
企业产出 目标: 利益
优秀人才
长寿公司 人 人 定位: 工作分析 团队精神 要素 任务 责任 职位 职务 职业 科学 管理
第一部分
人力资源规划的基本概念
凡事预则立，不预则废！未雨绸缪，从容不迫！
成功的事业来自成功的规划运筹！
规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题！
管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、作出正确的决策!
一、人力资源规划的内涵（ （X ）
就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。
人力资源规划与组织的战略密切相关； 企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持； 组织发展与员工发展相结合。
广义：— 泛指各类人力资源规划
人力资源规划是企业所有HR 计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。
简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人 At when ？
How many ？
What is whom ？
9 大家有疑问的，可以询问和交流 可以互相讨论下，但要小声点
狭义：— 是特指企业人员规划
人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HR 供给和需求达到平衡。
长期：5 年以上；
中期：1~5 年；
短期：1 年及以内。
人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。
—— 这就是人力资源规划！
中 长 期 发 展 战 略 短 期 年 度 经 营 计 划 人 力 资 源 规 划 员 工 发 展 职业生涯管理 培训管理 聘用管理 薪资管理 经营层（战略规划）
管理层（制度规划）
基层（作业执行）
绩 效 管 理
人力资源管理流程 人力 资源 规划 招聘 劳动 关系 管理 人员
信息 管理 社会 保险 管理 薪酬 管理 绩效 管理 员工 培训 管理 人才 管理
二、人力资源规划的内容 （Y Y ）
战略规划（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。
组织规划（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。
制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。
人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。
教育培训规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。
费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。
人力资源规划中有关人员规划的具体内容
企业战略 及人力资源战略 工作分析 绩效考核 补 充 计 划 配 备 计 划 培 训 计 划 晋 升 计 划 职 业 计 划 激 励 计 划
人力资源规划的核心内容：
三、企业人力资源规划的作用
满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人的发展目标相一致
四、人力资源规划的环境 （一）外部环境 经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系 人口环境 科学环境 文化法律等社会因素 （二）内部环境 企业的行业特征 企业的发展战略 企业文化 企业人力资源管理系统
五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标 确保人力资源需求的原则 防止人员配置过剩或不足 保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工 与内外环境相适应的原则 确保组织对环境变化作出适当的反应 与战略目标相适应的原则 为人力资源管理活动提供方向和一致的标准 保持适当流动性的原则 整合业务管理与职能管理人员的观点和看法
人力资源规划的发展趋势：
与公司战略规划进行整合，即人力资源规划既可单独编制，也可编入企业总体计划。
更注意规划中的关键环节，使之明确化、细节化，以确保人力资源规划的实用性和弦惯性。
更注意特殊环节的数据分析和量化评估，明确人力资源规划的范围。
更重视将长期的人力资源规划中的环节转化为行动计划
朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展！
六、制定企业人力资源规划的基本程序 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。
人员规划的评价与修正
人力资源规划的基本程序：
公司战略 公司战略对组织能力的要求 公司战略对员工数量的要求 员工能力分析（现在和将来）
确定满足公司未来战略 需要的员工能力模型 需求预测 供给预测 员工缺口分析 人力资源规划
七、企业各类人员计划的编制
工作岗位分析 企业发展战略 人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人员费用预算 人员政策调整 作出风险评估
案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点 一、预测 1.组织结构变化预测 组织目标是否会改变，如何改变？ 职务层次序列是否会改变，如何改变？ 沟通渠道是否会改变，如何改变？ 有效的协调与合作是否会改变，如何改变？ 职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？ 2.产品规划对人才需求的影响 3.新产品开发对人力资源结构的影响 4.设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响
二、决策 1.确定人力资源规划的目标 2.人员增补决策 3.职业转移决策 4.企业发展的人力增加决策 5.职工培训决策 6.劳动力维持决策
人力资源规划的战略思考！
第二部分
企业组织结构设计与变革
一、组织结构设计的基本原理
为什么要进行组织结构设计？
在什么情况下进行组织架构设计 ●公司创立时 ●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 ●公司业务发生重大转型时 ●公司经营环境发生剧烈变化时 ●并购、重组后
影响组织结构设计的因素 公司文化
组织设计的内容 表明部门的划分和各岗位职务的专业化 企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 组织的管理跨度与管理层级的建立 组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制 优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。
组织设计理论（企业组织理论的一部分）
组织设计理论的分类：
1. 静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）
2. 动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）
静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。
组织结构设计案例精解
管理模式的发展阶段和使用对象
经验管理 科学管理 文化管理 手工业经济时代 工业经济时代 知识经济时代 • 复杂的、无形的脑力
劳动； • 理性与非理性管理有
机结合； • 以人为本； • 共同价值观； • 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
• 个人经验； • 直觉指挥；
国内外企业管理风格
中国企业管理现状－秘书制管理 德国企业管理现状－助理制管理 美国企业管理现状－经理制管理
组织结构设计的逻辑图 战略（规划和决策）
业务特点 / 业务管理模式 工作流程与制度 岗位责任体系（岗位设计）
客
户
供应商
组织结构设计的步骤 组织结构诊断
根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断 优化业务流程
确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程 确定部门职责
根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等 确定岗位职责
根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计 审计管理规范
根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系 工作分析
根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书 配备人员
根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。
组织管理的核心- - 岗位和流程的关系
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组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。
•
流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。
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流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。
组织管理的核心- - 流程和制度的关系
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流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。
•
制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。
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流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
组织管理与执行力
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制度解决的是 是与非的问题（能不能做）
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流程解决的是 前与后的问题（操作过程）
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岗位解决的是 职与责的问题（谁去做）
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工作标准解决的是 好与坏的问题 （做到什么程度）
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考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的 差距问题。
规范化管理的成功取决于执行力：
执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
整分结合原则。
在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则。
既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则。
岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
组织构建- 岗位设计的原则
主要工作：
平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
需要利用什么资源和工具：
为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
能力要求:
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
业绩考核：
该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
汇报关系：
该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量：
这个岗位需要处理多大的工作量? 岗位设计考虑的主要内容
流程设计主要使用的方法
参照法
案例法
专家法
价值链法
职责细分法
调查法
基于价值链的流程设计
业务流程
管理支持流程
安全保卫管理 行政后勤管理 财务管理 人力资源管理 质量、设备管理 研发管理 采购管理 库存管理 生产管理 营销管理 规划管理
流程目录（一）
6.3.1 综合部 6.3.1.1
发文流程 6.3.1.2
收文流程 6.3.1.3
请示审批流程 6.3.1.4
办公设备、办公软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1
临时出入证件管理流程 6.3.4.2
车间参观流程 6.3.4.3
职业健康检查流程 6.3.2 规划财务部 6.3.2.1
战略规划流程 6.3.2.2
年度综合计划制定流程 6.3.2.3
部门绩效目标制定流程 6.3.2.4
综合统计运作流程 6.3.2.5
预算编制流程 6.3.2.6
预算调整流程 6.3.2.7
资金使用计划管理流程 6.3.2.8
成本核算流程 6.3.2.9
主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 ...