如何优化组织架构3篇

如何优化组织架构3篇如何优化组织架构　SVA/010706/SH_MP_Version3(2000GB)机密完善组织架构、优化管理流程管理流程上海广电股份有限公司最终项目汇下面是小编为大家整理的如何优化组织架构3篇,供大家参考。

篇一：如何优化组织架构

A/01 0706/SH_MP_Version 3(2000GB)机密完善组织架构、 优化管理流程管理流程上海广电股份有限公司最终项目 汇报会二OO一年七月 六日此报告仅供客户内部使用。

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　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)讨论内容¶项目 介绍¶组织架构远景1¶改革方案实施推进时间表

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)项目 内容及背景介绍诊断（2周）实施规划（1周）项目 汇报会项目 汇报会主要成果• 了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法• 评估现业务组合的财务业绩及商业前景• 分析现组织架构及管理流程可能的问题流程可能的问题• 提出整体业务组合（事业部）

　的初步方案• 就合并、 剥离和优先收购的项目 提出建议• 就总体组织架构和20个主要职位提出建议• 20个主要职位的岗位描个主要职位的岗位描述， 关键业绩指标和业绩合同*• 有关关键管理流程的修改方案和实施步骤*• 新业务投资管理方法*• 改善资金管理的举措*• 改善销售中心现金状况的分析*• 建议实施时间表• 综合审议意见提出修改后的方案后的方案项目 汇报会设计业务组合及组织架构（5周）2主要活动• 访谈各级管理人员• 分析财务数据及商业计划• 听取亚商的分析和看法• 寻找麦肯锡内部资料及专家意见• 综合各项分析提出讨论方案• 与管理层及专家探讨、修改方案• 分析和测试各方案的可操作性及风险• 提出实施中人员 、 资源、时间要求及关键步骤• 完成收尾分析工作• 澄清各项疑问• 疏通决策过程• 完成工作移交*

　这些内容未包括在今天汇报文件中， 请另 见附录文件

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)讨论内容¶项目 介绍¶组织架构远景3¶改革方案实施推进时间表

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)概述• 为实现向IT产业转型战略目 标， 广电股份需加强OEM业务、 品牌终端产品业务、 以及网络产品与服务业务， 从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。

　建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理4• 考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难， 组织架构的调整宜分步进行• 广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变， 并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材， 坚决推动对广电未来至关重要的关键改革措施， 如金星OEM转型和销售中心的彻底改造

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)广电股份的战略方向需要在多层面上实施品牌终端产品业务网络产品与服务业务• 加强终端产品开发• 迅速加强品牌营销与销售能力迅速加强品牌营销与销售能力• 加强网络产品的研发• 发展与建立稳定的客户关系• 加强产品与服务业务之间的协调配合向IT产业转型52005年OEM业务• 妥善的调整方案• 迅速实施• 稳定过渡待调整业务• 迅速培养OEM业务的核心技能• 整合生产• 整合职能功能现状

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求战略举措• 加强OEM业务成功要素• 精益生产• 达到国际标准的质量管理• 有竞争力的采购成本• 有效的客户获取及客户管理• 有效的配送及存货管理组织要素• 高效、 精简的生产机构及制造流程• 一流的质量管理体系• 有规模的采购• OEM营销能力， 特别是国际市场开发能力• 合格的物流管理体系6• 加强品牌终端产品业务• 加强终端产品开发• 迅速加强品牌营销与销售能力• 良好的服务， 物流及货款管理• 成功的市场营销能力• 高效的销售网络及销售队伍• 相应的组织支持• 加强网络产品与服务业务• 加强网络产品的研发• 发展与建立稳定的客户关系• 加强产品与服务业务之间的协调配合• 以产品为业务单元的高度独立的管理体制， 吸引人才及培养创造力• 产品之间以及产品与服务之间的协调

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)广电股份目 前的组织架构仍有较大差距主要变化• 开展尝试营业本部模式， 业务开始划分成块：

　终端产品营业本部、 网络设备营业本部与分公司管理委员会董事会总经理董事会秘书处副总经理/总经理助理股东大会监事会广电股份管理委员 会非常设组织机构7• 仍有一定数量下属公司未划在块内， 直接面对总经理• 下属公司自 成体系，未能贯彻OEM战略，发挥采购、 生产和销售的整合效应分公司网络设备营业本部终端产品营业本部子公司分公司管理委员 会子公司总经理办公室财务部审计室资产管理部人力资源部投资规划部法务部监察室企业文化部技术中心子公司主要问题

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)确定切合实际指导原则可持续性循序渐进， 稳步得根本步取得根本性的变革成功8可操作性有实效性

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)广电股份远景组织架构建议 – 总体法人实体总经理总会计师/财务中心负 责人财务财务人事人事技术开发SVA终端产品事业部负 责人财务财务人事人事SVA品牌营销OEM事业部负 责人SVA 风险投资事业部负 责人网络业务事业部负 责人财务业务拓展电子采购事业部*负 责人ITIT人事人事技术开发人力资源办公室战略发展供应商管理预算/管控资金管理会计核算财务中心9所有参股子公司**SVA品牌网络产品公司网络建设与技术服务公司创业公司订单/物流OEM售后服务生产管理OEM销售售后服务物流采购SVA销售公司财务市场开发运作产品开发OEM生产基地技术中心监察审计信息文化法律事务*当供应商管理部的电子采购平台已经建立， 而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现， 且对外提供采购服务时才设立该事业部， 否则该业务留在供应商管理部内战略发展部仅对参股企业进行日 常管理和支持， 有关参股子公司增资、 撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策， 战略发展部门提供基本分析依据； 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、 财务部门和战略发展部综合参与**

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题建议1.业务的重新组合• 将股份公司下属分公司、 全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归OEM、 SVA终端产品、 网络业务、 风险投资和电子采购事业部• 待调整业务划入综合业务部， 并尽快完成处理工作• 中外合资参股子公司由战略发展部进行日 常管理和支持， 有关参股子公司增资、 撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据； 参股子公司中方总经理的考核由人力资源部门、 财务部门和战略发展部综合参与1 02.总部职能部门的划定和功能加强• 调整公司总部部分职能部门的职责划分– 建立改革推进部， 推行新的组织架构和管理流程– 明确信息文化部的IT服务和支持职能– 合并原监察部和审计部成立监察审计部– 撤销投资发展部和资产管理部， 其主要职能归并入新建的战略发展部– 明确股份公司技术中心的定位， 及其与事业部、 业务单位技术开发部门之间的职责分工• 加强关键部门功能– 原财务部扩大为财务中心， 加强财务管控及经营预算的能力和力度– 强化战略发展部功能， 建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)组织架构转型过程中作出的关键决策关键问题建议3.规范管理流程4.核心业务能力的加强• 实施推广新的战略规划、 经营计划/预算流程• 建立合理高效的人力资源管理流程和业绩考核制度• 提高品牌营销能力：

　根据战略发展方向， 重组广电销售中心， 合理收缩销售网络， 对外招聘中高级营销人才， 集中力量发展重点区域， 将销售中心逐步提升成专门从事SVA自 有品牌终端产品开发、销售的SVA终端产品事业销售的终端产事• 实现OEM业务的转型：

　加强OEM销售能力、 整体采购能力、 精益生产能力， 逐步实现可共享资源的深度整合， 建立一体化的集中生产基地， 不断提高技术开发能力， 向ODM演化• 建立电子采购能力：

　在提高OEM业务整体采购能力的过程中， 充分利用电子商务平台， 逐步形成高效的电子采购能力， 并在条件成熟时向股份公司外的生产企业提供采购服务• 培育网络业务拓展能力：

　网络业务事业部建立专属的业务拓展部门不断获取新的网络业务发展机遇、 开拓网络产品和服务市场• 建立风险投资管理能力：

　引进风险管理专业人才， 制定合理有效的激励机制； 形成科学系统的项目 筛选、 管理和运作流程11

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)广电股份的远景需要采用事业部的组织架构投资控股架构事业部架构直接运作架构广电股份应采纳的组织架构方式1 2• 股份公司对下属公司以投资为目 的， 不直接参与具体经营主要特征• 股份公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享• 股份公司可有重点地直接或非直接参与下属企业具体经营运作• 股份公司下属业务属同一产业• 股份公司直接参与下属企业具体经营

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)事业部的关键特征• 具有一个清晰的市场定位和目 标– 客户– 产品与服务– 地理位置– 技能与经营水平– 竞争者• 负 责制定其战略， 以达到业绩上的目 标1 3• 事业部是利润中心对盈亏负 责， 完成财务、运作和市场等关键业绩指标的目 标P&LP&LP&LP&L损益损益关键业关键业绩指标绩指标• 在总经理的授权下， 决定人、 财、 物资源的安排

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)广电股份远景架构中各事业部的职能及产品职能总经理OEM事业部SVA终端产品事业部• SVA品牌的家电及信息终端产品的研发• SVA的品牌管理及产品营销• SVA品牌的终端产品销售SVA网络事业部• 开发、 生产、 及销售SVA品牌的网络产品• 网络建设与技术服务（“三网合一” ）SVA 风险投资事业部• 按风险投资的模式为股份公司做战略性投资， 或协助其它事业部的投资举措• 扶植创业公司的成长• 当创业公司业务成熟后把其发展成为公司主营业务的一部分，或者实施公司利益最大化的退出策略• 着重于新产业的投资， 为公司带来新业务增长点， 或通过资本运作使公司价值最大化• 可以各种方式与外部投资机构共同投资SVA电子采购事业部• 为公司内事业部及公司以外其它企业提供电子采购平台• 采购交易中的物流包括运输与仓储等服务• OEM生产家电及信息终端• OEM销售• ODM， 产品制造工艺开发• 相关核心元器件的研发、 生产和销售1 4产品举例产品定位标准• 以SVA为品牌面向消费者的音像频产品（DRTV， DMD，PDP等）• 面向机构用户的SVA品牌信息终端产品• SVA品牌的终端产品• 品牌是销售的主要驱动因素• 产品之间有很大程度上可共享的销售渠道• SVA网络产品（以太网交换机， 网络安全系统、 无线宽带、 光纤设备等）• 宽带网系统建设与技术服务• 拥有自 主知识产权的信息网络产品• 产品销售主要取决于产品质量以及与关键客户的长期稳定关系• 服务业务着重于为客户提供网络系统解决方案• 通信用IC 芯片 创业公司• 所有家电、 信息终端及网络终端产品生产中所需的元器件交易服务• 元器件价格谈判与确定• 元器件交易中的物流服务• 供应商认证• 视频终端（DRTV、DMD、 PDP、 LCD、DVD等）• 通讯终端（电话、 机顶盒、 Cable Modem）• DRTV光机、 DRTV、PDP机板电路等• 所有音视频与信息终端产品• 产品技术已经完全或几乎完全产业化• 拥有自 主知识产权的核心元器件

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)/=管理组织结构通常不同于法律结构• 根据对经营运作的管理权及责任而划管理权分的组织结构管理组织结构• 根据法律上的资产拥有权和控制权而拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构是否建立法人结构的主要考虑因素• 风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮人有限责任的特点帮助股东规避经营风险• 税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税• 运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作， 或合资合作企业运作的要求1 5责任而划• 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、 业绩考核和关键岗位的任免机制实现的• 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的

　SVA/01 0706/SH_MP_Version 3 (2000GB)事业部独立法人结构的四种方案方案一方案二• 整个事业部为一个独立法人• 事业部内部无其它独立法人• 各下属业务单位分别为独立法人• 事业部非独立法人• 下属业务单位（独立法人）

　通过外包管理形式使用事业部的职能结构• 整个事业部为一个独立法人• 各下属业务单位分别为独立法人• 下属业务单位（独立法人）

　通过外包管理形式使用事业部的职能结构• 事业部及事业部以下不设独立法人• 包含多个事业部的股份公司为独立法人描述事业部下属业务单位事业部下属业务单位方案三事业部下属业务单位事业部下属业务单位股份公司方案四独立法人1 6• 整个事业部为唯一的独立法人有利于事业部内业务的整合协调• 事业部需承担内部所有业务单位的经营风险• SVA 电子采购事业部部• 下属业务单位经营风险规避作用• 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理• OEM 事业部• SVA 终端产品事业部• SVA 网络事业部• 下属业务单位经营风险规避作用• 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理• SVA 风险投资事业部部• 事业部...

篇二：如何优化组织架构

举措规划期目标措施分解组织架构优化与内控完善并举，丰富海南信息化支撑手段，建设全面的风险管控机制完善基础管理，助力采购支撑能力提升优化组织架构，完善内控流程及规范采购制度借力集团MSS系统上线，提升信息化基础支撑能力建立贯穿全程的“点刹”式风险管控机制重点工作 完善基础管理建设，做好采购支撑服务52016年重点工作123

　 以模块化分工为依托，以流程化管理为保障，将IT基础建设、风险管控纳入海南组织架构管理，保障采购工作稳步进行时，提升管控效率与风险管控能力重点举措1: 优化组织架构，完善内控流程及规范采购制度岗位职责与人员配比优化 采购部适当稳步进行人员扩编，优先补充采购人员，缓解当下采购工作量大，人员服用严重的问题 剥离管理与操作，设定专门的管理考核岗位，进行采购全流程的监督管理 新增支撑协同小组，将涉及到采购操作之外的信息支撑、风险管控纳入采购组织架构管理，实现实时动态指导与支撑采购工作 模块化分工之下进一步细化，完善专业化分工与人员配备组织能力提升 加强与需求部门、物流部门等协作，进一步在操作细节上明确调度管理部的职责及配合要求 建立人力资源评测体系，对员工进行能力评测，扩大资格认证范围，优选出一批优质员工组成专家队伍 通过多层面的采购培训及知识共享，提升采购人员专业技能和业务能力，确保人员技能与其职责分工得以匹配，保障采购工作顺利进行完善内控流程及规范采购制度，提高操作水平 理顺集中MSS系统上线后采购流程，修订海南公司采购管理实施办法，完善内控流程及规范采购制度； 完善质量管理相关制度规范； 完善物流管理相关制度规范规划期重点举措 以模块化分工为主导相关政策 采购 质量 物流中国电信海南公司采购管理办法 √ √ √非通商品电商合作采购 √ √中国电信海南公司供应商管理办法√中国电信海南公司物资采购质量投诉管理办法√ √中国电信海南公司招标投标管理办法√中国电信海南公司物资管理办法 √中国电信海南公司仓储实施细则 √ √ 以内控管理制度完善为依托

篇三：如何优化组织架构

漫其悠远

　2020/3/30 某公司组织结构优化方案 案

　路漫漫其悠远

　目 目

　录  一、项目进度

　 二、组织优化方案概述

　 三、成飞集团战略明晰

　 四、成飞集团管理模式定位

　 五、成飞集团组织优化方案

　 六、方案实施障碍评估及解决途径

　 七、下一步工作计划

　路漫漫其悠远

　按照预定计划，项目组基本完成了项目第一阶段的工作

　周

　1

　 2

　 3

　4

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　11

　12 终期汇报 一期汇报 二期汇报 项目启动 管理模式确定 组织优化方案制定 深度访谈 战略明晰 阶段一 一 阶段二 二 阶段三 三 薪酬激励制度建立 流程和制度诊断 核心流程优化 人力资源规划 组织优化方案制定阶段 核心制度优化 绩效考核方案

　路漫漫其悠远

　目 目

　录  一、项目进度

　 二、组织优化方案概述

　 三、成飞集团战略明晰

　 四、成飞集团管理模式定位

　 五、成飞集团组织优化方案

　 六、方案实施障碍评估及解决途径

　 七、下一步工作计划

　路漫漫其悠远

　组织优化方案的思路简介  战略明晰的核心内容：使命、愿景、业务规划及业务战略目标；  集团管理模式：战略管理型？操作管理型？财务管理型？  核心流程梳理的重点：战略规划、经营计划、财务管理、人力资源管理、营销等；  组织优化：点面结合、重点突破，集团总部机关是本次组织优化重点。

　提升组织效率 组织架 构优化 组织职 能优化 核心岗 位设置 晰 晰 战 战 略 略 明 明 理 理 核 核 心 心 流 流 程 程 梳 梳 位 位 管 管 理 理 模 模 式 式 定 定 核心流程 优化

　路漫漫其悠远

　在组织优化方案中共提出了五大核心观点 1. 建立完善规范的法人治理结构，通过“ 双保险机制” ，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现资本性目标夯实基础。

　• 第一重保险：做实董事会，组织上通过战略发展委员会和董事会办公室的设立来实现； • 第二重保险：强化集团内控机制，组织上通过新设预算和审计委员会、法律审计部和强化财务部的预算管理职能来实现，制度上通过考核来保证。

　2. 为了实现“ 航空为本” 的战略意图，根据目前航空业务的发展现状，建议集团对航空业务采取操作型的管理模式，通过组织设计和职能配置使航空业务得以实现人、财、物、生产制造、技术和研发资源的共享，从而达到整合集团资源，降低成本，提高效率，促进军机和民机业务协同成长的目的。

　3. 适应市场竞争的要求，强化了集团层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业快速由“ 橄榄型”企业向“ 哑铃型” 企业的转变。

　4. 强化了战略型人力资源的理念，从组织职能整合上变人力资源的分散管理为集中系统管理。

　5. 强调企业文化的战略地位，把企业文化的研究规划职能提升到了董事会日常工作层面上，在组织上通过在董事会办公室下设置企业文化科来来保证实现。

　路漫漫其悠远

　目 目

　录  一、项目进度

　 二、组织优化方案概述

　 三、成飞集团战略明晰

　 四、成飞集团管理模式定位

　 五、成飞集团组织优化方案

　 六、方案实施障碍评估及解决途径

　 七、下一步工作计划

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　成飞46 年的发展历程，谱写了一曲成飞人的奋斗之歌 1958年

　建厂 1972年

　成飞军机首次实现出口 1988年

　歼7M获国家授予大型复杂武器装备的第一枚金牌 1998年

　型号工程首飞成功 1964年

　工厂试制的第一架飞机首飞成功 资料来源：《成飞历史上的今天》 1988年

　涉足民机转包生产 1996年

　实现MD90-30型机头首架交付 1999年

　A320首架部件交付 1998年

　首架干线机部件交付

　1995年

　通过质量体系认证 1990年

　成飞公司获国家质量管理奖 •

　成飞已有 46 年的历史，军机制造历史悠久

　•

　民机制造已获欧美市场认可，并具备九十年代国际民机大部件制造能力

　•

　CIMS 应用技术国内领先

　1981年

　首次采用数控绘图技术 1988年

　成飞CIMS工程列入国家重大科技开发项目 1995年

　获“CIMS应用领先企业”奖 2001年

　获“航空CIMS工程”集体立功奖 • 已建立健全的质量管理体系

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　在促进国防军事现代化建设方面建立了不可磨灭的功绩 资料来源：公司年鉴 1955 年 1964 年 1966 年 1970 年 1978 年 1988 年 1998 年 2003 年 建厂 歼 歼5 甲 歼教5 歼 歼7 歼 歼7I 歼 歼7M 歼 歼7EB 超 超7 型号

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　企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到 26.6 ％

　时间 •公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元 ； •40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架； •公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作 ； •公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目 。

　销售收入 入 单位：亿元

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　通过对航空业的环境分析，可以发现成飞发展面临很多机会 • 恐怖主义和国际区域争端加剧使各国军备需求增加 • 美国911事件、SARS疫情等使航空运输业备受冲击 • 各国航空工业竞相合并重组，提高核心竞争力 • 国家鼓励国企主辅分离

　• 中航一集团实施“大集团”战略和精化分立

　 国际航空产品市场民用飞机市场趋冷、军用飞机需求量增大

　• 台海局势存在很大变数 • 国家加大军备资金投入 • 科技发展促使空军成为21世纪军事力量的核心

　 空军对军机，尤其是先进战斗机的需求不断增加

　• 911事件使国际民航运输业受挫，减少民机订货 • 中国加入WTO、西部大开发等促使商贸活动频繁，旅游业快速发展，都使中国乘机需求增加，使中国运输业增加飞机订货

　 在全球民机市场趋冷的情况下，中国却是一个快速增长的市场区域

　• 中国民机市场快速增长，国际知名的民机公司重视对中国市场的开拓，按照补偿贸易的原则，会增加向中国的转包部件订货 • 国内航空制造业开始大力发展国内支线飞机

　 中国民机制造业市场前景广阔

　顺应国际航空业发展趋势，国内各航空企业亟待调整产业机构，优化资源配置，提高核心竞争力

　1 1

　2 2

　3 3

　4 4

　5 5

　路漫漫其悠远

　但成飞在当前迅速发展并具有巨大发展潜力的民机市场上的资源能力还相对薄弱 成飞的市场资源状况

　弱 强 注：上述评价是指成飞与竞争对手比较结果，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，经充分讨论后确认 • 营销队伍实力

　• 外贸机

　• 销售

　• 渠道

　• 市场

　• 覆盖面

　• 品牌

　• 美誉度

　• 品牌

　• 知名度

　• 民用机

　• 军用机

　• 总体水平

　• 顾客

　• 忠诚度

　市场资源资料：

　成飞与中国空军装备部建立了良好的长期业务关系 军机先后出口巴基斯坦、缅甸、伊朗、约旦、津巴布韦等16个国家 与欧洲空客、美国波音、前麦道公司等国际知名民机制造公司建立了良好的业务关系 下属业务单元——成飞集成与国内年产一万辆以上的汽车制造厂均建立了良好的业务关系 

　资料来源：《2003年成飞年鉴》

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　同时，成飞具有较好的内部资源基础，但由于受原国有计划经济体制的影响，成飞对资源管理的能力还有待于提高 成飞的内部资源与管理能力

　注：上述评价是指成飞与竞争对手比较，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，讨论后确认的 • 

　• 

　• 

　• 

　• 良好

　• 政府

　• 关系

　• 

　• 人力

　• 资本

　• 

　• 生产

　• 成本

　• 

　• 资金

　• 条件

　• 技术

　• 基础

　• 差

　• 中等

　• 

　• 

　• 

　• 战略

　• 管理

　• 管理

　• 机制

　• 经营

　• 效率

　• 生产

　• 设备

　• 基础

　• 设施

　 经济实力：资产总值达50多亿。

　 人力资源：

　工人中高级技师占0.2%，技师占2.6％；技术和管理人员中高级职称人员占14.4％。

　大专及以上学历的人员占38％。

　30岁以下的人员占41％。

　 设备资源：成飞拥有大批数控加工设备，90年代以后的设备占43％。

　 技术实力：数控加工、复材成型、喷丸、无损检测、热表处理等工艺达到或接近国际水平。

　 信息化：内部拥有千兆计算机网络，自行开发了工程信息系统、管理信息系统和质量管理系统，实现了CAD/CAPP/CAM系统集成。

　

　 资料来源：《2003年成飞年鉴》

　路漫漫其悠远

　尽管如此，成飞集团所肩负的使命却是沉甸甸的…

　释义：

　1. “使命”是一个组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在。

　2. 成飞集团的存在在于它是一个以航空制造业为主业，为国家和社会提供价值和服务的组织。

　3. 在一个市场竞争日趋激烈的环境中，个体组织的成长必然促进行业结构的优化，带动行业的成长，从而使个体组织和行业形成了相互依赖、相互促进的关系。

　4. 成飞集团通过为国家和社会提供高质量的航空产品、推动行业进步而实现自己的价值和使命。

　使

　命 成飞集团主要致力于为国家和社会提供高质量、高性能的航空产品和服务，推动中国航空产业跻身国际先进行列！

　路漫漫其悠远

　成飞集团已确立了自己的愿景 为了实现上述愿景目标，成飞集团需要在三个方面进行努力

　：

　1. 在成飞当前的核心业务领域内获得国内行业领导地位； 2. 在全球市场范围内把握市场机遇，在高速增长的业务领域内获得战略性成长； 3. 按照最高的行业标准进行经营和管理，追求卓越。

　愿

　 景 用5 5 — 10 年的时间，将成飞建设成为国内领先、国际知名、以航空制造业为核心业务并在相关领域拥有重要市场地位的现代化企业集团。

　路漫漫其悠远

　通过SWOT 分析，发现成飞集团机会和风险同在、优势和劣势并存

　W1 民品发展过缓，在总额中所占比重过少 W2 民机市场资源较弱 W3 管理体制僵化，企业整体运营效率较低 W4 用人机制不灵活，缺乏有效的激励约束机制 W5 员工缺乏市场意识和竞争观念 W6 企业产品成本较高 W7 融资渠道相对单一，造成资金链紧张 • (T1,T4- - W2): 扶持和培育个别成长性好、盈利能力强的民品业务

　• (T2- - W3): 进行机构改革，提高运营效率

　• (T5- - W6): 推行精益制造，加强全面预算管理，持续降低运营成本

　• (T6- - W4): 优化绩效考核模式，全面加强人力资源管理

　•

　(T2 – W2,W5): 加强市场营销管理, , ，建立为客户创造价值的经营理念

　劣势

　（W W ）

　机

　会

　O O

　• (03- - W1,W2): 加大民机发展力度

　• (04,05- - W7): 充分利用合资、职工持股、股权多元化等方式融入非航空产品发展所需用资金

　• (05- - W3,W4,W5) 非航空产品通过股权多元化和民营机制的引入，提高员工的市场意识，改善用人和激励机制，提高运营效率和效益

　风

　险

　T T

　SWOT

　优势

　（S S ）

　S1 与军方保持良好客户关系 S2 在国内外贸机市场上居领先地位 S3 产品品牌较好 S4 较强的战斗机改制能力 S5 飞机制造的关键技术水平较高 S6 CIMS技术应用国内领先 T1 军机订单不确定因素多 T2 军品的市场逐渐出现竞争 T3 军机订单逐渐演变为多品种、小批量 T4 近期国际民机市场趋冷 T5 客户施加的降价压力越来越大 T6 四川经济的快速发展，引起成飞的人才流失 O1空军对军机，尤其是先进战斗机的需求增加 02 国际社会区域动荡和恐怖活动加剧使各国军机需求增加 03 中国民机制造业市场前景广阔 O4 西部大开发政策改善了当地投资环境 05 近两年国家和当地政府对国企主辅分离改制给予政策支持 • (01,02- - S1,S2,S4,S5): 以军机业务为核心

　• (03 － S3,S5) : 积极拓展民机业务

　• (T3- - S6): 充分运用信息管理技术提高生产协调管理能力

　• (T2,T3- - S3): 采取 “ 生产一代，研制一代，预研一代，探索一代 ” 的方针，形成有层次、多品种、市场导向的军机产品体系

　路漫漫其悠远

　从现有业务来看，成飞集团已形成了多层次业务结构雏形 弱

　强

　培育型业务: :

　准确进行定位 ，加大投入 ， 扶持其发展

　巩固型业务: :

　巩固现有地位 ， 获得稳定的现金回报

　核心业务: :

　极具潜力 ， 加大投入 ， 重点发展

　业务核心竞争力

　大

　小

　市场增长潜力

　军机

　汽车模具

　柴油电喷

　包装机械

　维持型业务: :

　有选择的发展

　洗涤设备

　民机

　路漫漫其悠远

　成飞集团审时度势，通过趋利避害、扬长避短的慎重选择，确定了 “ 航空为本、军民结合、以军为主、协调发展 ” 的发展战略

　非航空 10 亿 资源平台

　核心业务（军机/ / 民机）

　巩固性业务（汽车模具）

　培育性业务（柴油电喷）

　• 集中最好的资产设备 • 保证业务单元的销售 • 优化人员配置 • 避免过多的追加投资 • 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 • 加大研究开发力量 • 迅速开发业务 • 优化人员配置

　路漫漫其悠远

　并且已经制定了2005 年销售收入50 亿，2010 年过100 亿的宏伟蓝图 893 157 968 190 831 219 1,124 256 1,415 295 1,760 370 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1,050 1,158 1,050 1,380 1,710 2,130 航空产品 非航产品 销售收入 （百万元）

　5,000 2005 1,000 10,000 军机60亿元，民机3亿元 柴油电喷30亿元

　2010

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　目 目

　录  一、项目进度

　 二、组织优化方案概述

　 三、成飞集团战略明晰

　 四、成飞集团管理模式定位

　 五、成飞集团组织优化方案

　 ...

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